Half Double artikel 1
Det som fungerade i det förflutna kommer inte att fungera i framtiden
I nära samarbete har Half Double-communityn och Core Book-teamet skrivit sex artiklar som ramar in tankarna kring hur vi kan öka andelen framgångsrika projekt och samtidigt öka hastigheten med vilken vi utvecklar nya produkter och tjänster.
Under mänsklighetens historia har stora framsteg gjorts varje gång vi ifrågasatt våra grundläggande antaganden
... Vem säger att vi inte kan flyga till månen?
Detsamma gäller det sätt på vilket vi styr vårt samhälle och våra företag i västvärlden.
Som managementkonsulter ställde vi oss följande frågor för att utmana och utveckla vårt arbete
Vilka antaganden har lett till vårt ökade välstånd?
Finns det antaganden som är föråldrade i vår projektledning?
Vilka nya principer skulle skapa ytterligare framsteg och tillväxt?
I nästa kapitel utvecklar vi våra reflektioner. Är de meningsfulla för dig? Kan du relatera till dem?
Det förflutna byggde på effektivitet och optimering
Under tusentals år levde mänskligheten som jägare och samlare och den enkla idén om jordbruk slog inte någon. Det var ett gigantiskt steg när vi slutade leva som nomader och började stanna kvar. Vi gick från kortsiktigt tänkande och att äta allt här och nu till att samla reserver, så och odla samt hålla och föda upp djur. Denna stegvisa förändring mångdubblade vår produktion med hundratals. Idag är det en relativt liten andel av världens befolkning som föder resten.
Henry Fords omvandling av biltillverkningen från hantverk till industri markerade början på den effektivitetsdrivna eran. Industrialiseringen grundades på fyra enkla principer: standardisering, reproducerbarhet, specialisering och arbetsdelning. Under hela sextiotalet blev snabba omställningar allt viktigare eftersom flera leverantörer erbjöd liknande produkter.
Under denna period utvecklade Toyotas fabriker det som nu är känt som LEAN. LEAN byggde på fem principer: 1. Identifiera värdet, 2. Kartlägg värdeflödet, 3. Skapa flöde, 4. Etablera dragkraft och 5. Sträva efter perfektion. Återigen var principerna mycket enkla, men under hela åttiotalet utgjorde de grunden för de japanska biltillverkarnas överlägsenhet, som överträffade deras amerikanska kollegor. Det tog de amerikanska fabrikerna 240 dagar att tillverka en bil, medan det bara tog japanerna 24 timmar! 1
De japanska produktionskostnaderna var hälften så höga som de amerikanska, och kvaliteten var bättre. Idag är dessa principer för fokusering på värdeskapande tid, cykeltid, ledtid och minskning av slöseri genom ständiga förbättringar välkända bästa metoder för all produktionsledning. De japanska mantrana om små partistorlekar och flöde har slagit an en känslig sträng över hela världen.
Hur kan man leva och blomstra i en osäker och snabbt föränderlig framtid?
Strategier som en gång i tiden var nödvändiga och som fungerade i det förflutna kommer inte att tillgodose behoven i morgondagens snabba miljö. Vi är på väg mot en värld utan hastighetsbegränsningar. Ett liv där nya produkter, tekniker och behov sköljer över oss som en tsunami. I ett försök att optimera våra produkter och processer kan alla dessa förändringar kännas som ett aldrig sinande hav av avbrott.
Vi befinner oss i ett läge där optimering blir alltmer desperat eftersom livslängden ständigt minskar. Skapandet går snabbare än optimeringen. Vi måste förstå att effektivitetsparadigmet är vatten under broarna och att vi faktiskt lever i en innovationsdriven verklighet. Det är viktigt att vi lär oss att utnyttja det accelererande flödet av möjligheter snarare än att se dem som avbrott.
Det är viktigt att vi lär oss att utnyttja det accelererande flödet av möjligheter i stället för att se dem som avbrott.
och fokuserar på struktur, metoder och kontrakt ... Traditionellt har det varit lite eller inget fokus på de effekter som våra projekt är satta att skapa.
Men forskning visar att grunden för certifieringar, program och kurser är otillräcklig när det gäller att hantera projekt framgångsrikt. De flesta av dessa koncept bygger på antagandet om rationalitet och fokuserar på struktur, metoder och kontrakt. Men detta antagande tar inte hänsyn till komplexiteten i projekt, deras oförutsägbarhet och den mänskliga naturen.
Traditionellt har det varit lite eller inget fokus på den påverkan som våra projekt är satta i rörelse för att skapa. Ett anmärkningsvärt undantag är programteori, som har börjat fokusera på affärspåverkan på programnivå. Men på projektnivå ligger fokus fortfarande på leveranserna och inte på effekterna. Summan av dina projekt kanske inte helt återspeglar din skriftliga strategi, men summan återspeglar vad du faktiskt genomför. Så om era projekt inte skapar den förväntade effekten kommer ni aldrig att nå era strategiska mål
Även om det har funnits ett visst fokus på den mänskliga aspekten av projektledning, har den traditionellt sett betraktats mer som ett "glöm inte människorna"-sätt än genom en strukturerad metod för att leda, till exempel, en rad intressenter för att skapa motivation, buy-in och engagemang. Detta understryks av det faktum att intressenthantering inte inkluderades i Project Management Institute's (PMI) Project Management Book of Knowledge (PMBOK) förrän 2013!
Ett projekts framgång beror främst på de människor som arbetar med projektet, inte på vilken modell de väljer för att leda projektet. Förmågan att inspirera och motivera teammedlemmar är en projektledares främsta färdighet. Om du har valet mellan en certifierad projektledare med fullständig förståelse för alla verktyg och modeller och en person med högt utvecklad relationell kompetens, bör den relationella kompetensen väga tyngre än den formella.
PMBOK Guide representerar inte den kunskap som är nödvändig för att framgångsrikt hantera projekt.
Peter Morris
Agil projektledning har länge uppfattats som lösningen på hur man kan förbättra 35. Antalet olika agila metoder har exploderat, alla skapade med ambitionen att motverka ökande osäkerhet. I likhet med LEAN:s minskade cykeltider i produktionen, föreslår agila metoder att projekt genomförs som en serie korta sprintar. Dessutom ska kontraktet ersättas av en backlog, som produktägaren kan prioritera. Detta har dock bara förbättrat framgångsgraden till 42. Det är ett stort framsteg, men det är inte hela lösningen.
För det första bygger agila metoder fortfarande på begreppet triple constraint - järntriangeln med tid, kostnad och omfattning, som fortfarande gäller inom varje sprit. För det andra tar de inte hänsyn till intressenternas olika synpunkter. Och för det tredje tenderar de att minska tonvikten på projektledarskap till förmån för teamautonomi. Medan samstämmighet krävs när produktägare prioriterar, ser vi sällan en betoning på samskapande, och att medvetet etablera organisatorisk samstämmighet som det primära fokuset och betoningen baseras enbart på produktägarens prioriteringar.
... som tur är finns det fortfarande en enorm potential att förverkliga
Den konventionella uppfattningen om projektosäkerhet och vikten av beslut har sin grund i teknik- och byggdomänerna. Kontrakt och förutsägbarhet baseras på den tredubbla begränsningen och anses vara stabila element. Grundtanken är att det är möjligt att minska interna projektrisker hela vägen till de slutliga leveranserna. All konventionell projektledningslitteratur syftar till att minska denna risk genom definierade metoder och ett konsekvent fokus på riskhantering, definierade processer och frontloading av information, vilket illustreras i den övre grafen.
Men med insikten att projektets övergripande syfte är att uppnå en effekt, kommer också insikten att riskerna reduceras först när effekten har uppnåtts. Samtidigt kommer nya möjligheter att påverka projektet, vilket gör kunskapen föråldrad och kräver att beslut och det övergripande syftet ständigt omprövas. Detta scenario illustreras i den nedre grafen. Det är viktigt att vi skapar en riktning i detta kaos. Vi måste fokusera på ett flöde av effekter och på att involvera de människor och intressenter som kan skapa framtiden.
Hantering av strukturer, system och processer är inte tillräckligt. Det krävs ledarskap - projektledarskap! Ett förhållningssätt som upprätthåller ett kontinuerligt fokus på att skapa mening i projektet i dess nuvarande tillstånd och på dess intressenter, samt på att skapa en gemensam vision som alla bör sträva mot.
Lyckligtvis har vi en stark grund att bygga vidare på. Allt vi behöver för att utnyttja den fulla potentialen är att:
Se till att projekten genomförs för att uppnå en effekt och att leveranserna bara är ett medel för att nå detta mål.
Acceptera att vi i en turbulent värld måste skapa ett flöde av effekter, så att lanseringen av nya produkter, tjänster och processer blir lika smärtfri som den mest strömlinjeformade produktionsprocessen.
Förstå att det i en värld med enkel tillgång till oändlig kunskap och välutbildade medarbetare krävs en ny typ av ledarskap för att skapa en gemensam vision, stöd och nöjda intressenter
Sätt scenen, involvera kompetenta personer och skapa ett flöde av resultat
År 2000 hade Jimmy Wales en idé om ett internetbaserat uppslagsverk kallat Nupedia. Han ville att olika experter med djupa yrkeskunskaper skulle bidra och att alla poster skulle granskas av andra experter. Ett grundligt och seriöst tillvägagångssätt - men också mycket långsamt. Så 2001 lanserade Jimmy Wales ett litet spin-off-projekt där vem som helst kunde bidra. Och Wikipedia var fött! En månad senare hade Wikipedia 1 000 poster. Efter sex månader var antalet uppe i 40 000. Och 2012 hade Wikipedia svindlande 22 miljoner poster. Men det verkligt intressanta är vad som händer när en otillräcklig eller kvalitetsmässigt dålig post dyker upp - någon kommer garanterat att rätta till eventuella brister inom några timmar. En journalist, A.J. Jacobs, testade faktiskt detta genom att medvetet skicka in dåligt skrivna bidrag. På bara 24 timmar rättades hans inlägg 225 gånger, och inom de följande 24 timmarna cirka 150 gånger till2 .
Jimmy Wales måste ha blivit ganska förvånad över detta. Vad var det som hände? Han planerade ett minutiöst uppslagsverk baserat på de allra bästa principerna och med hjälp av de mest skarpa hjärnorna - så hur kunde detta projekt bli övertaget utan förvarning? Och ännu mer intressant: utan en central plan för hur innovationsarbetet skulle fortskrida!
Vilka principer möjliggör detta?
Referenser
1) Maskinen som förändrade världen, av James P. Womack, Daniel T. Jones och Daniel Roos (1990)
2) Det kreativa samhället av Lars Tvede (2016)
3) Booz, Allen och Hamilton (1992)
4) Funky Business av Nordström & Ridderstråle (2008)
5) Utbildning i korthet (2012)
6) U.S. Bureau of Labor Statistics och Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED).
7) McKinsey. Sweet Spot av Arun Sinha (2006)
8) Dr Yvonne Schoper, MTV, Berlin (2015)
9) TSO, Prince2, Den officiella webbplatsen (The Stationery Office) (2015)
10) PMI, Den officiella webbplatsen (Project Management Institute) (2015)
11) IPMA, Den officiella webbplatsen (International Project Management Association) (2015)
12) Organisationernas officiella webbplatser (2015)
13) Kaosrapporten från Standish Group (2013)
14) Spotify YouTube (2015)
15) Half Double pilotprojekt (2016 - 2017)
16) Reinventing Project Management av Aaron J. Shenhar & Don Dvir (2007)
17) Goda affärer: Ledarskap, flöde och meningsskapande av Mihaly Csikszentmihalyi (2004)
18) Ledarskapskoden av Dave Ulrich (2015)
19) https://www.youtube.com/watch?v=oN2gBjtwdhk