Half Double artikkel 1
Det som fungerte i fortiden, vil ikke fungere i fremtiden.
I tett samarbeid har Half Double-fellesskapet og kjerneteamet bak boken skrevet seks artikler som danner rammen rundt tankene om hvordan vi kan øke suksessraten for prosjekter og samtidig øke hastigheten på utviklingen av nye produkter og tjenester.
Gjennom hele menneskehetens historie har vi gjort store fremskritt hver gang vi har stilt spørsmål ved våre grunnleggende antakelser.
Det samme gjelder måten vi driver samfunnet og bedriftene våre på i den vestlige verden.
Som ledelseskonsulenter har vi stilt oss selv følgende spørsmål for å utfordre og utvikle arbeidet vårt
Hvilke forutsetninger har ført til vår velstandsøkning?
Finnes det forutsetninger som er utdaterte i vår prosjektstyring?
Hvilke nye prinsipper kan skape ytterligere fremgang og vekst?
I neste kapittel utdyper vi refleksjonene våre. Gir de mening for deg? Kan du kjenne deg igjen i dem?
Fortiden var bygget på effektivitet og optimalisering
.I tusenvis av år levde menneskeheten som jegere og samlere, og den enkle tanken på jordbruk gikk ikke opp for noen. Det var et stort sprang da vi sluttet å leve som nomader og begynte å bli boende. Vi gikk fra å tenke kortsiktig og spise alt her og nå til å samle inn reserver, så og dyrke, holde og avle dyr. Denne faseendringen mangedoblet produksjonen vår. I dag livnærer en relativt liten andel av verdens befolkning resten.
Henry Fords forvandling av bilproduksjonen fra håndverk til industri markerte begynnelsen på den effektivitetsdrevne epoken. Industrialiseringen var basert på fire enkle prinsipper: standardisering, reproduserbarhet, spesialisering og arbeidsdeling. I løpet av sekstitallet ble det stadig viktigere med raske omstillinger fordi flere leverandører tilbød lignende produkter.
I denne perioden utviklet Toyota-fabrikkene det som i dag er kjent som LEAN. LEAN var basert på fem prinsipper: 1. Identifisere verdien, 2. Kartlegge verdistrømmen, 3. Skape flyt, 4. Etablere trekkraft og 5. Søke perfeksjon. Også her var prinsippene svært enkle, men gjennom hele åttitallet dannet de grunnlaget for de japanske bilprodusentenes overlegenhet, som overgikk sine amerikanske kolleger. Det tok de amerikanske fabrikkene 240 dager å produsere en bil, mens det bare tok japanerne 24 timer! 1
De japanske produksjonskostnadene var halvparten av de amerikanske, og kvaliteten var bedre. I dag er disse prinsippene om å fokusere på verdiskapende tid, syklustid, gjennomløpstid og avfallsreduksjon gjennom kontinuerlige forbedringer velkjent beste praksis i all produksjonsstyring. De japanske mantraene om små seriestørrelser og flyt har slått an over hele verden.
Hvordan leve og trives i en usikker og raskt skiftende fremtid?
Strategier som en gang var nødvendige og som fungerte i fortiden, vil ikke være tilpasset behovene i morgendagens fartsfylte miljø. Vi er på vei mot en verden uten fartsgrenser. Et liv der nye produkter, teknologier og behov skyller over oss som en tsunami. I et forsøk på å optimalisere produktene og prosessene våre kan alle disse endringene føles som et uendelig hav av forstyrrelser.
Vi befinner oss i en situasjon der optimalisering blir stadig mer desperat i takt med at levetiden stadig blir kortere. Det skapes mer og mer enn det optimaliseres. Vi må innse at effektivitetsparadigmet er et tilbakelagt stadium, og at vi faktisk lever i en innovasjonsdrevet virkelighet. Det er viktig at vi lærer oss å utnytte den akselererende strømmen av muligheter i stedet for å se på dem som avbrudd.
Det er viktig at vi lærer oss å utnytte den akselererende strømmen av muligheter i stedet for å se på dem som avbrudd.
og er fokusert på struktur, metoder og kontrakter ... Tradisjonelt har det vært lite eller ingen fokus på den effekten prosjektene våre er satt i gang for å skape.
Forskning tyder imidlertid på at grunnlaget for sertifiseringene, programmene og kursene er utilstrekkelig når det gjelder å lede prosjekter på en vellykket måte. De fleste av disse konseptene er basert på antakelsen om rasjonalitet og fokuserer på struktur, metoder og kontrakter. Men denne forutsetningen tar ikke hensyn til prosjektenes kompleksitet, uforutsigbarhet og menneskelige egenskaper.
Tradisjonelt har det vært lite eller ikke noe fokus på den effekten prosjektene våre er satt i gang for å skape. Et bemerkelsesverdig unntak er programteori, som har begynt å fokusere på forretningseffekter på programnivå. På prosjektnivå er det imidlertid fortsatt fokus på leveranser og ikke på effekt. Summen av prosjektene gjenspeiler kanskje ikke helt den nedskrevne strategien, men summen gjenspeiler det dere faktisk utfører. Så hvis prosjektene ikke skaper den forventede effekten, vil du aldri nå de strategiske målene dine
.Selv om det har vært et visst fokus på det menneskelige aspektet ved prosjektledelse, har det tradisjonelt sett blitt betraktet mer som "ikke glem menneskene" enn gjennom en strukturert tilnærming for å lede for eksempel en rekke interessenter for å skape motivasjon, oppslutning og engasjement. Dette understrekes av det faktum at interessentledelse ikke ble inkludert i Project Management Institute's (PMI) Project Management Book of Knowledge (PMBOK) før i 2013!
Suksessen til et prosjekt avhenger først og fremst av menneskene som jobber med prosjektet, ikke av gjennomføringsmodellen de velger for å lede prosjektet. Evnen til å inspirere og motivere medarbeiderne er en prosjektleders fremste egenskap. Hvis du har valget mellom en sertifisert prosjektleder med full oversikt over alle verktøy og modeller og en person med høyt utviklet relasjonskompetanse, bør den relasjonelle kompetansen veie tyngre enn den formelle.
PMBOK-guiden representerer ikke den kunnskapen som er nødvendig for å lede prosjekter på en vellykket måte.
Peter Morris
Agil prosjektledelse har lenge blitt oppfattet som løsningen på hvordan man kan forbedre 35. Antallet ulike smidige metoder har eksplodert, og alle er utviklet for å motvirke økende usikkerhet. I likhet med LEANs reduserte syklustider i produksjonen, foreslår smidige metoder å gjennomføre prosjekter som en serie korte sprinter. I tillegg skal kontrakten erstattes av en backlog, som produkteieren kan prioritere. Dette har imidlertid bare forbedret suksessraten til 42 . Det er et betydelig fremskritt, men det er ikke hele løsningen.
For det første er smidige metoder fortsatt basert på forestillingen om den tredoble begrensningen - jerntriangelet med tid, kostnad og omfang, som fortsatt gjelder innenfor hver sprit. For det andre tar de ikke hensyn til interessentenes ulike synspunkter. Og for det tredje har de en tendens til å legge mindre vekt på prosjektledelse til fordel for teamautonomi. Selv om det kreves samstemthet når produkteiere prioriterer, ser vi sjelden at det legges vekt på samskaping, og at man bevisst etablerer organisatorisk samstemthet som det primære fokuset og vektleggingen er basert på produkteierens prioriteringer alene.
... heldigvis er det fortsatt et stort potensial som kan realiseres
.
Den konvensjonelle oppfatningen av prosjektusikkerhet og viktigheten av beslutninger har sitt grunnlag i ingeniør- og byggebransjen. Kontrakter og forutsigbarhet er basert på den tredoble begrensningen og anses som stabile elementer. Kjerneideen er at det er mulig å redusere den interne prosjektrisikoen helt frem til sluttresultatet. All konvensjonell prosjektstyringslitteratur tar sikte på å redusere denne risikoen gjennom definerte metoder og et konsekvent fokus på risikostyring, definerte prosesser og frontloading av informasjon, som illustrert i den øverste grafen.
Men med erkjennelsen av at prosjektets overordnede formål er å oppnå en effekt, følger også forståelsen av at risikoen først reduseres når denne effekten er oppnådd. Samtidig åpner det seg stadig nye muligheter for prosjektet, noe som gjør kunnskapen foreldet og krever kontinuerlig revurdering av beslutninger og det overordnede formålet. Dette scenariet er illustrert i den nederste grafen. Det er viktig at vi skaper retning i dette kaoset. Vi må fokusere på en flyt av effekter og på involvering av mennesker og interessenter som kan skape fremtiden.
Ledelse av strukturer, systemer og prosesser er ikke nok. Dette krever lederskap - prosjektledelse! En tilnærming som hele tiden fokuserer på å forstå prosjektet slik det er i dag, på interessentene, og på å skape en felles visjon som alle skal sikte mot.
Heldigvis har vi et sterkt fundament å bygge videre på. Alt vi trenger for å utnytte det fulle potensialet er å..:
Sørg for at prosjektene gjennomføres for å oppnå en effekt, og at leveransene kun er et middel for å nå dette målet.
Aksepter at vi i en turbulent verden må skape en flyt av effekter, slik at lanseringen av nye produkter, tjenester og prosesser blir like smertefri som den mest strømlinjeformede produksjonsprosess.
Forstå at i en verden med lett tilgang til uendelig mye kunnskap og høyt utdannede medarbeidere kreves det en ny type lederskap for å skape en felles visjon, støtte opp om den og gjøre interessentene fornøyde.
Sett scenen, involver dyktige mennesker og skap en flyt av resultater
.I 2000 fikk Jimmy Wales en idé om et internettbasert oppslagsverk kalt Nupedia. Han ville at ulike eksperter med stor fagkunnskap skulle bidra, og at alle oppslag skulle gjennomgås av andre eksperter. En grundig og seriøs tilnærming - men også veldig treg. Så i 2001 lanserte Jimmy Wales et lite spin-off-prosjekt der hvem som helst kunne bidra. Og Wikipedia var født! En måned senere hadde Wikipedia 1 000 oppføringer. Etter et halvt år var antallet oppe i 40 000. Og i 2012 hadde den svimlende 22 millioner oppføringer. Men det som virkelig er interessant, er hva som skjer når det dukker opp en oppføring som er mangelfull eller av dårlig kvalitet - noen vil garantert rette opp eventuelle feil i løpet av noen timer. En journalist, A.J. Jacobs, testet faktisk dette ved bevisst å sende inn dårlig skrevne bidrag. I løpet av bare 24 timer ble innleggene hans rettet 225 ganger, og i løpet av de neste 24 timene ble de rettet ytterligere 150 ganger2.
Jimmy Wales må ha blitt ganske overrasket over dette. Hva var det som skjedde? Han planla et omhyggelig oppslagsverk basert på de aller beste prinsipper og med hjelp fra de skarpeste hjerner - så hvordan kunne dette prosjektet bli overkjørt uten forvarsel? Og enda mer interessant: uten en sentral plan for hvordan innovasjonsarbeidet skulle forløpe!
Hvilke prinsipper gjør dette mulig?
Referanser
1) Maskinen som forandret verden, av James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos (1990)
.
2) Det kreative samfunn av Lars Tvede (2016)
3) Booz, Allen og Hamilton (1992)
3)
4) Funky Business av Nordström og Ridderstråle (2008)
5)Utdanning i korthet (2012)
6) U.S. Bureau of Labor Statistics og Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED).
7)U.S. Bureau of Labor Statistics og Federal Reserve Bank of St.
7) McKinsey. Sweet Spot av Arun Sinha (2006)
.
8) Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlin (2015)
9) TSO, Prince2, The official website (The Stationery Office) (2015)
10) PMI, The official website (Project Management Institute) (2015)
11) IPMA, den offisielle nettsiden (International Project Management Association) (2015)
/>.
12) Organisasjonenes offisielle nettsider (2015)
13) Kaosrapporten fra Standish Group (2013)
14) Spotify YouTube (2015)
.
15) Half Double-pilotprosjektet (2016 - 2017)
16) Reinventing Project Management av Aaron J. Shenhar & Don Dvir (2007)
17) Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning av Mihaly Csikszentmihalyi (2004)
.
18) Ledelseskoden av Dave Ulrich (2015)
19) https://www.youtube.com/watch?v=oN2gBjtwdhk