Half Double Artikel 1
Wat in het verleden werkte, zal in de toekomst niet werken
In nauwe samenwerking hebben de Half Double community en het kernteam van het boek zes artikelen geschreven waarin wordt nagedacht over hoe we de slagingskans van projecten kunnen vergroten en tegelijkertijd de snelheid kunnen verhogen waarmee we nieuwe producten en diensten ontwikkelen.
In de loop van de menselijke geschiedenis is er telkens grote vooruitgang geboekt als we onze basisaannames in twijfel trokken...
... Wie zegt dat we niet naar de maan kunnen vliegen?
Hetzelfde geldt voor de manier waarop we onze maatschappij en onze bedrijven in de westerse wereld leiden.
Als managementconsultants hebben we onszelf de volgende vragen gesteld om ons werk uit te dagen en te ontwikkelen
Welke veronderstellingen hebben geleid tot onze toegenomen welvaart?
Zijn er aannames die achterhaald zijn in ons projectmanagement?
Welke nieuwe principes zouden verdere vooruitgang en groei creëren?
Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op onze overwegingen. Klinkt het logisch voor jou? Kun je je ermee identificeren?
Het verleden was gebouwd op efficiëntie en optimalisatie
Duizenden jaren lang leefde de mensheid als jager-verzamelaars en het simpele idee van landbouw drong bij niemand door. Het was een enorme sprong voorwaarts toen we ophielden als nomaden te leven en op één plek begonnen te blijven. We gingen van kortzichtig denken en alles hier en nu eten naar het verzamelen van voorraden, zaaien en cultiveren, en het houden en fokken van dieren. Deze faseverandering vermenigvuldigde onze productie met honderden. Tegenwoordig voedt een relatief klein percentage van de wereldbevolking de rest.
Henry Ford's transformatie van autofabricage van vakmanschap naar industrie markeerde het begin van het door efficiëntie gedreven tijdperk. Industrialisatie was gebaseerd op vier eenvoudige principes: standaardisatie, reproduceerbaarheid, specialisatie en arbeidsdeling. In de jaren zestig werden snelle omschakelingen steeds belangrijker omdat meerdere leveranciers vergelijkbare producten aanboden.
Tijdens deze periode ontwikkelden de Toyota-fabrieken wat nu bekend staat als LEAN. LEAN was gebaseerd op vijf principes: 1. 1. Identificeer de waarde, 2. Breng de waardestroom in kaart, 3. Creëer flow, 4. Zorg voor pull en 5. Streef naar perfectie. Perfectie nastreven. Nogmaals, de principes waren heel eenvoudig, maar in de jaren tachtig vormden ze de basis voor de superioriteit van de Japanse autofabrikanten, die hun Amerikaanse collega's overtroffen. De Amerikaanse fabrieken deden er 240 dagen over om één auto te produceren, terwijl de Japanners er slechts 24 uur over deden! 1
De Japanse productiekosten waren de helft van die in de VS en de kwaliteit was beter. Vandaag de dag zijn deze principes van focus op waardetoevoegende tijd, cyclustijd, doorlooptijd en afvalvermindering door voortdurende verbeteringen bekende best practices bij al het productiemanagement. De Japanse mantra's van kleine batches en doorstroming sloegen wereldwijd aan.
Hoe te leven en te bloeien in een onzekere & snel veranderende toekomst?
Strategieën die ooit nodig waren en in het verleden werkten, voldoen niet meer aan de behoeften van de snelle omgeving van morgen. We zijn op weg naar een wereld zonder snelheidslimieten. Een leven waarin nieuwe producten, technologieën en behoeften ons als een tsunami overspoelen. In een poging om onze producten en processen te optimaliseren, kunnen al deze veranderingen aanvoelen als een nooit eindigende zee van onderbrekingen.
We bevinden ons in een positie waarin optimalisatie steeds wanhopiger wordt naarmate de levensduur van diensten afneemt. De creatie overtreft de optimalisatie. We moeten begrijpen dat het efficiëntieparadigma water onder de brug is en dat we eigenlijk in een innovatiegedreven realiteit leven. Het is essentieel dat we leren gebruik te maken van de versnellende stroom van kansen in plaats van ze te zien als onderbrekingen.
Uit het niets
3D Robotics is een goed voorbeeld van een bedrijf dat ontstaat op basis van een product dat slechts een fractie kost van een bestaand product. Elke dag ontving Chris Anderson, redacteur van Wired Magazine, technische gadgets en speelgoed ter beoordeling. Op een dag nam hij een RC modelvliegtuig en een LEGO Mindstorm set mee naar huis om te beoordelen. Zijn plan was om een LEGO robot te bouwen en het vliegtuig te testen. Hij had problemen met de besturing van het vliegtuig, dus combineerde hij het LEGO besturingssysteem en de GPS sensor van een mobiele telefoon met het vliegtuig - en 3D Robotics was geboren. Plotseling was het mogelijk om een drone te bouwen voor minder dan $500, ook al hebben ze 90% van dezelfde functies als de Raven, die $50.0008 kost.
De toekomst bestaat uit innovatie en snelle reacties
Het bedrijfsmodel van modebedrijf ZARA is gebaseerd op snelle reacties, omdat mode nu eenmaal onvoorspelbaar is. Hun businessprincipe is om beperkte collecties te distribueren naar winkels en te observeren wat de klanten daadwerkelijk kopen. Op die manier blijft ZARA niet met grote collecties zitten. En ze kunnen alles tegen normale prijzen verkopen. Voor klanten betekent dit dat er altijd iets nieuws in de winkels ligt, wat hun bezoekfrequentie verhoogt. Als een klant een interessant product ziet, kan ze het maar beter meteen kopen, want binnen twee weken is de collectie alweer veranderd.
ZARA produceert haar kleding in Europa. Het is duurder, maar de toeleveringsketen is korter. Andere merken maken hun producten in China, maar voordat de zeecontainer zijn reis om de wereld heeft voltooid, is de mode alweer veranderd.
Het is essentieel dat we leren gebruik te maken van de versnellende stroom van kansen in plaats van ze te zien als onderbrekingen.
Het antwoord op de toenemende projectvolumes is een explosie van concepten, certificeringen en methodologieën geweest.
De drastische behoefte aan constante innovatie en verandering heeft een sterke invloed gehad op de wereld van projectmanagement.
Er wordt steeds meer projectmatig gewerkt en sinds 2000 is er een explosie aan concepten, trainingen en certificeringen geweest.
Een aantal universiteiten biedt masters in projectmanagement aan en het aantal projectmanagementprogramma's en -cursussen neemt snel toe. Projectmanagement is zelfs zo wijdverbreid geworden dat het is uitgegroeid tot een basisproduct bij de meeste leveranciers.
De drie grote certificeringsorganisaties
- Project Management Institute (PMI), TSO, en International Project Management Association (IPMA) - groeien voortdurend en zijn uitgebreid met verschillende specialistische certificeringen, waarvan sommige aan de rechterkant staan vermeld.
Naast certificeringen begeven projectmanagers zich op alle organisatieniveaus. Er is een veelheid aan concepten voor programmamanagement, portfoliomanagement en beoordeling van de volwassenheid van organisaties gelanceerd.
en zijn gericht op structuur, methoden en contracten ... Traditioneel is er weinig of geen aandacht voor de impact die onze projecten moeten creëren.
Onderzoek suggereert echter dat de basis van de certificeringen, programma's en cursussen onvoldoende is als het gaat om het succesvol managen van projecten. De meeste van deze concepten zijn gebaseerd op de aanname van rationaliteit en richten zich op structuur, methoden en contracten. Maar deze aanname houdt geen rekening met de complexiteit van projecten, hun onvoorspelbaarheid en de menselijke aard.
Van oudsher is er weinig of geen aandacht voor de impact die onze projecten creëren. Een opmerkelijke uitzondering is de programmatheorie, die zich begint te richten op de zakelijke impact op programmaniveau. Op projectniveau ligt de focus echter nog steeds op deliverables en niet op impact. De som van je projecten weerspiegelt misschien niet helemaal je geschreven strategie, maar die som weerspiegelt wel wat je daadwerkelijk uitvoert. Dus als je projecten niet de verwachte impact hebben, zul je nooit je strategische doelen halen
Hoewel er enige aandacht is geweest voor het menselijke aspect van projectleiderschap, is dit van oudsher meer beschouwd op een "vergeet de mensen niet"-manier dan door middel van een gestructureerde aanpak voor het leiden van bijvoorbeeld een reeks belanghebbenden om motivatie, buy-in en betrokkenheid te creëren. Dit wordt benadrukt door het feit dat stakeholdermanagement pas in 2013 werd opgenomen in het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) van het Project Management Institute (PMI)!
Het succes van een project hangt in de eerste plaats af van de mensen die aan het project werken, niet van het uitvoeringsmodel dat ze kiezen om het project te leiden. Het vermogen om teamleden te inspireren en te motiveren is de beste vaardigheid van een projectleider. Als je de keuze hebt tussen een gecertificeerde projectleider met een volledig begrip van alle tools en modellen en een persoon met sterk ontwikkelde relationele competenties, dan moeten de relationele competenties zwaarder wegen dan de formele competenties.
De PMBOK Gids vertegenwoordigt niet de kennis die nodig is voor het succesvol managen van projecten.
Peter Morris
Agile projectmanagement is lang gezien als de oplossing om 35 te verbeteren. Het aantal verschillende agile methoden is geëxplodeerd, allemaal gecreëerd met de ambitie om de toenemende onzekerheid tegen te gaan. Vergelijkbaar met LEAN's kortere cyclustijden in de productie, stellen agile methoden voor om projecten uit te voeren als een reeks korte sprints. Bovendien moet het contract worden vervangen door een backlog, die de producteigenaar kan prioriteren. Dit heeft het succespercentage echter slechts verbeterd tot 42. Het is een aanzienlijke vooruitgang, maar het is niet de hele oplossing.
Voordat we verdergaan, moeten we ons eerst de juiste vragen stellen:
Is de basis van ons projectmanagement gebouwd op de juiste aannames?
Wat zouden de gevolgen zijn als we doorgaan met de huidige denkwijze?
... gelukkig is er nog een enorm potentieel te realiseren
De conventionele perceptie van projectonzekerheid en het belang van beslissingen heeft zijn basis in het domein van engineering en constructie. Contracten en voorspelbaarheid zijn gebaseerd op de drievoudige beperking en worden beschouwd als stabiele elementen. De kerngedachte is dat het mogelijk is om interne projectrisico's te verminderen tot aan de uiteindelijke oplevering. Alle conventionele projectmanagementliteratuur is gericht op het verminderen van dit risico door middel van gedefinieerde methoden en een consistente focus op risicomanagement, gedefinieerde processen en frontloading van informatie, zoals geïllustreerd in de bovenste grafiek.
Maar met de erkenning dat het algemene doel van het project het bereiken van een impact is, komt ook het inzicht dat de risico's pas worden verminderd als die impact is bereikt. Tegelijkertijd blijven nieuwe mogelijkheden het project raken, waardoor kennis verouderd raakt en beslissingen en het algemene doel voortdurend moeten worden heroverwogen. Dit scenario wordt geïllustreerd in de onderste grafiek. Het is essentieel dat we in deze chaos richting creëren. We moeten ons richten op een stroom van gevolgen en op de betrokkenheid van de mensen en belanghebbenden die de toekomst kunnen creëren.
Het beheer van structuren, systemen en processen is niet genoeg. Dit vraagt om leiderschap - projectleiderschap! Een aanpak die voortdurend gericht is op het begrijpen van het project in zijn huidige staat en van de belanghebbenden, en op het creëren van een gedeelde visie waar iedereen naar moet streven.
Gelukkig hebben we een sterke basis om op voort te bouwen. Het enige wat we nodig hebben om het volledige potentieel te benutten is:
Zorg ervoor dat projecten worden uitgevoerd om een impact te hebben en dat resultaten slechts een middel zijn om dit doel te bereiken.
Accepteer dat we in een turbulente wereld een stroom van effecten moeten creëren, zodat het lanceren van nieuwe producten, diensten en processen net zo pijnloos verloopt als het meest gestroomlijnde productieproces.
Begrijpen dat, in een wereld met gemakkelijke toegang tot oneindige kennis en hoogopgeleide werknemers, er een nieuw soort leiderschap nodig is om een gemeenschappelijke visie, steun en tevredenheid van belanghebbenden te creëren.
Wat zijn de impactdoelstellingen voor je project?
Meet je zelfs de impact?
Stel de fase in, betrek bekwame mensen erbij en creëer een stroom van resultaten
In 2000 had Jimmy Wales een idee voor een op internet gebaseerde encyclopedie genaamd Nupedia. Hij wilde dat verschillende experts met een diepgaande vakkennis een bijdrage zouden leveren en dat alle inzendingen zouden worden beoordeeld door andere experts. Een grondige en serieuze aanpak - maar ook erg traag. Dus lanceerde Jimmy Wales in 2001 een klein spin-off project waar iedereen aan kon bijdragen. En Wikipedia was geboren! Een maand later bevatte Wikipedia 1000 items. Na zes maanden waren dat er al 40.000. En in 2012 waren er maar liefst 22 miljoen vermeldingen. Maar wat echt interessant is, is wat er gebeurt als er een ontoereikende of kwalitatief slechte vermelding verschijnt - iemand corrigeert de fouten gegarandeerd binnen enkele uren. Een journalist, A.J. Jacobs, heeft dit getest door opzettelijk slecht geschreven inzendingen in te sturen. In slechts 24 uur werden zijn inzendingen 225 keer gecorrigeerd, en in de volgende 24 uur nog eens 150 keer2 .
Jimmy Wales moet hierdoor erg verrast zijn geweest. Wat was er gebeurd? Hij plande een nauwgezette encyclopedie gebaseerd op de allerbeste principes en bijgestaan door de meest scherpe geesten - dus hoe kon dit project zonder waarschuwing worden ingehaald? En nog interessanter: zonder een centraal plan voor de voortgang van het innovatiewerk!
Welke principes maken dit mogelijk?
Referenties
1) The Machine That Changed the World, door James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos (1990)
2) De creatieve samenleving door Lars Tvede (2016)
3) Booz, Allen en Hamilton (1992)
4) Funky Business van Nordström & Ridderstråle (2008)
5)Onderwijs in een oogopslag (2012)
6) U.S. Bureau of Labor Statistics en Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED).
7) McKinsey. Sweet Spot door Arun Sinha (2006)
8) Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlijn (2015)
9) TSO, Prince2, De officiële website (The Stationery Office) (2015)
10) PMI, De officiële website (Project Management Institute) (2015)
11) IPMA, De officiële website (International Project Management Association) (2015)
12) De officiële websites van organisaties (2015)
13) Het Chaos-rapport van Standish Group (2013)
14) Spotify YouTube (2015)
15) Half Double proefproject (2016 - 2017)
16) Heruitvinden van projectmanagement door Aaron J. Shenhar & Don Dvir (2007)
17) Goede zaken: Leadership, Flow, and the Making of Meaning van Mihaly Csikszentmihalyi (2004)
18) De code voor leiderschap door Dave Ulrich (2015)
19) https://www.youtube.com/watch?v=oN2gBjtwdhk