Half Double Artikel 1
Was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird in Zukunft nicht mehr funktionieren
In enger Zusammenarbeit haben die Half Double-Gemeinschaft und das Kernteam des Buches sechs Artikel verfasst, die die Überlegungen darüber zusammenfassen, wie wir die Erfolgsquote von Projekten erhöhen und gleichzeitig die Geschwindigkeit, mit der wir neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln, steigern können.
In der Geschichte der Menschheit wurden immer dann große Fortschritte erzielt, wenn wir unsere Grundannahmen in Frage stellten.
... Wer sagt, dass wir nicht zum Mond fliegen können?
Das Gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir unsere Gesellschaft und unsere Unternehmen in der westlichen Welt führen.
Als Unternehmensberater haben wir uns die folgenden Fragen gestellt, um unsere Arbeit zu hinterfragen und weiterzuentwickeln
Welche Annahmen haben zu unserem Wohlstandszuwachs geführt?
Gibt es Annahmen, die in unserem Projektmanagement überholt sind?
Welche neuen Grundsätze würden zu weiterem Fortschritt und Wachstum führen?
Im nächsten Kapitel werden unsere Überlegungen näher erläutert. Ergibt das für Sie Sinn? Können Sie sie nachvollziehen?
Die Vergangenheit war auf Effizienz und Optimierung aufgebaut
Jahrtausendelang lebte die Menschheit als Jäger und Sammler, und niemand kam auf die einfache Idee, Landwirtschaft zu betreiben. Es war ein großer Sprung, als wir aufhörten, wie Nomaden zu leben, und anfingen, an Ort und Stelle zu bleiben. Wir gingen von der kurzsichtigen Denkweise, alles hier und jetzt zu essen, dazu über, Vorräte zu sammeln, zu säen und zu kultivieren und Tiere zu halten und zu züchten. Durch diese Umstellung vervielfachte sich unsere Produktion um das Hundertfache. Heute ernährt ein relativ kleiner Prozentsatz der Weltbevölkerung den Rest.
Henry Fords Umwandlung der Autoproduktion von der Handarbeit zur Industrie markierte den Beginn des Zeitalters der Effizienzsteigerung. Die Industrialisierung beruhte auf vier einfachen Prinzipien: Standardisierung, Reproduzierbarkeit, Spezialisierung und Arbeitsteilung. In den sechziger Jahren wurden schnelle Umstellungen immer wichtiger, da mehrere Lieferanten ähnliche Produkte anboten.
In dieser Zeit entwickelten die Toyota-Fabriken das, was heute als LEAN bekannt ist. LEAN basierte auf fünf Prinzipien: 1. Identifiziere den Wert, 2. bilde den Wertstrom ab, 3. schaffe den Fluss, 4. setze Pull ein, und 5. Perfektion anstreben. Auch hier waren die Prinzipien sehr einfach, aber sie bildeten in den achtziger Jahren die Grundlage für die Überlegenheit der japanischen Automobilhersteller, die ihre amerikanischen Kollegen übertrafen. Die amerikanischen Fabriken brauchten 240 Tage, um ein Auto zu produzieren, während die Japaner nur 24 Stunden brauchten! 1
Die japanischen Produktionskosten waren halb so hoch wie die der Amerikaner, und die Qualität war besser. Heute sind diese Grundsätze der Konzentration auf die Wertschöpfungszeit, die Zykluszeit, die Durchlaufzeit und die Verringerung der Verschwendung durch kontinuierliche Verbesserungen bekannte Best Practices für das gesamte Produktionsmanagement. Die japanischen Mantras der kleinen Losgrößen und der fließenden Produktion fanden überall auf der Welt Anklang.
Wie kann man in einer unsicheren und sich schnell verändernden Zukunft leben und gedeihen?
Strategien, die einst gebraucht wurden und in der Vergangenheit funktionierten, werden den Anforderungen des schnelllebigen Umfelds von morgen nicht mehr gerecht. Wir bewegen uns auf eine Welt zu, in der es keine Geschwindigkeitsbegrenzung gibt. Ein Leben, in dem neue Produkte, Technologien und Bedürfnisse wie ein Tsunami auf uns einprasseln. In dem Bemühen, unsere Produkte und Prozesse zu optimieren, können sich all diese Veränderungen wie ein nicht enden wollendes Meer von Unterbrechungen anfühlen.
Wir befinden uns in einer Situation, in der die Optimierung immer verzweifelter wird, während die Lebensdauer der Dienstleistungen kontinuierlich abnimmt. Die Kreation ist schneller als die Optimierung. Wir müssen begreifen, dass das Effizienzparadigma Schnee von gestern ist und dass wir in einer innovationsgetriebenen Realität leben. Wir müssen unbedingt lernen, den sich beschleunigenden Strom von Möglichkeiten zu nutzen, anstatt sie als Unterbrechungen zu betrachten.
Wir müssen unbedingt lernen, den sich beschleunigenden Strom von Chancen zu nutzen, anstatt sie als Unterbrechungen zu betrachten.
und konzentrieren sich auf Strukturen, Methoden und Verträge ... Traditionell wurde wenig oder gar nicht auf die Wirkung geachtet, die unsere Projekte erzeugen sollen.
Die Forschung zeigt jedoch, dass die Grundlage der Zertifizierungen, Programme und Kurse unzureichend ist, wenn es um das erfolgreiche Management von Projekten geht. Die meisten dieser Konzepte beruhen auf der Annahme von Rationalität und konzentrieren sich auf Strukturen, Methoden und Verträge. Diese Annahme lässt jedoch die Komplexität von Projekten, ihre Unvorhersehbarkeit und die menschliche Natur außer Acht.
Traditionell hat man sich wenig oder gar nicht mit den Auswirkungen beschäftigt, die unsere Projekte hervorrufen sollen. Eine bemerkenswerte Ausnahme ist die Programmtheorie, die begonnen hat, sich auf die geschäftlichen Auswirkungen auf Programmebene zu konzentrieren. Auf Projektebene liegt der Schwerpunkt jedoch nach wie vor auf den Ergebnissen und nicht auf der Wirkung. Die Summe Ihrer Projekte spiegelt vielleicht nicht ganz Ihre schriftlich festgelegte Strategie wider, aber diese Summe spiegelt das wider, was Sie tatsächlich ausführen. Wenn Ihre Projekte also nicht die erwartete Wirkung erzielen, werden Sie Ihre strategischen Ziele nie erreichen.
Der menschliche Aspekt der Projektleitung wird zwar in gewissem Maße berücksichtigt, aber traditionell eher nach dem Motto "Vergiss die Leute nicht" als durch einen strukturierten Ansatz zur Führung einer Reihe von Stakeholdern, um Motivation, Akzeptanz und Engagement zu schaffen. Dies wird durch die Tatsache unterstrichen, dass das Stakeholder-Management bis 2013 nicht in das Project Management Book of Knowledge (PMBOK) des Project Management Institute (PMI) aufgenommen wurde!
Der Erfolg eines Projekts hängt in erster Linie von den Menschen ab, die an dem Projekt arbeiten, und nicht von dem Ausführungsmodell, das sie zur Steuerung des Projekts wählen. Die Fähigkeit, Teammitglieder zu inspirieren und zu motivieren, ist die beste Fähigkeit eines Projektleiters. Wenn Sie die Wahl haben zwischen einem zertifizierten Projektleiter, der alle Werkzeuge und Modelle beherrscht, und einer Person mit hoch entwickelten Beziehungskompetenzen, sollten die Beziehungskompetenzen die formalen überwiegen.
Der PMBOK Guide stellt nicht das Wissen dar, das für das erfolgreiche Management von Projekten erforderlich ist.
Peter Morris
Agiles Projektmanagement wird seit langem als die Lösung angesehen, wie man das 35 verbessern kann. Die Zahl der verschiedenen agilen Methoden ist explodiert, alle mit dem Anspruch entstanden, der zunehmenden Unsicherheit entgegenzuwirken. Ähnlich wie bei der Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Produktion durch LEAN schlagen die agilen Methoden vor, Projekte in einer Reihe von kurzen Sprints durchzuführen. Darüber hinaus soll der Auftrag durch ein Backlog ersetzt werden, das der Product Owner priorisieren kann. Allerdings hat sich die Erfolgsquote dadurch nur auf 42 verbessert. Das ist ein wesentlicher Fortschritt, aber nicht die ganze Lösung.
>Erstens basieren agile Methoden immer noch auf dem Konzept der dreifachen Einschränkung - dem eisernen Dreieck aus Zeit, Kosten und Umfang, das immer noch in jedem Sprit gilt. Zweitens berücksichtigen sie nicht die verschiedenen Standpunkte der Beteiligten. Und drittens neigen sie dazu, den Schwerpunkt auf die Projektleitung zugunsten der Teamautonomie zu vermindern. Während bei der Prioritätensetzung durch die Product Owner Übereinstimmung erforderlich ist, sehen wir nur selten eine Betonung der Ko-Kreation, und die bewusste Festlegung der organisatorischen Übereinstimmung als primärer Fokus und Schwerpunkt basiert allein auf den Prioritäten des Product Owners.
... zum Glück gibt es noch ein riesiges Potenzial, das es zu nutzen gilt
Die herkömmliche Auffassung von Projektunsicherheit und der Bedeutung von Entscheidungen hat ihre Grundlage in den Bereichen Technik und Bauwesen. Verträge und Vorhersagbarkeit basieren auf dem Triple Constraint und gelten als stabile Elemente. Der Kerngedanke ist, dass es möglich ist, interne Projektrisiken bis hin zu den endgültigen Ergebnissen zu reduzieren. Die gesamte konventionelle Projektmanagementliteratur zielt darauf ab, dieses Risiko durch definierte Methoden und einen konsequenten Fokus auf Risikomanagement, definierte Prozesse und Frontloading von Informationen zu reduzieren, wie in der oberen Grafik dargestellt.
Mit der Erkenntnis, dass der Gesamtzweck des Projekts darin besteht, eine Wirkung zu erzielen, geht jedoch auch die Einsicht einher, dass die Risiken erst dann reduziert werden, wenn diese Wirkung erreicht ist. Gleichzeitig stoßen immer wieder neue Möglichkeiten auf das Projekt, die das Wissen veralten lassen und ein ständiges Überdenken der Entscheidungen und des Gesamtziels erfordern. Dieses Szenario ist in der unteren Grafik dargestellt. Es ist wichtig, dass wir in diesem Chaos eine Richtung vorgeben. Wir müssen uns auf einen Fluss von Auswirkungen und auf die Einbeziehung der Menschen und Interessengruppen konzentrieren, die die Zukunft gestalten können.
Das Management von Strukturen, Systemen und Prozessen reicht nicht aus. Hier ist Führung gefragt - Projektführung! Ein Ansatz, der sich kontinuierlich darauf konzentriert, dem Projekt in seinem aktuellen Zustand und seinen Stakeholdern einen Sinn zu geben und eine gemeinsame Vision zu schaffen, die alle anstreben sollten.
Zum Glück haben wir ein starkes Fundament, auf dem wir aufbauen können. Alles, was wir brauchen, um das volle Potenzial auszuschöpfen, ist:
Stellen Sie sicher, dass die Projekte durchgeführt werden, um eine Wirkung zu erzielen, und dass die Ergebnisse lediglich ein Mittel sind, um dieses Ziel zu erreichen.
Akzeptieren Sie, dass wir in einer turbulenten Welt einen Fluss von Auswirkungen schaffen müssen, damit die Einführung neuer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse genauso schmerzlos wird wie der straffste Produktionsprozess.
Sie müssen verstehen, dass es in einer Welt, in der unendlich viel Wissen und hochqualifizierte Mitarbeiter leicht zugänglich sind, einer neuen Art von Führung bedarf, um eine gemeinsame Vision, Rückhalt und Zufriedenheit der Beteiligten zu schaffen.
Die Weichen stellen, kompetente Leute einbeziehen und einen Fluss von Ergebnissen schaffen
Im Jahr 2000 hatte Jimmy Wales eine Idee für eine internetbasierte Enzyklopädie namens Nupedia. Er wollte, dass verschiedene Experten mit profundem Fachwissen einen Beitrag leisten, und alle Einträge sollten von anderen Experten überprüft werden. Ein gründlicher und seriöser Ansatz - aber auch sehr langsam. Also startete Jimmy Wales 2001 ein kleines Spin-off-Projekt, zu dem jeder beitragen konnte. Und Wikipedia war geboren! Einen Monat später hatte Wikipedia bereits 1.000 Einträge. Nach sechs Monaten waren es bereits 40.000. Und im Jahr 2012 zählte sie bereits 22 Millionen Einträge. Wirklich interessant ist jedoch, was passiert, wenn ein unzureichender oder minderwertiger Eintrag erscheint - jemand korrigiert garantiert jeden Fehler innerhalb weniger Stunden. Ein Journalist, A.J. Jacobs, hat dies tatsächlich getestet, indem er absichtlich schlecht geschriebene Einträge einreichte. In nur 24 Stunden wurden seine Einträge 225 Mal korrigiert, und innerhalb der nächsten 24 Stunden noch einmal 150 Mal2.
Jimmy Wales muss darüber ziemlich erstaunt gewesen sein. Was war geschehen? Er plante eine akribische Enzyklopädie, die auf den allerbesten Prinzipien beruhte und von den klügsten Köpfen unterstützt wurde - wie konnte dieses Projekt also ohne Vorwarnung überholt werden? Und was noch interessanter ist: ohne einen zentralen Plan, wie die Innovationsarbeit weitergehen sollte!
Welche Grundsätze ermöglichen dies?
Referenzen
1) The Machine That Changed the World, von James P. Womack, Daniel T. Jones, und Daniel Roos (1990)
2) Die kreative Gesellschaft von Lars Tvede (2016)
3) Booz, Allen und Hamilton (1992)
4) Funky Business von Nordström & Ridderstråle (2008)
5)Bildung auf einen Blick (2012)
6) U.S. Bureau of Labor Statistics und Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED).
7) McKinsey. Sweet Spot von Arun Sinha (2006)
8) Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlin (2015)
9) TSO, Prince2, Die offizielle Website (The Stationery Office) (2015)
10) PMI, Die offizielle Website (Project Management Institute) (2015)
11) IPMA, Die offizielle Website (International Project Management Association) (2015)
12) Die offiziellen Websites der Organisationen (2015)
13) Der Chaos Report der Standish Group (2013)
14) Spotify YouTube (2015)
15) Pilotprojekt Half Double (2016 - 2017)
16) Reinventing Project Management von Aaron J. Shenhar & Don Dvir (2007)
17) Gute Geschäfte: Leadership, Flow, and the Making of Meaning von Mihaly Csikszentmihalyi (2004)
18) The Leadership code von Dave Ulrich (2015)
19) https://www.youtube.com/watch?v=oN2gBjtwdhk