Virksomhed
LINAK er en privatejet dansk produktionsvirksomhed med speciale i lineære aktuatorer. Den administrerende direktør og ejer, Bent Jensen, overtog virksomheden efter sin far i 1976, og siden da er virksomheden vokset fra syv ansatte til mere end 2000 i 35 lande.
På grund af virksomhedens historie er der en stærk kultur og stor stolthed over den succes, som medarbejderne skaber, og med en vigtig tilstedeværelse og betydelig produktion i den lille by Guderup i Sønderjylland repræsenterer virksomheden det bedste af dansk produktion.
LINAK er opdelt i fire divisioner, hvoraf den ene er DESKLINE. DESKLINE er specialiseret i aktuatorer til ergonomiske skriveborde. Som reaktion på det hastigt voksende salg, mangel på arbejdskraft og begrænsninger i fabrikkens areal har DESKLINE-divisionen indledt et fremstød mod automatisering af produktionen, hvor det er muligt. Fabriksprocesserne er blevet optimeret ved at indføre LEAN-principper, og produktionscellerne kører i treholdsskift i spidsbelastningsperioder.
Pilotprojektet
Pilotprojektet blev igangsat som en reaktion på erfaringerne fra de første fem automatiseringsprojekter, hvor kapaciteten blev øget ud over de nuværende halvautomatiske produktionsceller ved at tilføje fuldautomatiske celler baseret på robotter. Disse projekter blev betragtet som en succes med hensyn til at nå de krævede produktionsmål og kvalitet, men projekternes varighed var for lang, og omkostningerne steg fra projekt til projekt på grund af øget kompleksitet og højere krav fra LINAK.
Projektets omfang blev defineret som specifikation, design, indkøb, installation og idriftsættelse af en robotbaseret automatiseret produktionscelle, der kan tredoble den nuværende produktionskapacitet. Projektet blev indledt af lederen af DESKLINE-divisionen, og DESKLINE Operation Manager blev udnævnt til projektejer. Projektlederen blev valgt ud fra kriterierne om, at han havde kørt automatiseringsprojekter før, og at han havde erfaring med at arbejde sammen med leverandøren til det pågældende projekt.
Leverandøren havde leveret de fleste af de seneste automatiseringsprojekter, og et nøgleelement at arbejde med i projektet var kunde/leverandør-forholdet, som blev vurderet som godt, men ikke nødvendigvis effektivt.
Projektets resultater
- Mål: Gennemførelsestid på maksimalt 9 måneder (38 uger) fra projektstart (kick-off med en leverandør) til afslutning (Site acceptance test på LINAKs fabrik)
. Resultater: Reduceret fra en oprindelig plan på 60 til 39 uger - leveret på 40 uger. - Mål: 25% omkostningsreduktion på timer fra leverandøren sammenlignet med et lignende igangværende projekt
. Resultater: Den nuværende forventning er en besparelse på mindre end 20 %, men det er uklart, hvor meget der skyldes genbrug af design fra andre projekter og genbrug af kontrolsoftware, og hvor meget der skyldes afskaffelsen af en fabriksaccepttest. Der er en løbende diskussion om den baseline, som projektet skal sammenlignes med .
- Mål: LINAKs LEAN-kontor er i stand til at gentage tilgangen på andre projekter efter afslutningen af pilotprojektet. Resultater: Udfordret på grund af udskiftning af personale på LEAN-kontoret. Ledelseskontrakter indført for at fremme lederadfærd på nye projekter.
- Mål: Leverandøren tager metoden til sig og er villig til at udføre projekter på samme måde igen
. Resultater: Over forventning, da leverandøren udruller visuelle planer på tværs af hele projektorganisationen og overbeviser deres andre kunder om at indføre en lignende metode.
De tre kerneelementer i Half Double-metoden, Impact, Flow og Leadership, blev specifikt skræddersyet til at passe til LINAK-projektet og leverandøren af den automatiserede produktionscelle.
Impact case og opfølgning på KPI'er for at sikre impact: De to vigtigste drivkræfter i impact casen var;
- i)
- i) jo hurtigere produktionen omstilles fra manuel til automatiseret produktion, jo hurtigere kan LINAK drage fordel af de betydeligt lavere enhedsomkostninger, og
- ii) effektivitetsforbedring på produktionsstedet.
- ii) effektivitetsforbedring på leverandørsiden ville reducere omkostningerne ved projektforløbene.
I de indledende workshops blev en fælles cost/benefit-model for projektet kort diskuteret, men der blev ikke arbejdet videre med den.
Løsningens effektdesign i projektets opstart: Løsningens effektdesign for projektet blev udviklet gennem de første tre workshops mellem LINAK og leverandøren: projektopstartsworkshoppen, projektplanlægningsworkshoppen og projektkick-offen. Ideerne kom fra en blanding af retrospektive syn på tidligere projekter og fra at udfordre den nuværende projektmodel ved hjælp af en række hvad-nu-hvis-spørgsmål.
Kerneideen var at se anderledes på projektrisici og acceptere flere risici i forbindelse med hastighed, men samtidig acceptere, at projektets samlede omkostninger ikke ville være faste. Flere vigtige principper i den nuværende projektmodel blev derfor justeret i overensstemmelse hermed.
- Umiddelbart efter kick
- Umiddelbart efter kick-off fik projektsponsoren grønt lys fra LINAKs CEO til, at leverandøren kunne påbegynde et detaljeret design af løsningen baseret på en foreløbig business case og leverandørens ikke-bindende beregning af projektomkostningerne. Leverandøren skulle kompenseres på omkostnings- og materialebasis. I et standardprojekt vil designet ikke blive påbegyndt, før der er indgået en fastpriskontrakt for hele projektet.
- Leverandøren indvilligede i at bestille tre standardrobotter med lang leveringstid og tog dermed risikoen for at skulle lægge dem på lager, hvis projektet blev aflyst.
- LINAKs CEO godkendte også den tidlige investering i visse kritiske og dyre komponenter med lang leveringstid for at reducere ventetiden under montagen.
- Fabriksaccepttesten på leverandørens fabrik blev sprunget over for at reducere omkostningerne og spare tid, og slutmontagen blev udført direkte på LINAKs fabriksgulv. Risikoen er, at idriftsættelsen vil tage betydeligt længere tid og være dyrere, da specialisterne fra leverandørerne er baseret tre timers kørsel fra LINAK.
Allokering af kerneteam
Kerneteamet består af LINAKs projektleder, leverandørens projektleder, de ledende ingeniører fra leverandøren og nøgleteknikere. Allokeringen til alle teammedlemmer er høj, med det forbehold, at der er perioder, hvor ikke alle har opgaver at løse. Et eksempel er montagechefen hos leverandøren, som vil være 100% allokeret i en bestemt periode, men næsten ingen opgaver har i projektets tidlige og sene faser. Fra begyndelsen bestod kerneteamet af fire personer fra leverandøren og LINAKs projektleder.
Fast projektpuls til interaktion mellem interessenter
Da projektdeltagernes fordeling ændrer sig over tid, evalueres det ved hvert nyt sprint, hvem der skal være en del af hver af interaktionerne, f.eks. løsningsfeedback eller daglig standup. Der er flere deltagere, end både LINAK og leverandøren normalt ville vælge, da hyppig interaktion og feedback er nøglen til hurtigere fremskridt end normalt i projektet. Der blev defineret seks nøglebegivenheder, som kun krævede mindre tilpasninger til den generelle Half Double-metode. Den største forskel fra andre Half Double-projekter er nok den betydelige tilstedeværelse af seniormedlemmer fra leverandøren i nøglebegivenhederne.
Pulskontrol
Pulstjek udføres hver anden uge med de samme deltagere som i sprintplanlægningssessionerne med et maksimum på ni respondenter. Frekvensen blev valgt, så den passede til projektets puls, og resultaterne blev diskuteret ved de fire ugentlige sprint-gennemgangssessioner og ved en af de mellemliggende 'planlæg næste uge-sessioner'. Det viste sig at være en god frekvens, da teamet kan tage fat på problemer og træffe korrigerende foranstaltninger, før der opstår udfordringer.
Visuelle værktøjer og planer
I projektteamet er leverandøren ansvarlig for at producere leverancerne, mens LINAK er ansvarlig for at træffe beslutninger og udarbejde designspecifikationen. Men de to virksomheder ligger tre timers kørsel fra hinanden og er derfor nødt til at tage hensyn til rejsetiden, når de vælger og designer værktøjer. Til at begynde med blev sprintplanen lavet på en fysisk plakat, hvor hele teamet var til stede.
Det viste sig dog hurtigt, at aktiv deltagelse i de daglige og ugentlige Skype-sprintmøder var svært for LINAK-teamets medlemmer. Teamet begyndte at bruge et værktøj kaldet Virtual Visual Planner (VVP), som er en digital version af en sprint-planlægningstavle. Dette værktøj fungerede ekstremt godt, fordi det fastholdt sprintstrukturen og gjorde det muligt for alle teammedlemmer at ændre post-its i realtid, mens mødet blev gennemført via Skype. Værktøjet er intuitivt og kræver ingen træning for at blive brugt effektivt - og kan derfor integreres i projektet uden problemer. Værktøjet understøttede den aktive deltagelse af alle teammedlemmer, da de alle kan tilføje og ændre deres egne post-its i realtid. I monteringsfasen vil planerne være plakatbaserede, da teknikerne skal have adgang uden at åbne en computer.
Samarbejdsbaseret projektledelse
LINAKs projektleder har engageret sig dybt i leverandørens projektorganisation og brugt meget arbejdstid på leverandørens byggeplads. Den deraf følgende forståelse af leverandørens udfordringer åbner for et tillidsfuldt kunde/leverandør-forhold, hvor fokus er på at bringe projektet videre og udfordre designbeslutninger, hvor det er relevant. Desuden bygger denne tilgang bro over den "dem"- og "os"-mentalitet, der kan udvikle sig i et projekt af denne art.
Aktiv, engageret og engageret projektejer
LINAKs projektejer prioriterer de faste begivenheder og arbejder konstant på at opnå den maksimale effekt. Projektejeren blev valgt, fordi han ville være ansvarlig for produktionen bagefter og hurtigt kan træffe kritiske beslutninger i forbindelse med design og omfang samt vurdere risici. Denne evne blev udnyttet godt i projektet, hvor vigtige beslutninger blev truffet direkte på workshopperne eller lige efter.
Projektfinansieringen og den overordnede go/no-go-beslutning blev truffet på CEO-niveau; projektejeren havde ikke mandat til at ændre den økonomiske evalueringsmodel. Den største udfordring i projektet er målet om at reducere projektomkostningerne ved hjælp af en mere effektiv produktion hos leverandøren. Da projektejeren ikke har et direkte mandat, er det nødvendigt med en tæt og tillidsfuld dialog mellem projektejeren og lederne af leverandørens projektorganisation. Og måske et andet kontraktparadigme.
Lokal oversættelse og tilpasning til governance
De vigtigste elementer i lokal oversættelse er relateret til det faktum, at to virksomheder er involveret med et klart kunde/leverandør-forhold, men også en meget klar dagsorden med fokus på gensidig succes. Der er mange lignende projekter i pipelinen, og hurtig, effektiv udførelse med maksimal effekt er afgørende for, at LINAK kan imødekomme markedets krav til en konkurrencedygtig pris. Den fælles forståelse af dette blev etableret og har gjort det muligt for projektet at overholde deadlines og mål indtil videre.
Projektet er et LINAK-projekt, men da leverandøren har flere deltagere end LINAK i de fleste nøglebegivenheder, har projektet haft en betydelig indvirkning på leverandøren. Leverandøren har dog et produktionsplanlægningssystem, hvor omkostningsoptimering er i fokus. I visse tilfælde påvirker det gennemløbstiden i produktionen; for at Half Double-projektet kunne forløbe optimalt, ville leverandøren have været nødt til at ændre sit produktionsplanlægningssystem. Men at indføre en ny produktionsplanlægningsmetode eller et nyt system midt i dette pilotprojekt blev anset for at være for risikabelt og ville sandsynligvis føre til en længere samlet gennemløbstid første gang.
Et par historier fra pilotprojektet hos LINAK
Fabriksaccepttest - en historie om kvalitet, omkostninger og medarbejderrejser. Det stod tidligt klart, at man ved at springe fabriksaccepttesten (FAT) og pilotproduktionen over hos leverandøren kunne reducere projektets varighed betydeligt og potentielt spare omkostninger, hvis idriftsættelsen gik glat. Men det betød, at leverandørens nøglemedarbejdere skulle tilbringe mere tid på LINAK væk fra hjemmet, og omkostningerne til mandetimer ville stige med rejse- og opholdsomkostninger. Ledelsesteamene hos LINAK og leverandøren blev enige om at finde en løsning med delt risiko, da rejse- og opholdsomkostningerne for LINAKs medarbejdere ville blive reduceret.
Besøg hos underleverandører - accepter ikke standardleveringstid. Det blev klart, at leveringstiden på en bestemt skræddersyet komponent lå på den kritiske vej, og at det blokerede for mange andre initiativer til at reducere projektets samlede varighed. I stedet for bare at presse leverandøren, besøgte projektejeren underleverandøren og diskuterede planlægningen. Denne aktive tilgang resulterede i en betydelig reduktion af leveringstiden og åbnede for andre optimeringer.
Vi har en række Half Double-videoer tilgængelige på Youtube og Vimeo.