Företag
LINAK är ett privatägt danskt tillverkningsföretag specialiserat på linjära ställdon. VD och ägare, Bent Jensen, tog över efter sin far 1976; sedan dess har företaget expanderat från sju anställda till mer än 2000 i 35 länder.
Med tanke på företagets historia finns det en stark kultur och stor stolthet över den framgång som de anställda skapar, och med en viktig närvaro och betydande produktion i den lilla staden Guderup på södra Jylland representerar företaget det bästa av dansk tillverkning.
LINAK är uppdelat i fyra divisioner, varav en är DESKLINE. DESKLINE är specialiserat på ställdon för ergonomiska skrivbord. Som svar på den snabbt växande försäljningen, bristen på arbetskraft och begränsningar av fabrikens storlek har DESKLINE-divisionen inlett en satsning på produktionsautomation där så är möjligt. Fabriksprocesserna har optimerats genom att införa LEAN-principer, och produktionscellerna drivs i treskift under högsäsong.
Pilotprojektet
Pilotprojektet initierades som ett svar på lärdomarna från de första fem automationsprojekten där kapaciteten utökades utöver de nuvarande halvautomatiserade produktionscellerna genom att lägga till helautomatiserade celler baserade på robotar. Dessa projekt ansågs vara framgångsrika när det gällde att nå produktionsmålen och den kvalitet som krävdes, men projekttiden var för lång och kostnaderna steg från projekt till projekt på grund av ökad komplexitet och högre krav från LINAK.
Projektets omfattning definierades som specifikation, design, inköp, installation och driftsättning av en robotbaserad automatiserad produktionscell som kan tredubbla den nuvarande produktionskapaciteten. Projektet initierades av chefen för DESKLINE-divisionen, och DESKLINE Operation Manager utsågs till projektägare. Projektledaren valdes utifrån kriterierna att han hade drivit automationsprojekt tidigare och att han hade erfarenhet av att arbeta med leverantören för det aktuella projektet.
Leverantören hade levererat de flesta av de senaste automationsprojekten, och ett viktigt element att arbeta med i projektet var kund/leverantörsrelationen, som bedömdes som bra men inte nödvändigtvis effektiv.
Projektets resultat
- Mål: Genomförandetid på maximalt 9 månader (38 veckor) från projektstart (kick-off med en leverantör) till avslut (Site acceptance test på LINAK:s fabrik)
Mål: Genomförandetid på maximalt 9 månader (38 veckor) från projektstart (kick-off med en leverantör) till avslut (Site acceptance test på LINAK:s fabrik) Resultat: Reducerat från en ursprunglig plan på 60 till 39 veckor - levererat på 40 veckor. - Mål: 25% kostnadsreduktion på timmar från leverantör jämfört med ett liknande pågående projekt
Resultat: Den nuvarande förväntningen är en besparing på mindre än 20%, men det är oklart hur mycket som är relaterat till återanvändning av design från andra projekt och återanvändning av kontrollprogramvara, och hur mycket som är relaterat till elimineringen av ett fabriksacceptanstest. Det pågår en diskussion om vilken baslinje som projektet ska jämföras med .
- Mål: LINAK:s LEAN-kontor ska kunna replikera metoden på andra projekt efter att pilotprojektet har slutförts
. Resultat: Utmaningar på grund av personalbyte på LEAN-kontoret. Managementkontrakt infördes för att driva på ledarskapsbeteendet i nya projekt. - Mål: Leverantören anammar metodiken och är villig att genomföra projekt på samma sätt igen
- Mål: Leverantören anammar metodiken och är villig att genomföra projekt på samma sätt igen
- Mål Resultat: Över förväntan, eftersom leverantören inför visuella planer i hela projektorganisationen och övertygar sina andra kunder om att använda en liknande metodik.
De tre kärnelementen i Half Double-metoden, Impact, Flow och Leadership, skräddarsyddes specifikt för att passa såväl LINAK-projektet som leverantören av den automatiserade produktionscellen.
Impact case och uppföljning av KPI:er för att säkerställa impact: De två viktigaste drivkrafterna i impact case var:
- i
- i) ju snabbare produktionsomställningen från manuell till automatiserad produktion går, desto snabbare kan LINAK dra nytta av den betydligt lägre enhetskostnaden, och
- ii) effektivitetsförbättringar på leverantörssidan skulle minska kostnaden för projektgenomförandet.
I de inledande workshoparna diskuterades kortfattat en gemensam kostnads-/nyttomodell för projektet, men man gick inte vidare med detta.
Utformningen av effektlösningen i inledningen av projektet: Utformningen av effektlösningen för projektet utvecklades under de tre första workshopparna mellan LINAK och leverantören: workshoppen för projektinitiering, workshoppen för projektplanering och kick-offen för projektet. Idéerna kom från en blandning av tillbakablickar på tidigare projekt och från att utmana den nuvarande projektmodellen med hjälp av en rad what-if-frågor.
Kärnidén var att ta en annan syn på projektrisk och acceptera fler risker relaterade till hastighet men acceptera att den totala kostnaden för projektet inte skulle vara fast. Flera viktiga principer i den nuvarande projektmodellen justerades därför i enlighet med detta.
- Omedelbart efter kick
- Omedelbart efter kick-off fick projektsponsorn klartecken från LINAK:s VD att leverantören kunde påbörja detaljutformningen av lösningen baserat på ett preliminärt business case och leverantörens icke-bindande beräkning av projektkostnaderna. Leverantören skulle kompenseras på kostnads- och materialbasis. I ett standardprojekt påbörjas inte utformningen förrän ett fastprisavtal för hela projektet har ingåtts.
- Leverantören gick med på att beställa tre standardrobotar med lång ledtid och tog därmed risken att behöva lägga dem på lager om projektet avbröts.
- LINAKs VD godkände också en tidig investering i vissa kritiska och dyra komponenter med lång ledtid för att minska väntetiden under monteringen.
- Fabriksacceptanstestet på leverantörens fabrik hoppades över för att minska kostnaderna och spara tid, och slutmonteringen gjordes direkt på LINAKs fabriksgolv. Risken är att driftsättningen kommer att ta betydligt längre tid och bli dyrare eftersom specialisterna från leverantörerna är baserade tre timmars bilresa från LINAK.
Allokering av kärnteam
Kärnteamet består av LINAK:s projektledare, leverantörens projektledare, de ledande ingenjörerna från leverantören samt nyckeltekniker. Allokeringen för alla teammedlemmar är hög, med förbehållet att det finns perioder då inte alla har uppgifter att lösa. Ett exempel är monteringschefen hos leverantören som kommer att vara 100% allokerad under en viss period, men har nästan inga uppgifter under de tidiga och sena faserna av projektet. Från början bestod kärnteamet av fyra personer från leverantören och LINAK:s projektledare.
Fast projekthjärtslag för interaktion med intressenter
På grund av att projektdeltagarnas fördelning ändras över tiden utvärderas det vid varje ny sprint vem som ska vara en del av varje interaktion, t.ex. återkoppling av lösningar eller daglig standup. Det finns fler deltagare än vad både LINAK och leverantören normalt skulle välja, eftersom frekvent interaktion och feedback är nyckeln till snabbare framsteg än normalt i projektet. Sex viktiga händelser definierades som endast krävde mindre anpassningar till den allmänna Half Double-metoden. Den största skillnaden jämfört med andra Half Double-projekt är förmodligen den betydande närvaron av seniora medlemmar från leverantören i nyckelhändelserna.
Pulskontroller
Pulskontroller genomförs varannan vecka med samma deltagare som i sprintplaneringssessionerna och med maximalt nio respondenter. Frekvensen valdes för att passa projektets puls och resultaten diskuteras vid sprintgenomgångarna var fjärde vecka och vid en av "planera nästa vecka-sessionerna" däremellan. Detta visade sig vara en bra frekvens eftersom teamet kan ta itu med problem och vidta korrigerande åtgärder innan utmaningar uppstår.
Visuella verktyg och planer
I projektteamet ansvarar leverantören för att ta fram leverablerna, medan LINAK ansvarar för att fatta beslut och skapa designspecifikationen. De två företagen ligger dock tre timmars bilresa från varandra och måste därför ta hänsyn till restiden när de väljer och utformar verktyg. Till en början skapades sprintplanen på en fysisk affisch med hela teamet närvarande.
Det visade sig dock snart att aktivt deltagande i de dagliga och veckovisa Skype-sprintmötena var svårt för LINAK-teamets medlemmar. Teamet började använda ett verktyg som heter Virtual Visual Planner (VVP), som är en digital version av en sprintplaneringstavla. Verktyget fungerade mycket bra eftersom det behöll sprintstrukturen och gjorde det möjligt för alla teammedlemmar att ändra post-it-lappar i realtid samtidigt som mötet hölls via Skype. Verktyget är intuitivt och kräver ingen utbildning för att användas effektivt - och kan därför integreras i projektet utan problem. Verktyget stödde aktivt deltagande av alla teammedlemmar eftersom de alla kunde lägga till och ändra sina egna post-it-lappar i realtid. I monteringsfasen kommer planerna att vara posterbaserade eftersom teknikerna måste ha tillgång till dem utan att öppna en dator.
Samverkande projektledning
LINAK:s projektledare har engagerat sig djupt i leverantörens projektorganisation och tillbringat mycket arbetstid på plats hos leverantören. Den förståelse för leverantörens utmaningar som detta har lett till öppnar för en förtroendefull kund/leverantörsrelation där fokus ligger på att föra projektet framåt och utmana konstruktionsbesluten där så är lämpligt. Dessutom överbryggar detta tillvägagångssätt den "dem"- och "oss"-mentalitet som kan utvecklas i ett projekt av det här slaget.
Aktiv, engagerad och delaktig projektägare
LINAK:s projektägare prioriterar de fasta händelserna och arbetar ständigt för att uppnå maximal effekt. Projektägaren valdes eftersom han skulle ansvara för produktionen efteråt och snabbt kan fatta kritiska beslut som rör design och omfattning samt bedöma risker. Denna förmåga utnyttjades väl i projektet med viktiga beslut som fattades direkt vid workshopparna eller direkt efteråt.
Projektfinansieringen och det övergripande go/no-go-beslutet fattades på VD-nivå; projektägaren hade inte mandat att ändra den finansiella utvärderingsmodellen. Den största utmaningen i projektet är målet att minska projektkostnaden genom en mer effektiv produktion hos leverantören. Eftersom projektägaren inte har något direkt mandat krävs en nära och förtroendefull dialog mellan projektägaren och ledarna för leverantörens projektorganisation. Och kanske ett annat kontraktsparadigm.
Lokal översättning och anpassning till styrning
De viktigaste elementen i lokal översättning är relaterade till det faktum att två företag är involverade med en tydlig kund/leverantörsrelation men också en mycket tydlig agenda som fokuserar på ömsesidig framgång. Det finns många liknande projekt i pipeline och ett snabbt och effektivt genomförande med maximal effekt är avgörande för att LINAK ska kunna möta marknadens krav till ett konkurrenskraftigt pris. Den gemensamma förståelsen för detta etablerades och har gjort det möjligt för projektet att uppfylla deadlines och mål så här långt.
Projektet är ett LINAK-projekt, men eftersom leverantören har fler deltagare än LINAK i de flesta viktiga händelser, har projektet haft en betydande inverkan på leverantören. Leverantören har dock ett produktionsplaneringssystem där kostnadsoptimering är i fokus. I vissa fall påverkar detta ledtiden i produktionen; för att Half Double-projektet skulle kunna utvecklas optimalt skulle leverantören ha varit tvungen att ändra sitt produktionsplaneringssystem. Att införa en ny metod eller ett nytt system för produktionsplanering mitt i detta pilotprojekt bedömdes dock som alltför riskabelt, och skulle sannolikt leda till en längre total ledtid första gången.
Ett par berättelser från pilotprojektet
Ett par berättelser från pilotprojektet på LINAK
Fabriksacceptanstest - en historia om kvalitet, kostnader och personalresor. Det stod tidigt klart att om man hoppade över fabrikens acceptanstest (FAT) och pilotproduktionen hos leverantören kunde man minska projekttiden avsevärt och potentiellt spara kostnader om idrifttagningen gick smidigt. Det innebar dock att leverantörens nyckelpersoner skulle behöva tillbringa mer tid på LINAK och att kostnaden för arbetstimmar skulle öka i takt med rese- och logikostnaderna. Ledningsgrupperna på LINAK och leverantören kom överens om att hitta en lösning med delad risk, eftersom kostnaderna för resor och boende för LINAK:s anställda skulle minska.
Besök hos underleverantörer - acceptera inte standardledtid. Det stod klart att ledtiden för en viss måttbeställd komponent låg på den kritiska vägen och att detta blockerade många andra initiativ för att minska den totala projekttiden. Istället för att bara pressa leverantören besökte projektägaren underleverantören och diskuterade schemaläggningen. Detta aktiva tillvägagångssätt resulterade i en betydande minskning av ledtiden och öppnade för annan optimering.
Vi har en mängd olika Half Double-videor tillgängliga på Youtube och Vimeo.