Linak-Pilotprojekt

Unternehmen

LINAK ist ein dänisches Unternehmen in Privatbesitz, das sich auf Linearantriebe spezialisiert hat. Der CEO und Eigentümer, Bent Jensen, übernahm das Unternehmen 1976 von seinem Vater. Seitdem ist das Unternehmen von sieben Mitarbeitern auf mehr als 2000 in 35 Ländern angewachsen.

Angesichts der Geschichte des Unternehmens gibt es eine starke Kultur und großen Stolz auf den Erfolg, den die Mitarbeiter schaffen. Mit einer wichtigen Präsenz und einer bedeutenden Produktion in der kleinen Stadt Guderup in Südjütland repräsentiert das Unternehmen das Beste der dänischen Fertigung.

LINAK ist in vier Geschäftsbereiche unterteilt, von denen einer DESKLINE ist. DESKLINE ist auf Antriebe für ergonomische Schreibtische spezialisiert. Als Reaktion auf den schnell wachsenden Absatz, das knappe Angebot an Arbeitskräften und die begrenzte Fläche des Werks hat die DESKLINE-Division eine Produktionsautomatisierung eingeleitet, wo immer dies möglich ist. Die Fabrikprozesse wurden durch die Einführung von LEAN-Prinzipien optimiert, und die Produktionszellen werden in Spitzenzeiten im Dreischichtbetrieb gefahren.

Das Pilotprojekt

Das Pilotprojekt wurde als Reaktion auf die Erkenntnisse aus den ersten fünf Automatisierungsprojekten initiiert, bei denen die Kapazität zusätzlich zu den derzeitigen halbautomatischen Produktionszellen durch vollautomatische, robotergestützte Zellen erweitert wurde. Diese Projekte wurden als Erfolg in Bezug auf das Erreichen der Produktionsziele und der geforderten Qualität angesehen, aber die Dauer der Projekte war zu lang, und die Kosten stiegen von Projekt zu Projekt aufgrund der zunehmenden Komplexität und der höheren Anforderungen von LINAK.

Der Umfang des Projekts wurde als Spezifikation, Design, Beschaffung, Installation und Inbetriebnahme einer roboterbasierten automatisierten Produktionszelle definiert, die die aktuelle Produktionskapazität verdreifachen kann. Das Projekt wurde vom Leiter des Geschäftsbereichs DESKLINE initiiert, und der DESKLINE Operation Manager wurde zum Projektverantwortlichen ernannt. Der Projektleiter wurde nach den Kriterien ausgewählt, dass er bereits zuvor Automatisierungsprojekte geleitet hatte und über Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten für das betreffende Projekt verfügte.

Der Lieferant hatte die meisten Automatisierungsprojekte der letzten Zeit geliefert, und ein Schlüsselelement für die Arbeit im Projekt war die Beziehung zwischen Kunde und Lieferant, die als gut, aber nicht unbedingt effizient bewertet wurde.

Projektergebnisse

• Ziel: Durchführungszeit von maximal 9 Monaten (38 Wochen) vom Projektstart (Kick-off mit einem Lieferanten) bis zum Abschluss (Abnahmeprüfung im LINAK Werk)
  Ergebnisse: Reduziert von einem ursprünglichen Plan von 60 auf 39 Wochen - geliefert in 40 Wochen.
• Ziel: 25 % Kostenreduzierung bei den Arbeitsstunden des Lieferanten im Vergleich zu einem ähnlichen laufenden Projekt
  Ergebnisse: Derzeit wird mit einer Einsparung von weniger als 20 % gerechnet, aber es ist unklar, wie viel davon auf die Wiederverwendung von Entwürfen aus anderen Projekten und die Wiederverwendung von Steuerungssoftware zurückzuführen ist und wie viel auf den Wegfall einer Werksabnahmeprüfung zurückzuführen ist. Es gibt eine laufende Diskussion über die Basislinie, mit der das Projekt verglichen werden sollte
• Ziel: Das LEAN-Büro von LINAK ist in der Lage, den Ansatz nach Abschluss des Pilotprojekts auf andere Projekte zu übertragen
  Ergebnisse: Herausgefordert durch einen Personalwechsel im LEAN-Büro. Managementverträge eingeführt, um das Führungsverhalten bei neuen Projekten zu fördern.
• Ziel: Der Lieferant übernimmt die Methodik und ist bereit, Projekte wieder auf die gleiche Weise durchzuführen
  Ergebnisse: Über den Erwartungen, da der Lieferant visuelle Pläne in der gesamten Projektorganisation einführt und seine anderen Kunden davon überzeugt, eine ähnliche Methodik zu übernehmen.

Lokale Umsetzung

Die drei Kernelemente der Half Double Methodology, Impact, Flow und Leadership, wurden speziell auf das LINAK Projekt und den Lieferanten der automatisierten Produktionszelle zugeschnitten.

Auswirkungsfall und Nachverfolgung der KPIs zur Sicherstellung der Wirkung: Die beiden Haupttreiber im Wirkungsfall waren:

• i) je schneller die Produktion von der manuellen auf die automatisierte Produktion umgestellt wird, desto schneller kann LINAK von den deutlich niedrigeren Stückkosten profitieren, und
• ii) die Effizienzverbesserung auf der Lieferantenseite würde die Kosten der Projektläufe reduzieren.

LINAK verwendet ein Standard-Finanzmodell, um Investitionen in die Automatisierung und andere Produktionsverbesserungen zu bewerten. Dieses Modell verwendet die Amortisationszeit ab Projektabschluss als Hauptentscheidungskriterium. Es berücksichtigt nicht den kumulierten Nutzen während der Projektlaufzeit und das frühere Inbetriebnahmedatum. Die Bedeutung dieser Einschränkung des Modells wurde deutlich, als der Vorstandsvorsitzende gebeten wurde, den vorläufigen Auswirkungsfall zu einem früheren Zeitpunkt im Projekt zu genehmigen und damit ein zusätzliches Risiko in Kauf zu nehmen. Der Vorteil dieser frühzeitigen Genehmigung war ein früherer Projektabschluss, was jedoch im Finanzmodell für den Impact Case nicht berücksichtigt werden konnte. Im Projekt wurde diese Herausforderung in einem ausführlichen Dialog zwischen dem CEO und dem Projekteigner gelöst.

In den ersten Workshops wurde ein gemeinsames Kosten-Nutzen-Modell für das Projekt kurz diskutiert, aber nicht weiter verfolgt.

Das Design der Wirkungslösung in der Projektinitiierung: Das Design der Wirkungslösung für das Projekt wurde in den ersten drei Workshops zwischen LINAK und dem Lieferanten entwickelt: dem Projektinitiierungsworkshop, dem Projektplanungsworkshop und dem Projektauftakt. Die Ideen stammten aus einer Mischung von Rückblicken auf frühere Projekte und aus der Hinterfragung des aktuellen Projektmodells durch eine Reihe von Was-wäre-wenn-Fragen.

Der Kerngedanke bestand darin, das Projektrisiko anders zu betrachten und mehr Risiken im Zusammenhang mit der Geschwindigkeit in Kauf zu nehmen, dabei aber zu akzeptieren, dass die Gesamtkosten des Projekts nicht feststehen würden. Mehrere wichtige Grundsätze des derzeitigen Projektmodells wurden daher entsprechend angepasst.

• Unmittelbar nach dem Startschuss sicherte sich der Projektsponsor die Zustimmung des Vorstandsvorsitzenden von LINAK, damit der Lieferant mit dem detaillierten Design der Lösung beginnen konnte, basierend auf einem vorläufigen Business Case und der unverbindlichen Kalkulation der Projektkosten durch den Lieferanten. Der Lieferant sollte auf der Basis von Kosten und Material entschädigt werden. Bei einem Standardprojekt wird mit dem Entwurf erst begonnen, wenn ein Festpreisvertrag für das gesamte Projekt vereinbart wurde.
• Der Lieferant erklärte sich bereit, drei Standardroboter mit einer langen Vorlaufzeit zu bestellen und damit das Risiko einzugehen, diese im Falle eines Projektabbruchs auf Lager halten zu müssen.
• Der Vorstandsvorsitzende von LINAK genehmigte auch die frühzeitige Investition in bestimmte kritische und teure Komponenten mit langer Vorlaufzeit, um die Wartezeit bei der Montage zu verkürzen.
• Um Kosten und Zeit zu sparen, wurde die Werksabnahme im Werk des Lieferanten übersprungen und die Endmontage direkt in der Fabrik von LINAK durchgeführt. Das Risiko besteht darin, dass die Inbetriebnahme deutlich länger dauert und teurer ist, da die Spezialisten des Zulieferers drei Autostunden von LINAK entfernt sitzen.

Neben der veränderten Sichtweise auf die Projektrisiken wurden verschiedene andere Initiativen ergriffen, um die Zeit zu verkürzen, und bei jedem wöchentlichen Lösungsfeedback-Meeting wurden neue Optimierungen erkundet.

Zuweisung des Kernteams

Das Kernteam besteht aus dem Projektmanager von LINAK, dem Projektmanager des Lieferanten, den leitenden Ingenieuren des Lieferanten und den wichtigsten Technikern. Die Zuteilung für alle Teammitglieder ist hoch, mit dem Vorbehalt, dass es Zeiten gibt, in denen nicht alle Aufgaben zu lösen sind. Ein Beispiel ist der Montageleiter des Zulieferers, der für einen bestimmten Zeitraum zu 100 % zugeteilt wird, aber in der Früh- und Spätphase des Projekts fast keine Aufgaben hat. Von Anfang an bestand das Kernteam aus vier Personen des Zulieferers und dem Projektleiter von LINAK.

Fester Projekt-Herzschlag für die Interaktion mit den Stakeholdern

Da sich die Aufteilung der Projektteilnehmer im Laufe der Zeit ändert, wird bei jedem neuen Sprint evaluiert, wer an den einzelnen Interaktionen, d.h. dem Lösungsfeedback oder dem täglichen Standup, teilnehmen soll. Es gibt mehr Teilnehmer, als sowohl LINAK als auch der Lieferant normalerweise auswählen würden, da häufige Interaktion und Feedback der Schlüssel zu einem schnelleren Fortschritt im Projekt sind. Es wurden sechs Schlüsselereignisse definiert, die nur geringfügige Anpassungen an die allgemeine Half Double Methodik erfordern. Der größte Unterschied zu anderen Half Double Projekten ist wahrscheinlich die signifikante Anwesenheit von leitenden Mitgliedern des Zulieferers bei den Schlüsselereignissen.

Impulskontrollen

Pulse Checks werden alle zwei Wochen mit denselben Teilnehmern wie bei den Sprint-Planungssitzungen durchgeführt, wobei maximal neun Personen teilnehmen. Die Häufigkeit wurde so gewählt, dass sie zum Projektrhythmus passt, und die Ergebnisse werden in den vierwöchentlichen Sprint-Review-Sitzungen und in einer der dazwischen liegenden "Planen Sie die nächste Woche"-Sitzungen besprochen. Dies hat sich als gute Frequenz erwiesen, da das Team Probleme ansprechen und Korrekturmaßnahmen ergreifen kann, bevor Herausforderungen auftreten.

Visuelle Werkzeuge und Pläne

Im Projektteam ist der Zulieferer für die Erstellung der Ergebnisse verantwortlich, während LINAK für die Entscheidungsfindung und die Erstellung der Designspezifikation zuständig ist. Die beiden Unternehmen sind jedoch drei Autostunden voneinander entfernt und müssen daher bei der Auswahl und Gestaltung der Werkzeuge die Reisezeit berücksichtigen. Ursprünglich wurde der Sprintplan auf einem physischen Poster in Anwesenheit des gesamten Teams erstellt.

Es stellte sich jedoch bald heraus, dass die aktive Teilnahme an den täglichen und wöchentlichen Skype-Sprint-Meetings für die LINAK-Teammitglieder schwierig war. Das Team begann, ein Tool namens Virtual Visual Planner (VVP) zu verwenden, das eine digitale Version einer Sprint-Plantafel ist. Dieses Tool funktionierte sehr gut, da es die Sprint-Struktur beibehielt und es allen Teammitgliedern ermöglichte, Post-its in Echtzeit zu ändern, während das Meeting über Skype abgehalten wurde. Das Tool ist intuitiv und erfordert keine Schulung, um effektiv genutzt zu werden - und kann daher mühelos in das Projekt integriert werden. Das Tool unterstützte die aktive Teilnahme aller Teammitglieder, da sie alle in der Lage sind, ihre eigenen Post-its in Echtzeit hinzuzufügen und zu ändern. In der Montagephase werden die Pläne posterbasiert sein, da die Techniker Zugriff haben müssen, ohne einen Computer zu öffnen.

Kollaborative Projektleitung

Der Projektleiter vonLINAK hat sich intensiv mit der Projektorganisation des Zulieferers auseinandergesetzt und viel Arbeitszeit vor Ort verbracht. Das daraus resultierende Verständnis für die Herausforderungen, mit denen der Zulieferer konfrontiert ist, ermöglicht eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Kunde und Zulieferer, bei der der Schwerpunkt darauf liegt, das Projekt voranzubringen und gegebenenfalls Designentscheidungen in Frage zu stellen. Außerdem überbrückt dieser Ansatz die "Sie"- und "Wir"-Mentalität, die sich bei einem Projekt dieser Art entwickeln kann.

Aktiver, engagierter und engagierter Projekteigentümer

Der Projekteigner vonLINAK setzt Prioritäten bei den festgelegten Ereignissen und ist ständig bestrebt, die maximale Wirkung zu erzielen. Der Projekteigner wurde ausgewählt, weil er später für die Produktion verantwortlich ist und schnell kritische Entscheidungen in Bezug auf Design und Umfang sowie die Beurteilung von Risiken treffen kann. Diese Fähigkeit wurde im Projekt genutzt, indem wichtige Entscheidungen direkt in den Workshops oder unmittelbar danach getroffen wurden.

Die Projektfinanzierung und die Entscheidung für oder gegen das Projekt wurde auf CEO-Ebene getroffen; der Projekteigner war nicht beauftragt, das finanzielle Bewertungsmodell zu ändern. Die größte Herausforderung bei diesem Projekt ist das Ziel, die Projektkosten durch eine effizientere Produktion beim Lieferanten zu senken. Da der Projekteigner kein direktes Mandat hat, ist ein enger und vertrauensvoller Dialog zwischen dem Projekteigner und den Leitern der Projektorganisation des Zulieferers erforderlich. Und vielleicht auch ein anderes Vertragsparadigma.

Lokale Übersetzung und Anpassung an die Governance

Die Hauptelemente der lokalen Übersetzung hängen mit der Tatsache zusammen, dass zwei Unternehmen beteiligt sind, die eine klare Kunden-/Lieferantenbeziehung haben, aber auch eine sehr klare Agenda, die auf den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet ist. Es gibt viele ähnliche Projekte in der Pipeline und eine schnelle, effiziente Ausführung mit maximaler Wirkung ist für LINAK entscheidend, um die Marktanforderungen zu einem wettbewerbsfähigen Preis zu erfüllen. Das gemeinsame Verständnis dafür wurde geschaffen und hat es ermöglicht, dass das Projekt die Fristen und Ziele bisher einhalten konnte.

Das Projekt ist ein LINAK Projekt, aber da der Zulieferer bei den meisten Schlüsselereignissen mehr Teilnehmer hat als LINAK, hat das Projekt einen signifikanten Einfluss auf den Zulieferer gehabt. Der Lieferant hat jedoch ein Produktionsplanungssystem, bei dem die Kostenoptimierung im Vordergrund steht. In bestimmten Fällen wirkt sich dies auf die Durchlaufzeit in der Produktion aus. Damit das Half Double Projekt optimal verlaufen kann, hätte der Zulieferer sein Produktionsplanungssystem ändern müssen. Die Einführung einer neuen Produktionsplanungsmethode oder eines neuen Systems mitten in diesem Pilotprojekt wurde jedoch als zu riskant erachtet und hätte beim ersten Mal wahrscheinlich zu einer längeren Gesamtdurchlaufzeit geführt.

Ein paar Geschichten aus dem Pilotprojekt bei LINAK

Werksabnahmeprüfung - eine Geschichte über Qualität, Kosten und Mitarbeiterreisen. Schon früh wurde klar, dass der Verzicht auf den Factory Acceptance Test (FAT) und die Pilotproduktion beim Lieferanten die Projektdauer erheblich verkürzen und möglicherweise Kosten sparen könnte, wenn die Inbetriebnahme reibungslos verläuft. Dies bedeutete jedoch, dass die wichtigsten Mitarbeiter des Lieferanten mehr Zeit bei LINAK verbringen mussten und die Kosten für die Arbeitsstunden mit den Reise- und Unterbringungskosten steigen würden. Die Führungsteams von LINAK und dem Lieferanten einigten sich darauf, eine Lösung mit geteiltem Risiko zu finden, da die Reise- und Unterbringungskosten für die Mitarbeiter von LINAK reduziert werden würden.

Besuch bei Unterlieferanten - keine Standardvorlaufzeit akzeptieren. Es wurde deutlich, dass die Vorlaufzeit für eine bestimmte maßgeschneiderte Komponente auf dem kritischen Pfad lag und dass dies viele andere Initiativen zur Verkürzung der Gesamtdauer des Projekts blockierte. Anstatt den Lieferanten einfach zu drängen, besuchte der Projekteigner den Unterlieferanten und besprach die Terminplanung. Diese aktive Herangehensweise führte zu einer erheblichen Verkürzung der Vorlaufzeit und eröffnete weitere Optimierungsmöglichkeiten.

Wir haben eine Reihe von Halbdoppelvideos auf Youtube und Vimeo veröffentlicht.