Half Double artikel 1
Det, der virkede i fortiden, virker ikke i fremtiden.
I tæt samarbejde har Half Double-community'et og bogens kerneteam skrevet seks artikler, der sætter rammerne for tankerne om, hvordan vi kan øge succesraten for projekter og samtidig øge hastigheden, hvormed vi udvikler nye produkter og tjenester.
Gennem menneskets historie er der sket store fremskridt, hver gang vi har sat spørgsmålstegn ved vores grundlæggende antagelser.
... Hvem siger, at vi ikke kan flyve til månen?
Det samme gælder den måde, vi driver vores samfund og vores virksomheder på i den vestlige verden.
Som managementkonsulenter stillede vi os selv følgende spørgsmål for at udfordre og udvikle vores arbejde
Hvilke antagelser har ført til vores øgede velstand?
Er der antagelser, der er forældede i vores projektledelse?
Hvilke nye principper ville skabe yderligere fremskridt og vækst?
Det næste kapitel uddyber vores refleksioner. Giver de mening for dig? Kan du relatere til dem?
Fortiden var bygget på effektivitet og optimering
I tusindvis af år levede menneskeheden som jægere og samlere, og den simple tanke om landbrug gik ikke op for nogen. Det var et kæmpespring, da vi holdt op med at leve som nomader og begyndte at blive boende. Vi gik fra at tænke kortsigtet og spise alt her og nu til at samle reserver, så og dyrke samt holde og avle dyr. Dette sceneskift mangedoblede vores produktion. I dag er det en relativt lille procentdel af verdens befolkning, der brødføder resten.
I denne periode udviklede Toyota-fabrikkerne det, der nu er kendt som LEAN. LEAN var baseret på fem principper: 1. Identificer værdien, 2. Kortlæg værdistrømmen, 3. Skab flow, 4. Etabler pull og 5. Søg perfektion. Igen var principperne meget enkle, men op gennem firserne dannede de grundlaget for de japanske bilproducenters overlegenhed, som overgik deres amerikanske kolleger. Det tog de amerikanske fabrikker 240 dage at producere en bil, mens det kun tog japanerne 24 timer! 1
De japanske produktionsomkostninger var halvt så høje som de amerikanske, og kvaliteten var bedre. I dag er disse principper om at fokusere på værdiskabende tid, cyklustid, gennemløbstid og reduktion af spild gennem løbende forbedringer velkendte best practices inden for al produktionsstyring. De japanske mantraer om små batchstørrelser og flow ramte en lydhør akkord over hele verden.
Hvordan kan man leve og trives i en usikker og hurtigt skiftende fremtid?
Strategier, der engang var nødvendige, og som fungerede i fortiden, vil ikke imødekomme behovene i morgendagens tempofyldte miljø. Vi er på vej mod en verden uden hastighedsgrænser. Et liv, hvor nye produkter, teknologier og behov skyller ind over os som en tsunami. I et forsøg på at optimere vores produkter og processer kan alle disse ændringer føles som et uendeligt hav af afbrydelser.
Vi er i en situation, hvor optimering bliver mere og mere desperat, fordi levetiden hele tiden bliver kortere. Skabelse overhaler optimering. Vi er nødt til at forstå, at effektivitetsparadigmet er vand under broen, og at vi faktisk lever i en innovationsdrevet virkelighed. Det er vigtigt, at vi lærer at udnytte den accelererende strøm af muligheder i stedet for at betragte dem som afbrydelser.
Det er vigtigt, at vi lærer at udnytte den accelererende strøm af muligheder i stedet for at betragte dem som afbrydelser.
og er fokuseret på struktur, metoder og kontrakter ... Traditionelt har der været lidt eller intet fokus på den effekt, som vores projekter er sat i gang for at skabe.
Forskning tyder dog på, at grundlaget for certificeringer, programmer og kurser er utilstrækkeligt, når det handler om at styre projekter med succes. De fleste af disse koncepter er baseret på antagelsen om rationalitet og fokuserer på struktur, metoder og kontrakter. Men denne antagelse tager ikke højde for projekters kompleksitet, deres uforudsigelighed og den menneskelige natur.
Traditionelt har der været lidt eller intet fokus på den effekt, som vores projekter er sat i gang for at skabe. En bemærkelsesværdig undtagelse er programteori, som er begyndt at fokusere på forretningseffekt på programniveau. Men på projektniveau er der stadig fokus på leverancer og ikke på effekt. Summen af dine projekter afspejler måske ikke helt din nedskrevne strategi, men summen afspejler det, du rent faktisk udfører. Så hvis dine projekter ikke skaber den forventede effekt, vil du aldrig nå dine strategiske mål
Mens der har været en del fokus på det menneskelige aspekt af projektledelse, har det traditionelt været betragtet mere som "glem ikke menneskene" end gennem en struktureret tilgang til at lede f.eks. en række interessenter for at skabe motivation, buy-in og engagement. Det understreges af, at stakeholder management ikke blev inkluderet i Project Management Institute's (PMI) Project Management Book of Knowledge (PMBOK) før i 2013!
Et projekts succes afhænger primært af de mennesker, der arbejder på projektet, ikke af den eksekveringsmodel, de vælger til at lede projektet. Evnen til at inspirere og motivere teammedlemmer er en projektleders fineste færdighed. Hvis du har valget mellem en certificeret projektleder med en komplet forståelse af alle værktøjer og modeller og en person med højtudviklede relationelle kompetencer, bør de relationelle kompetencer veje tungere end de formelle.
PMBOK Guide repræsenterer ikke den viden, der er nødvendig for at lede projekter med succes.
Peter Morris
Agil projektledelse har længe været opfattet som løsningen på, hvordan man kan forbedre de 35. Antallet af forskellige agile metoder er eksploderet, alle skabt med det formål at modvirke den stigende usikkerhed. I lighed med LEANs reducerede cyklustider i produktionen foreslår agile metoder, at projekter udføres som en række korte sprints. Desuden skal kontrakten erstattes af en backlog, som produktejeren kan prioritere. Dette har dog kun forbedret succesraten til 42. Det er et stort fremskridt, men det er ikke hele løsningen.
For det første er agile metoder stadig baseret på forestillingen om den tredobbelte begrænsning - jerntrekanten af tid, omkostninger og omfang, som stadig gælder inden for hver sprit. For det andet tager de ikke hensyn til interessenternes forskellige synspunkter. Og for det tredje har de en tendens til at lægge mindre vægt på projektledelse til fordel for teamautonomi. Selvom enighed er påkrævet, når produktejere prioriterer, ser vi sjældent en vægtning af samskabelse, og bevidst etablering af organisatorisk enighed som det primære fokus og vægtning er baseret på produktejerens prioriteter alene.
... heldigvis er der stadig et stort potentiale at realisere
.
Den konventionelle opfattelse af projektusikkerhed og vigtigheden af beslutninger har sit fundament i ingeniør- og byggeverdenen. Kontrakter og forudsigelighed er baseret på den tredobbelte begrænsning og anses for at være stabile elementer. Kerneideen er, at det er muligt at reducere interne projektrisici hele vejen til de endelige leverancer. Al konventionel projektledelseslitteratur sigter mod at reducere denne risiko gennem definerede metoder og et konsekvent fokus på risikostyring, definerede processer og frontloading af information, som illustreret i den øverste graf.
Men med erkendelsen af, at projektets overordnede formål er at opnå en effekt, kommer forståelsen af, at risiciene først reduceres, når denne effekt er opnået. Samtidig bliver nye muligheder ved med at ramme projektet, hvilket gør viden forældet og kræver en løbende genovervejelse af beslutninger og det overordnede formål. Dette scenarie er illustreret i den nederste graf. Det er vigtigt, at vi skaber retning i dette kaos. Vi er nødt til at fokusere på et flow af påvirkninger og på involvering af de mennesker og interessenter, der kan skabe fremtiden.
Styring af strukturer, systemer og processer er ikke nok. Det kræver lederskab - projektlederskab! En tilgang, der fastholder et kontinuerligt fokus på at skabe mening i projektet i dets nuværende tilstand og på dets interessenter, samt på at skabe en fælles vision, som alle bør sigte efter.
Heldigvis har vi et stærkt fundament at bygge videre på. Alt, hvad vi behøver for at udnytte det fulde potentiale, er at:
Sørg for, at projekter gennemføres med henblik på at opnå en effekt, og at leverancerne blot er et middel til at nå dette mål.
Accepter, at vi i en turbulent verden er nødt til at skabe et flow af påvirkninger, så lanceringen af nye produkter, tjenester og processer bliver lige så smertefri som den mest strømlinede produktionsproces.
Forstå, at i en verden med let adgang til uendelig viden og højtuddannede medarbejdere, kræver det en ny form for lederskab at skabe en fælles vision, opbakning og tilfredshed blandt interessenterne.
Sæt scenen, involver dygtige folk, og skab et flow af resultater
I 2000 fik Jimmy Wales en idé til et internetbaseret leksikon kaldet Nupedia. Han ville have forskellige eksperter med en dyb faglig viden til at bidrage, og alle poster skulle gennemgås af andre eksperter. En grundig og seriøs tilgang - men også meget langsom. Så i 2001 lancerede Jimmy Wales et lille spin-off-projekt, hvor alle kunne bidrage. Og Wikipedia var født! En måned senere havde Wikipedia 1.000 opslag. Efter seks måneder var antallet oppe på 40.000. Og i 2012 havde den svimlende 22 millioner opslag. Men det virkelig interessante er, hvad der sker, når der dukker en utilstrækkelig eller dårlig artikel op - nogen vil med garanti rette eventuelle fejl inden for få timer. En journalist, A.J. Jacobs, testede faktisk dette ved bevidst at indsende dårligt skrevne bidrag. På bare 24 timer blev hans indlæg rettet 225 gange, og inden for de næste 24 timer ca. 150 gange mere2.
Jimmy Wales må have været ret overrasket over dette. Hvad skete der? Han planlagde en omhyggelig encyklopædi baseret på de allerbedste principper og assisteret af de mest skarpe hjerner - så hvordan kunne dette projekt blive overhalet uden varsel? Og endnu mere interessant: uden en central plan for, hvordan innovationsarbejdet skulle skride frem!
Hvilke principper gør det muligt?
Referencer
1) Maskinen, der forandrede verden af James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos (1990)
2) Det kreative samfund af Lars Tvede (2016)
3) Booz, Allen og Hamilton (1992)
4) Funky Business af Nordström & Ridderstråle (2008)
5) Uddannelse i overblik (2012)
6) U.S. Bureau of Labor Statistics og Federal Reserve Bank of St. Louis (FRED).
7) McKinsey. Sweet Spot af Arun Sinha (2006)
8) Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlin (2015)
9) TSO, Prince2, Den officielle hjemmeside (The Stationery Office) (2015)
10) PMI, Den officielle hjemmeside (Project Management Institute) (2015)
11) IPMA, Den officielle hjemmeside (International Project Management Association) (2015)
12) Organisationernes officielle hjemmesider (2015)
13) Kaosrapporten fra Standish Group (2013)
14) Spotify YouTube (2015)
15) Half Double pilotprojekt (2016 - 2017)
16) Reinventing Project Management af Aaron J. Shenhar & Don Dvir (2007)
17) God forretning: Leadership, Flow, and the Making of Meaning af Mihaly Csikszentmihalyi (2004)
18) Lederskabskoden af Dave Ulrich (2015)
19) https://www.youtube.com/watch?v=oN2gBjtwdhk