Selskapet
LINAK er et privateid dansk produksjonsselskap som spesialiserer seg på lineære aktuatorer. Administrerende direktør og eier, Bent Jensen, tok over etter sin far i 1976, og siden den gang har selskapet vokst fra sju til over 2000 ansatte i 35 land.
På grunn av selskapets historie er det en sterk kultur og stor stolthet over suksessen som de ansatte skaper, og med en viktig tilstedeværelse og betydelig produksjon i den lille byen Guderup på Sør-Jylland representerer selskapet det beste av dansk produksjon.
LINAK er delt inn i fire divisjoner, hvorav den ene er DESKLINE. DESKLINE har spesialisert seg på aktuatorer til ergonomiske skrivebord. Som svar på det raskt voksende salget, knapphet på arbeidskraft og begrensninger i fabrikkens areal, har DESKLINE-divisjonen startet en satsing på automatisering av produksjonen der det er mulig. Fabrikkprosessene er optimalisert ved å innføre LEAN-prinsipper, og produksjonscellene drives i treskift i perioder med stor pågang.
Pilotprosjektet
Pilotprosjektet ble satt i gang på bakgrunn av erfaringene fra de fem første automatiseringsprosjektene, der kapasiteten ble utvidet med helautomatiserte celler basert på roboter i tillegg til de eksisterende halvautomatiserte produksjonscellene. Disse prosjektene ble ansett som vellykkede med tanke på å nå produksjonsmålene og kvalitetskravene, men prosjektenes varighet var for lang, og kostnadene økte fra prosjekt til prosjekt på grunn av økt kompleksitet og høyere krav fra LINAK.
Omfanget av prosjektet ble definert som spesifikasjon, design, innkjøp, installasjon og igangkjøring av en robotbasert automatisert produksjonscelle som kan tredoble den nåværende produksjonskapasiteten. Prosjektet ble initiert av lederen for DESKLINE-divisjonen, og DESKLINE Operation Manager ble utnevnt til prosjekteier. Prosjektlederen ble valgt ut fra kriteriet om at han hadde drevet automatiseringsprosjekter tidligere og hadde erfaring med å samarbeide med leverandøren for det aktuelle prosjektet.
Leverandøren hadde levert de fleste av de siste automasjonsprosjektene, og et viktig element å jobbe med i prosjektet var kunde/leverandør-forholdet, som ble vurdert som godt, men ikke nødvendigvis effektivt.
Prosjektets resultater
- Mål: Gjennomføringstid på maksimalt 9 måneder (38 uker) fra prosjektstart (kick-off med en leverandør) til avslutning (Site acceptance test på LINAKs fabrikk)
. Resultater: Redusert fra en opprinnelig plan på 60 til 39 uker - levert på 40 uker. - Mål: 25 % kostnadsreduksjon på timer fra leverandør sammenlignet med et tilsvarende pågående prosjekt
. Resultater: Nåværende forventning er en besparelse på mindre enn 20 %, men det er uklart hvor mye som skyldes gjenbruk av design fra andre prosjekter og gjenbruk av kontrollprogramvare, og hvor mye som skyldes eliminering av fabrikkakseptansetest. Det pågår en diskusjon om hvilken baseline prosjektet skal sammenlignes med .
- Mål: LINAKs LEAN-kontor skal være i stand til å gjenskape tilnærmingen på andre prosjekter etter at piloten er fullført
- strong>Mål. Resultater: Utfordret på grunn av utskiftning av ansatte på LEAN-kontoret. Ledelseskontrakter ble innført for å fremme lederatferd i nye prosjekter.
- Mål: Leverandøren tar i bruk metodikken og er villig til å gjennomføre prosjekter på samme måte igjen
Lokal implementering
De tre kjerneelementene i Half Double-metoden, Impact, Flow og Leadership, ble spesielt tilpasset LINAK-prosjektet og leverandøren av den automatiserte produksjonscellen.
Impact case og oppfølging av KPI-er for å sikre effekt: De to viktigste drivkreftene i impact case var:
- i)
- i) jo raskere omstillingen fra manuell til automatisert produksjon går, desto raskere kan LINAK dra nytte av de betydelig lavere enhetskostnadene, og
- ii) effektivitetsforbedring på produksjonssiden
- ii) effektivitetsforbedringer på leverandørsiden ville redusere kostnadene ved prosjektgjennomføringen.
LINAK bruker en standard økonomisk modell for å evaluere investeringer i automatisering og andre produksjonsforbedringer. Denne modellen bruker tilbakebetalingstid fra prosjektets ferdigstillelse som det viktigste beslutningskriteriet. Den tar ikke hensyn til de akkumulerte fordelene i løpet av prosjektperioden og den tidligere go-live-datoen. Betydningen av denne begrensningen i modellen ble tydelig da konsernsjefen ble bedt om å godkjenne den foreløpige konsekvensanalysen på et tidligere tidspunkt i prosjektet og dermed akseptere ytterligere risiko. Fordelen med denne tidlige godkjenningen var en tidligere sluttdato for prosjektet, men dette kunne ikke gjenspeiles i den økonomiske modellen som ble brukt for konsekvensanalysen. I prosjektet ble denne utfordringen løst i en utdypende dialog mellom administrerende direktør og prosjekteier.
I de innledende workshopene ble en felles kost/nytte-modell for prosjektet kort diskutert, men ikke videreført.
Utformingen av effektløsningen i starten av prosjektet: Utformingen av effektløsningen for prosjektet ble utviklet gjennom de tre første workshopene mellom LINAK og leverandøren: prosjektinitieringsworkshopen, prosjektplanleggingsworkshopen og prosjektoppstarten. Ideene kom fra en blanding av tilbakeblikk på tidligere prosjekter og fra å utfordre den nåværende prosjektmodellen ved hjelp av en rekke hva-hvis-spørsmål.
P> Designet av effektløsningen ble utviklet i løpet av de tre første workshopene.Kjerneideen var å se annerledes på prosjektrisiko og akseptere mer risiko knyttet til hastighet, men samtidig akseptere at totalkostnaden for prosjektet ikke ville være fast. Flere viktige prinsipper i den nåværende prosjektmodellen ble derfor justert i henhold til dette.
- Umiddelbart etter kick
- Umiddelbart etter kick-off fikk prosjektsponsoren klarsignal fra LINAKs administrerende direktør om at leverandøren kunne starte detaljprosjekteringen av løsningen basert på et foreløpig business case og leverandørens uforpliktende beregning av prosjektkostnadene. Leverandøren skulle kompenseres på kostnads- og materialbasis. I et standardprosjekt vil prosjekteringen ikke bli påbegynt før det er inngått en fastpriskontrakt for hele prosjektet.
- Leverandøren gikk med på å bestille tre standardroboter med lang leveringstid, og tok dermed risikoen for å måtte legge dem på lager hvis prosjektet ble avlyst.
- LINAKs administrerende direktør godkjente også en tidlig investering i visse kritiske og kostbare komponenter med lang leveringstid for å redusere ventetiden under monteringen.
- Fabrikkakseptansetesten på leverandørens fabrikk ble hoppet over for å redusere kostnadene og spare tid, og sluttmonteringen ble utført direkte på LINAKs fabrikkgulv. Risikoen er at idriftsettelsen vil ta betydelig lengre tid og bli dyrere, ettersom spesialistene fra leverandørene befinner seg tre timers kjøring fra LINAK.
I tillegg til det endrede synet på prosjektrisikoer ble det tatt flere andre initiativer for å redusere tidsbruken, og på hvert ukentlige tilbakemeldingsmøte ble nye optimaliseringer utforsket.
Allokering av kjerneteamet
Kjerneteamet består av LINAKs prosjektleder, leverandørens prosjektleder, ledende ingeniører fra leverandøren og nøkkelteknikere. Allokeringen for alle teammedlemmene er høy, med forbehold om at det er perioder der ikke alle har oppgaver å løse. Et eksempel er monteringssjefen hos leverandøren, som vil være 100 % allokert i en bestemt periode, men som nesten ikke har noen oppgaver i de tidlige og sene fasene av prosjektet. Fra starten av besto kjerneteamet av fire personer fra leverandøren og LINAKs prosjektleder.
Fast prosjektkjerne for interaksjon med interessenter
På grunn av at fordelingen av prosjektdeltakere endres over tid, vurderes det ved hver ny sprint hvem som skal delta i hver av interaksjonene, f.eks. løsningsfeedback eller daglig standup. Det er flere deltakere enn både LINAK og leverandøren normalt ville valgt, ettersom hyppig interaksjon og tilbakemelding er nøkkelen til raskere fremgang enn normalt i prosjektet. Det ble definert seks nøkkelhendelser som bare krevde mindre tilpasninger i forhold til den generelle Half Double-metodikken. Den største forskjellen fra andre Half Double-prosjekter er sannsynligvis den betydelige tilstedeværelsen av seniormedlemmer fra leverandøren i nøkkelhendelser.
Pulskontroller
Pulskontroller gjennomføres annenhver uke med de samme deltakerne som i sprintplanleggingen, med maksimalt ni respondenter. Frekvensen ble valgt for å passe til prosjektets hjerterytme, og resultatene diskuteres på de fire ukentlige sprintgjennomgangene og på en av "planlegg neste uke"-sesjonene i mellom. Dette viste seg å være en god frekvens, ettersom teamet kan ta opp problemer og iverksette korrigerende tiltak før det oppstår utfordringer.
Visuelle verktøy og planer
I prosjektteamet er leverandøren ansvarlig for å produsere leveransene, mens LINAK er ansvarlig for å ta beslutninger og utarbeide designspesifikasjonen. De to selskapene ligger imidlertid tre timers kjøring fra hverandre og må derfor ta hensyn til reisetiden når de velger og utformer verktøy. Til å begynne med ble sprintplanen laget på en fysisk plakat med hele teamet til stede.
Det viste seg imidlertid snart at det var vanskelig for LINAK-teamets medlemmer å delta aktivt i de daglige og ukentlige Skype-sprintmøtene. Teamet begynte å bruke et verktøy kalt Virtual Visual Planner (VVP), som er en digital versjon av en sprintplanleggingstavle. Dette verktøyet fungerte svært godt fordi det opprettholdt sprintstrukturen og gjorde det mulig for alle teammedlemmene å endre post-it-lapper i sanntid mens de gjennomførte møtet via Skype. Verktøyet er intuitivt og krever ingen opplæring for å kunne brukes effektivt - og kan derfor enkelt integreres i prosjektet. Verktøyet støtter aktiv deltakelse fra alle teammedlemmene, ettersom alle kan legge til og endre sine egne post-its i sanntid. I monteringsfasen vil planene være plakatbaserte, ettersom teknikerne må ha tilgang uten å åpne en datamaskin.
Samarbeidende prosjektledelse
LINAKs prosjektleder har hatt inngående kontakt med leverandørens prosjektorganisasjon og tilbrakt mye arbeidstid hos leverandøren. Den resulterende forståelsen av leverandørens utfordringer åpner for et tillitsfullt kunde-/leverandørforhold der fokuset er på å bringe prosjektet videre og utfordre designbeslutninger der det er hensiktsmessig. I tillegg bygger denne tilnærmingen bro over "dem"- og "oss"-mentaliteten som kan utvikle seg i et prosjekt av denne typen.
Aktiv, engasjert og engasjerende prosjekteier
LINAKs prosjekteier prioriterer de faste hendelsene og jobber hele tiden for å oppnå maksimal effekt. Prosjekteieren ble valgt fordi han ville være ansvarlig for produksjonen i etterkant og raskt kan ta kritiske beslutninger knyttet til design og omfang samt vurdere risiko. Denne styrken ble utnyttet godt i prosjektet, og viktige beslutninger ble tatt direkte på workshopen eller rett etterpå.
Prosjektfinansieringen og den overordnede beslutningen om å gå videre eller ikke ble tatt på konsernsjefsnivå; prosjekteieren hadde ikke mandat til å endre den økonomiske evalueringsmodellen. Hovedutfordringen i prosjektet er målet om å redusere prosjektkostnadene ved å effektivisere produksjonen hos leverandøren. Siden prosjekteieren ikke har noe direkte mandat, kreves det en tett og tillitsfull dialog mellom prosjekteieren og lederne i leverandørens prosjektorganisasjon. Og kanskje et annet kontraktsparadigme.
Lokal oversettelse og tilpasning til styringen
De viktigste elementene i lokal oversettelse er knyttet til det faktum at to selskaper er involvert med et tydelig kunde-/leverandørforhold, men også en veldig klar agenda med fokus på gjensidig suksess. Det er mange lignende prosjekter på gang, og rask og effektiv gjennomføring med maksimal effekt er avgjørende for at LINAK skal kunne møte markedets krav til en konkurransedyktig pris. Den felles forståelsen av dette ble etablert og har gjort det mulig for prosjektet å overholde tidsfrister og mål så langt.
Prosjektet er et LINAK-prosjekt, men siden leverandøren har flere deltakere enn LINAK i de fleste nøkkelhendelser, har prosjektet hatt stor innvirkning på leverandøren. Leverandøren har imidlertid et produksjonsplanleggingssystem der kostnadsoptimalisering er i fokus. I visse tilfeller påvirker dette ledetiden i produksjonen, og for at Half Double-prosjektet skulle gå optimalt, måtte leverandøren ha endret produksjonsplanleggingssystemet sitt. Det ble imidlertid vurdert som for risikabelt å innføre en ny produksjonsplanleggingsmetode eller et nytt system midt i dette pilotprosjektet, noe som sannsynligvis ville føre til en lengre total ledetid første gang.
Et par historier fra pilotprosjektet hos LINAK
Fabrikkakseptansetest - en historie om kvalitet, kostnader og reisevirksomhet. Det ble tidlig klart at det å hoppe over fabrikkakseptansetesten (FAT) og pilotproduksjonen hos leverandøren kunne redusere prosjektets varighet betraktelig og potensielt spare kostnader hvis idriftsettelsen gikk knirkefritt. Dette innebar imidlertid at leverandørens nøkkelmedarbeidere måtte tilbringe mer tid på LINAK, og at kostnadene for arbeidstimer ville øke i takt med reise- og oppholdskostnadene. Ledelsen i LINAK og leverandøren ble enige om å finne en løsning med delt risiko, slik at reise- og oppholdskostnadene for LINAKs ansatte kunne reduseres.
Besøk hos underleverandører - ikke godta standard ledetid. Det ble klart at ledetiden på en bestemt komponent som var skreddersydd etter mål, lå på den kritiske banen, og at dette blokkerte mange andre initiativer for å redusere prosjektets totale varighet. I stedet for bare å presse leverandøren, besøkte prosjekteieren underleverandøren og diskuterte planleggingen. Denne aktive tilnærmingen resulterte i en betydelig reduksjon i ledetiden og åpnet for annen optimalisering.
Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.