Bedrijf
LINAK is een Deens productiebedrijf dat gespecialiseerd is in lineaire actuatoren. De CEO en eigenaar, Bent Jensen, nam het bedrijf in 1976 over van zijn vader; sindsdien is het bedrijf gegroeid van zeven naar meer dan 2000 werknemers in 35 landen.
Dankzij de geschiedenis van het bedrijf is er een sterke cultuur en zijn de werknemers trots op het succes dat ze creëren. Met een belangrijke aanwezigheid en productie in het stadje Guderup in Zuid-Jutland vertegenwoordigt het bedrijf het beste van de Deense productie.
LINAK is onderverdeeld in vier divisies, waarvan DESKLINE er één is. DESKLINE is gespecialiseerd in actuators voor ergonomische bureaus. Als reactie op de snel groeiende verkoop, het tekort aan arbeidskrachten en de beperkte ruimte in de fabriek, is de DESKLINE divisie begonnen met het automatiseren van de productie waar mogelijk. De fabrieksprocessen zijn geoptimaliseerd door de invoering van LEAN-principes en de productiecellen werken tijdens piekperioden in drie ploegen.
Het proefproject
Het proefproject is gestart naar aanleiding van de lessen die zijn getrokken uit de eerste vijf automatiseringsprojecten, waarbij naast de huidige semi-geautomatiseerde productiecellen capaciteit is toegevoegd door het toevoegen van volledig geautomatiseerde cellen op basis van robots. Deze projecten werden als een succes beschouwd voor wat betreft het behalen van de productiedoelstellingen en de vereiste kwaliteit, maar de duur van de projecten was te lang en de kosten stegen van project tot project door de toegenomen complexiteit en de hogere eisen van LINAK.
De scope van het project werd gedefinieerd als de specificatie, het ontwerp, de inkoop, installatie en inbedrijfstelling van een robotgebaseerde geautomatiseerde productiecel die de huidige productiecapaciteit kan verdrievoudigen. Het project werd geïnitieerd door het hoofd van de DESKLINE divisie en de DESKLINE Operation Manager werd benoemd tot projecteigenaar. De projectmanager werd gekozen op basis van de criteria dat hij al eerder automatiseringsprojecten had geleid en dat hij ervaring had met de samenwerking met de leverancier voor het project in kwestie.
De leverancier had de meeste recente automatiseringsprojecten geleverd en een belangrijk element om mee te werken in het project was de klant/leverancier-relatie, die werd beoordeeld als goed maar niet noodzakelijkerwijs efficiënt.
Projectresultaten
- Doel: Uitvoeringstijd van maximaal 9 maanden (38 weken) vanaf de start van het project (de kick-off met een leverancier) tot aan de finish (Site acceptance test in de fabriek van LINAK)
Resultaten: Teruggebracht van een oorspronkelijk plan van 60 naar 39 weken - opgeleverd in 40 weken. - Target: 25% kostenreductie op uren van leverancier vergeleken met een vergelijkbaar lopend project
Resultaten: De huidige verwachting is een besparing van minder dan 20%, maar het is onduidelijk hoeveel verband houdt met hergebruik van ontwerpen uit andere projecten en hergebruik van besturingssoftware, en hoeveel met het wegvallen van een fabrieksacceptatietest. Er is een discussie gaande over de baseline waarmee het project moet worden vergeleken - Target: LINAK's LEAN-kantoor in staat om de aanpak na afronding van de pilot te repliceren op andere projecten
Resultaten: Uitgedaagd vanwege wisseling van personeel in het LEAN-kantoor. Managementcontracten geïntroduceerd om leiderschapsgedrag bij nieuwe projecten te stimuleren. - Doel: De leverancier past de methodologie toe en is bereid om projecten opnieuw op dezelfde manier uit te voeren
Resultaten: Boven verwachting, want de leverancier rolt visuele plannen uit over de hele projectorganisatie en overtuigt zijn andere klanten om een vergelijkbare methodologie te gaan gebruiken.
Lokale implementatie
De drie kernelementen van de Half Double Methodologie, Impact, Flow en Leiderschap, werden specifiek afgestemd op het LINAK-project en de leverancier van de geautomatiseerde productiecel.
Impact case en opvolgen van KPI's om impact te garanderen: De twee belangrijkste drijfveren in de impact case waren;
- i) hoe sneller de productie overschakelt van handmatige naar geautomatiseerde productie, hoe sneller LINAK kan profiteren van de aanzienlijk lagere kosten per eenheid, en
- ii) efficiëntieverbetering aan de leverancierskant zou de kosten van de projectruns verlagen.
LINAK gebruikt een standaard financieel model om investeringen in automatisering en andere productieverbeteringen te evalueren. Dit model gebruikt de terugverdientijd vanaf de voltooiing van het project als belangrijkste beslissingscriterium. Het houdt geen rekening met de geaccumuleerde voordelen tijdens de projectperiode en de eerdere go-live datum. Het belang van deze beperking van het model werd duidelijk toen de CEO werd gevraagd om de voorlopige impact case eerder in het project goed te keuren en daarmee extra risico te accepteren. Het voordeel van deze vroege goedkeuring was een eerdere opleverdatum van het project, maar dit kon niet worden weerspiegeld in het financiële model dat voor de impact-case werd gebruikt. In het project werd deze uitdaging opgelost in een uitgebreide dialoog tussen de CEO en de projecteigenaar.
In de eerste workshops werd kort gesproken over een gedeeld kosten-batenmodel voor het project, maar dit werd niet verder uitgewerkt.
Ontwerp van de impactoplossing tijdens de projectinitiatie: Het ontwerp van de impactoplossing voor het project werd ontwikkeld tijdens de eerste drie workshops tussen LINAK en de leverancier: de projectinitiatieworkshop, de projectplanningsworkshop en de project kick-off. De ideeën kwamen voort uit een mix van retrospectieve visies op eerdere projecten en uit het uitdagen van het huidige projectmodel door middel van een reeks what-if vragen.
De kerngedachte was om anders tegen projectrisico's aan te kijken en meer risico's te accepteren die gerelateerd zijn aan snelheid, maar te accepteren dat de totale kosten van het project niet vast zouden staan. Verschillende belangrijke principes in het huidige projectmodel werden daarom dienovereenkomstig aangepast.
- Onmiddellijk na de kick-off kreeg de projectsponsor groen licht van de CEO van LINAK om de leverancier te laten beginnen met het gedetailleerde ontwerp van de oplossing op basis van een voorlopige business case en de niet-bindende berekening van de projectkosten door de leverancier. De leverancier zou worden gecompenseerd op basis van kosten en materiaal. In een standaardproject wordt niet met het ontwerp begonnen voordat een contract met een vaste prijs voor het hele project is overeengekomen.
- De leverancier stemde ermee in om drie standaardrobots met een lange levertijd te bestellen, waardoor hij het risico nam dat deze op voorraad moesten worden gehouden als het project werd geannuleerd.
- LINAK's CEO keurde ook de vroege investering goed in bepaalde kritieke en dure componenten met een lange doorlooptijd om de wachttijd tijdens assemblage te verkorten.
- De fabrieksacceptatietest in de fabriek van de leverancier werd overgeslagen om kosten te besparen en tijd te besparen, en de uiteindelijke assemblage vond direct plaats op de fabrieksvloer van LINAK. Het risico is dat de inbedrijfstelling aanzienlijk langer duurt en duurder is, omdat de specialisten van de leveranciers op drie uur rijden van LINAK gevestigd zijn.
Naast de veranderde kijk op projectrisico's werden verschillende andere initiatieven genomen om tijd te besparen en tijdens elke wekelijkse solution feedback meeting werden nieuwe optimalisaties onderzocht.
Toewijzing kernteam
Het kernteam bestaat uit de projectmanager van LINAK, de projectmanager van de leverancier, de hoofdingenieurs van de leverancier en belangrijke technici. De toewijzing voor alle teamleden is hoog, met het voorbehoud dat er periodes zijn waarin niet iedereen taken heeft om op te lossen. Een voorbeeld is het hoofd assemblage bij de leverancier die voor een bepaalde periode 100% wordt toegewezen, maar bijna geen taken heeft in de vroege en late fasen van het project. Vanaf het begin bestond het kernteam uit vier mensen van de leverancier en de projectmanager van LINAK.
Vaste projecthartslag voor interactie met belanghebbenden
Omdat de toewijzing van projectdeelnemers in de loop van de tijd verandert, wordt bij elke nieuwe sprint geëvalueerd wie deel moet uitmaken van elke interactie, d.w.z. oplossingsfeedback of dagelijkse standup. Er zijn meer deelnemers dan zowel LINAK als de leverancier normaal gesproken zouden selecteren, omdat frequente interactie en feedback de sleutel zijn tot snellere vooruitgang dan normaal in het project. Er werden zes belangrijke gebeurtenissen gedefinieerd die slechts kleine aanpassingen aan de algemene Half Double methodologie vereisten. Het grootste verschil met andere Half Double-projecten is waarschijnlijk de significante aanwezigheid van seniorleden van de leverancier bij belangrijke evenementen.
Pulse Checks
Pulse checks worden elke twee weken uitgevoerd met dezelfde deelnemers als in de sprintplanningssessies met een maximum van negen respondenten. De frequentie is zo gekozen dat deze past bij de hartslag van het project en de resultaten worden besproken tijdens de vierwekelijkse sprint review sessies en tijdens een van de 'plan volgende week sessies' tussendoor. Dit bleek een goede frequentie te zijn omdat het team problemen kan aanpakken en corrigerende maatregelen kan nemen voordat er uitdagingen ontstaan.
Visuele hulpmiddelen en plannen
In het projectteam is de leverancier verantwoordelijk voor het produceren van de deliverables, terwijl LINAK verantwoordelijk is voor het nemen van beslissingen en het maken van de ontwerpspecificatie. De twee bedrijven bevinden zich echter op drie uur rijden van elkaar en moeten daarom rekening houden met reistijd bij het selecteren en ontwerpen van hulpmiddelen. In eerste instantie werd het sprintplan gemaakt op een fysieke poster waarbij het hele team aanwezig was.
Het bleek echter al snel dat actieve deelname aan de dagelijkse en wekelijkse Skype sprintmeetings moeilijk was voor de teamleden van LINAK. Het team begon een tool te gebruiken genaamd Virtual Visual Planner (VVP), wat een digitale versie is van een sprintplanningsbord. Deze tool werkte zeer goed omdat het de sprintstructuur handhaafde en alle teamleden in staat stelde post-its in realtime aan te passen terwijl de vergadering via Skype werd geleid. De tool is intuïtief en vereist geen training om effectief gebruikt te worden - en kan daarom moeiteloos worden geïntegreerd in het project. De tool ondersteunde de actieve deelname van alle teamleden omdat ze allemaal hun eigen post-its in realtime konden toevoegen en wijzigen. In de montagefase worden de plannen op posters gebaseerd, omdat de technici toegang moeten hebben zonder een computer te openen.
Samenwerkend projectleiderschap
LINAK's projectmanager is nauw betrokken geweest bij de projectorganisatie van de leverancier en heeft veel werktijd doorgebracht op de locatie van de leverancier. Het resulterende begrip van de uitdagingen waarmee de leverancier wordt geconfronteerd, maakt een vertrouwensrelatie tussen klant en leverancier mogelijk waarbij de focus ligt op de voortgang van het project en het ter discussie stellen van ontwerpbeslissingen waar nodig. Bovendien overbrugt deze aanpak de "zij"- en "wij"-mentaliteit die zich in een dergelijk project kan ontwikkelen.
Actieve, betrokken en betrokken projecteigenaar
De projecteigenaar van Linak geeft prioriteit aan de vaste gebeurtenissen en streeft voortdurend naar een maximale impact. De projecteigenaar werd gekozen omdat hij achteraf verantwoordelijk zou zijn voor de productie en snel cruciale beslissingen kan nemen met betrekking tot het ontwerp en de scope en ook risico's kan beoordelen. Deze macht werd goed gebruikt in het project, waarbij belangrijke beslissingen direct tijdens de workshops of direct daarna werden genomen.
De projectfinanciering en de algemene go/no-go beslissing werden op CEO-niveau genomen; de projecteigenaar was niet gemandateerd om het financiële evaluatiemodel te wijzigen. De belangrijkste uitdaging in het project is de doelstelling om de projectkosten te verlagen door een efficiëntere productie bij de leverancier. Aangezien de projecteigenaar geen direct mandaat heeft, is een nauwe en op vertrouwen gebaseerde dialoog tussen de projecteigenaar en de leiders van de projectorganisatie van de leverancier vereist. En misschien een ander contractparadigma.
Lokale vertaling en aanpassing aan governance
De belangrijkste elementen van lokale vertaling hebben te maken met het feit dat er twee bedrijven bij betrokken zijn met een duidelijke klant/leverancier-relatie, maar ook met een zeer duidelijke agenda die gericht is op wederzijds succes. Er zitten veel vergelijkbare projecten in de pijplijn en een snelle, efficiënte uitvoering met maximale impact is essentieel voor LINAK om aan de eisen van de markt te voldoen tegen een concurrerende prijs. Het project is een LINAK project, maar omdat de leverancier meer deelnemers heeft dan LINAK in de meeste belangrijke evenementen, heeft het project een significante impact gehad bij de leverancier. De leverancier heeft echter een productieplanningssysteem waarbij kostenoptimalisatie centraal staat. In bepaalde gevallen heeft dit invloed op de doorlooptijd van de productie; om het Half Double project optimaal te laten verlopen, had de leverancier zijn productieplanningssysteem moeten veranderen. Het invoeren van een nieuwe productieplanningsmethode of -systeem midden in dit proefproject werd echter te riskant geacht en zou de eerste keer waarschijnlijk leiden tot een langere totale doorlooptijd.
Een paar verhalen uit het proefproject bij LINAK
Fabrieksacceptatietest - een verhaal over kwaliteit, kosten en personeelsreizen. Al vroeg werd duidelijk dat het overslaan van de fabrieksacceptatietest (FAT) en proefproductie bij de leverancier de duur van het project aanzienlijk kon verkorten en mogelijk kosten kon besparen als de inbedrijfstelling soepel verliep. Dit betekende echter dat de belangrijkste medewerkers van de leverancier meer tijd buitenshuis bij LINAK zouden moeten doorbrengen en dat de kosten van manuren zouden stijgen door reis- en verblijfskosten. De leidinggevende teams van LINAK en de leverancier kwamen overeen om hiervoor een oplossing te vinden met een gedeelde risicobenadering, aangezien de reis- en verblijfkosten voor LINAK-medewerkers zouden worden verlaagd.
Bezoek aan onderleveranciers - accepteer geen standaard doorlooptijd. Het werd duidelijk dat de doorlooptijd van een bepaald maatwerkonderdeel op het kritieke pad lag en dat dit veel andere initiatieven om de totale duur van het project te verkorten blokkeerde. In plaats van alleen maar druk uit te oefenen op de leverancier, bezocht de projecteigenaar de onderleverancier en besprak de planning. Deze actieve benadering resulteerde in een aanzienlijke verkorting van de doorlooptijd en opende de weg voor andere optimalisaties.
We hebben verschillende Half Double-video's beschikbaar op Youtube en Vimeo.
Lees meer over de resultaten van het pilotproject bij Linak in dit rapport van Aarhus University.