Webbinarium - Global Connect och Half Double

Transkript

---

---

---

00:00:01
Men. Men. God morgon, allihopa. Keith, Peter, jag vet att ni är i Ohio, så ge mig tummen upp om ni kan höra mig.

00:00:14
Åh, OK, så vi har lite ljud som går igenom och välkomnar alla till detta halv-dubbla webinar där vi idag kommer att dyka in i Global Connect-portföljen och projektfallet.

00:00:28
Och vi har sett så mycket fram emot den här sessionen. Vi är så glada att så många av er har anslutit er till oss. Vi har ganska många fler på listan, åtminstone, som har anmält sig till sessionen. Just nu. Vi är tjugonio personer. Vi har hundra personer som har anmält sig. Så låt oss se hur många vi får ombord längs vägen. Det är så det fungerar med webbseminarier. Du börjar med några få och sedan mer och mer, ju mer desto bättre.

00:00:52
Folk går bara med. Folk går bara med. Så det är det är super bra. Men låt mig bara gå igenom nästa bild här och välkomna dig och till den här sessionen.

00:01:05
Så vi har naturligtvis grundregler för att arbeta så här i ett webbinarium eftersom vi använder Sunni-versionen där alla faktiskt kan engagera sig och prata med varandra. Så det betyder att medan vi lyssnar på presentationerna, vänligen stäng av din mikrofon eftersom det gör det till en bättre upplevelse för alla. Så hjälp oss att använda ljud av-knappen. Senare kommer ni att ha möjlighet att ställa frågor, men då på ljudlöst, eftersom vi vill ha frågorna direkt från er.

00:01:34
Men ni kommer också att Men du kommer också att ha möjlighet att faktiskt ställa frågor längs vägen. Så använd bara chatten och vi har dig Hennan med oss också. Du kan se att du hade det. Vänligen vinka till oss. Det här är Yohanna Yohanna hjälper mig verkligen på den här sessionen tillsammans med Peter och dig.

00:01:54

Den kommer att svara på dina chattar och frågor och så vidare och kommer också att hjälpa oss att hantera frågor. Så känn dig fri att använda chatten när vi går vidare i den här sessionen. Trevligt att träffas.

00:02:06
Och om du känner för det Och om du känner för det är du välkommen att sätta på dig kameran. Det är alltid mer engagerande, men om du inte känner för det är det upp till dig. Så vi har ett ganska spännande program på gång.

00:02:17
. Just det. För låt mig bara dela med dig av den här här på skärmen.

00:02:22
Jag vet att det kan vara svårt att se Jag vet att det kan vara svårt att se, men jag kommer att prova det ändå. Och så kommer vi att börja med en liten välkomstsession och ett mycket litet pussel bara för att se till att vi har någon form av intryck av er där ute. Och jag kommer att ge dig en mycket kort halv dubbel intro. Det kommer bara att vara i fem minuter. Så den korta versionen kommer vi att göra Global Connect-fallet och Peter kommer att introducera hela fallet för oss och några av de saker som vi gjorde där för att implementera har fördubblats och skapa påverkan i Global Connect.

00:02:56

Och sedan kommer vi att ha möjlighet att ställa frågor och svar tillsammans med Peter och alla er där uppe. Så det är den setup som vi är på väg att gå in i. Och innan vi gör allt detta, skulle jag bara vilja börja med en mycket kort pulskontroll. Så jag ska bara gå till den här skärmen här.

00:03:18
och Och den första frågan, som jag kommer att börja med om bara en sekund, kommer att vara hur bra har du faktiskt dubbelt? Så jag ska bara starta en omröstning nu och förhoppningsvis kan du se en omröstning på din skärm. Så svara gärna på enkäten här. Jag ser att ni alla är mycket att ni alla är mycket kapabla snart.

00:03:43
Så Så du vet hur det här fungerar och du är ganska snabb med att svara. Så låt oss bara se här. Vi ska bara låta det sista vi har tjugofem.

00:03:51
Tjugotre av trettiofem Tjugotre av trettiofem har svarat på omröstningarna nu och jag tror att vi bara kommer att låta det pågå i några sekunder till och har några få åtkomster som fortfarande kommer in.

00:04:05
Så jag kommer bara att avsluta omröstningen nu bara för att ge oss ett intryck.

00:04:10
Så vi har faktiskt bara två av er som inte vet som har gjort det. Tur att jag inte planerade för en lång presentation av hela upplägget.

00:04:20
Och så är det några av er som faktiskt vet hur man vinner. 19 av er måste faktiskt veta det. Och fyra av er verkar vara hälften av experterna, vilket är en så bra sak. Så jag ska bara försöka. Åh, förlåt, jag delade inte resultatet här. Här är delningen av resultaten. Jag gjorde inte det. Jag gör det i nästa. Så det är ganska många faktiskt. Nej, det är jättebra eftersom det innebär att vi kan dyka rakt in i sessionen på några minuter.

00:04:46

Låt mig bara starta nästa undersökning som jag skulle vilja göra med dig. Så vi har en till.

00:04:52
Har du faktiskt använt half double i ditt projekt? Och du har några alternativ här. Jag kommer att starta omröstningen om några sekunder. Låt mig bara innan vi startar polling kameran, jag kommer bara att se struktur resultat. Och jag kommer nu att gå till nästa omröstning, som jag kommer att starta. Här, så förhoppningsvis kan ni alla se nästa Paul. Och den här är verkligen en ganska intressant fråga, eftersom halv dubbel handlar mycket om användning, halv dubbel handlar mycket om att tillämpa den på verkliga projekt.

00:05:29
Så i det här fallet, där vi har 21 av er som har svarat på det och vi fortfarande har några svar som kommer in, så delar jag Elisheva.

00:05:40
Och Och faktiskt ser vi på diagrammet att vi har några som inte kan delta, ofta av tekniska skäl. Så vi har några som kommer upp här också. Jag kommer att avsluta omröstningen nu och jag kommer att dela resultatet med dig. Och här ser du, det här är de meningar som vid denna session, så cirka 11 av er, vilket innebär att ungefär hälften av er inte har använt, har problem i ditt projekt, men den andra hälften har varit involverade eller provat det själva redan i ett projekt.

00:06:07
Så Så vi har mycket kapabla människor här, vilket är så trevligt. Så det är en riktigt bra sak att tacka er så mycket för att ni hjälper till. Och sedan måste vi naturligtvis komma ihåg de hemska som jag fick på chatten. Så jag lite mer än hälften av er har inte provat detta på ditt eget projekt, men den andra hälften har faktiskt provat det. Så det är verkligen bra.

00:06:28
OK. OK, jag kommer att sluta dela resultatet nu och jag kommer att gå vidare i min presentation, för nu när, du vet, hälften dubbelt så bra som du gör, åtminstone för er båda, då ska jag bara ge dig den korta versionen av vad som är hälften bra, hälften av vad allt detta handlar om tre kärnelement.

00:06:46
Det handlar om Det handlar om påverkan, flöde och ledarskap.

00:06:50
Och vart och ett av dessa tre element representerar ett brott med det traditionella projektledningsparadigmet. Så i traditionell projektledning skulle vi fokusera mycket på att leverera på kontraktet eller den ursprungliga överenskommelsen som vi har gjort med någon form av projektägare eller sponsor. Och om vi bara uppfyller det avtalet är alla nöjda. Då är jag en framgångsrik projektledare. Vad vi säger är att alla projekt egentligen startas för att de vill skapa värde, för att de vill skapa effekt.

00:07:20
Så låt oss navigera på påverkan och se till att vi faktiskt skapar påverkan med vårt projekt. Det kommer att vara det ultimata framgångskriteriet, att vi gör intressenterna glada, för om vi gör det beror det på att vi har skapat påverkan. Så det är det första elementet.

00:07:34
Det andra elementet är flöde. Det andra elementet är flöde. Och vad vi säger om flöde är att alla projekt bör ha flöde i sig. De måste kunna utvecklas varje vecka, för om ett projekt utvecklas varje vecka kommer vi faktiskt att avsluta det snabbare. Men vi kommer också att motivera människor. Det är ett av de enklaste sätten att motivera människor. Så att ha progression kommer att säkerställa att människor är glada och att alla projekt faktiskt består av människor. Så att ha flöde i ett projekt är en mycket viktig sak.

00:08:04
I traditionell projektledning I traditionell projektledning. Vi säger, ja, du kan tilldelas 10 procent till vissa projekt och 10 procent till andra projekt så länge vi bara gör som vi har många projekt igång samtidigt. I ett halvt dubbelt perspektiv säger vi att du bara kan göra två projekt samtidigt för att se till att du har progression i ditt projekt. Så detta är naturligtvis några av de element som Peter också kommer att relatera till när han berättar för oss om det globala fallet.

00:08:32
Men låt mig bara Men låt mig bara ta det sista kärnelementet, som naturligtvis är ledarskap och ledarskap handlar om att se till att vi går i rätt riktning, se till att alla, eftersom alla projekt består av människor. Så se till att alla människor faktiskt är engagerade och går framåt i det här projektet. Det är vad ledarskap handlar om, att leda alla intressenter, inklusive teamet, inklusive din styrkommitté, inklusive alla viktiga personer som är relaterade till ditt projekt.

00:08:59

Och vad vi föreslår är att du gör det mycket informellt. Så mycket informell interaktion med varandra, se till att vi har mycket dialog för att anpassa och se till att vi levererar rätt sak. Så hur skulle det skilja sig från traditionell projektledning? Det är det inte, men det skiljer sig på så sätt att det kallas projektledning, inte projektledarskap. Och det kallas projektledning av den anledningen att det är en mycket vetenskaplig typ av teknikdriven metod där vi använder nedbrytningstekniker för att uppskatta vårt projekt, vilket är en bra sak.

00:09:31
Vi borde göra det. Vi borde göra det. Men vad vi säger är, låt oss börja med människorna först och sedan kommer vi att lägga till alla de stora ledningsteknikerna efteråt. Så det är livskraftigt i sin kärnpåverkan, flöde och ledarskap och att försöka tillämpa dem på våra projekt. Så.

00:09:46
Så. Så hur skiljer den sig från andra metoder? Tja, det är det är annorlunda på det sätt som är baserat på enkelhet och det är baserat på bästa praxis. Så vad vi har.

00:10:00
Don Don, är att vi har frågat många projektledare hur de lyckas med sina projekt och vi kom fram till att vi behövde någon, att något som var enkelt och lätt att göra. Så det är därför jag bara har nio metoder och verktyg som du behöver tillämpa på ditt projekt. Så att göra det enkelt gör det faktiskt genomförbart. Och det är en av de viktigaste hemligheterna, ungefär hälften dubbelt. Så vi har alltså dubblerat fyra projekt, vilket är den metodik som du ser här på skärmen.

00:10:29
Det Den består av effekter på ledarskap och de nio metoder och verktyg som du ser här. Och jag kommer inte att dyka in i det idag. Men vad jag skulle vilja göra är att bara berätta att vi faktiskt, naturligtvis, har den här metodiken som du kan tillämpa i dina projekt. Och det skulle vara att du kan du kan komma åt det online gratis. Och jag kommer att berätta hur senare under sessionen. Men vi har också vad vi kallar halva portföljen.

00:10:53
Vi har alltså ett liknande koncept för portföljer som du kan tillämpa på flera projekt. Så om du vill skapa strategisk påverkan i din portfölj kan du använda portföljkonceptet.

00:11:05
Och för att uttrycka det visade portföljkonceptet skulle handla om dessa tre element. Så låt mig börja med den fras som du ser längst ner. Det är snabbare till strategisk påverkan med färre projekt och närmare relationer till beslutsfattare. Det är vad vi försöker åstadkomma med en halv portföljstrategi. Vi försöker se till att och nu tar vi bort var och en av delarna i denna mening. Men vi försöker se till att vi, först och främst, fokuserar på den strategiska effekten av våra projekt i portföljen.

00:11:39
Så vad vi gör är att vi prioriterar våra projekt baserat på vägen för att minska tiden till påverkan, vilket innebär hur kan vi påskynda vägen till påverkan? Och vi tar dessa projekt som första prioritet och projekt som snabbt kommer att skapa tillfredsställelse hos intressenterna kommer också att prioriteras. Så vad vi gör är att vi faktiskt gör en översikt över våra projekt baserat på när de kommer att skapa effekt och vilken effekt som skulle vara viktig för det här företaget eller den här organisationen. Och sedan prioriterar vi baserat på det.

00:12:12
Den andra saken som vi gör är att vi gör vad vi kallar ett kort och fett flöde. Vi ser till att vi bara gör ett fåtal projekt samtidigt så att vi kan fördela människor till bara två projekt samtidigt. För om vi faktiskt arbetar med hög intensitet och bara gör två projekt samtidigt, kan vi totalt sett göra fler projekt. Men det krävs ett mycket modigt beslutsfattande för att bara göra några få projekt eftersom det kommer att finnas människor som väntar på alla de andra projekten som kommer att bli mindre nöjda.

00:12:42
Så Så du måste fatta ett mycket modigt beslut. Och det är därför vi också baserade mycket på påverkansdelen.

00:12:48
Sedan har vi det sista elementet, som handlar mycket om det ledarskapsteam som driver portföljen. Så vi behöver ledarskapsteamet som faktiskt engagerar sig i hela beslutsfattandet i portföljen för att vara ett engagerat ledarskapsteam medinside i de faktiska projekten. Så vad vi säger här är att vi vill att de personer som sitter i portföljstyrelsen ska vara delaktiga i tre projekt var, för om de är delaktiga i tre projekt var, då vet de vad som faktiskt händer i projektet.

00:13:17
Och Och om du är en del av ett projekt måste du tillbringa minst två timmar varje vecka med projektet. Så det är därför vi säger att seniora ledare bara ska ha tre projekt samtidigt, och de ska fokusera oerhört mycket på dessa tre projekt och se till att de faktiskt ger effekt. Så det är också så vi sätter upp detta. Och om du är ägare till tre projekt bör du vara en del av portföljkommittén.

00:13:41
Så det är typ av ja, det är annorlunda än vad vi brukade i portföljhantering. Men vi ska försöka tillämpa några av dessa principer tillsammans med Peter i Global Connect. Och jag tror att det faktiskt lämnar oss vid en punkt där jag skulle vilja presentera Peter och Global Connect-fallet för dig. Men jag vill bara vara säker på att allt är bra, och jag tittar bara på diagrammet här för att se att allt är bra. Jag tittar på ditt allt är bra. Det är toppen, för då tror jag att vi kommer att lämna över till Peter, som kommer att presentera för oss hur hälften av detta har tillämpats i Global Connect.

00:14:17
Och Peter Och Peter, jag känner dig väldigt väl. Så jag kommer också att låta introduktionen av dig själv vara en del av din introduktion, eftersom jag vill att du ska dela det med oss alla. Så jag ska bara sluta berätta här och vi kommer att berätta för Peter. Och medan du gör det, Peter, kan du göra dig redo att presentera dig själv.

00:14:42

Du kan se min skärm, jag ser din skärm, och jag hör dig och du hade tvilling, kan du ge tummen upp om du är här? Det är super. Tack.

00:14:53
Nu Som du kan se på skärmen heter jag Peter och jag är chef för I.T. PMO i it connect. Skillnaden är naturligtvis att företaget som byggde fem villkor för B2B och även B2C. Och dessa produkter är vad vi kallar våra produkter och tillhör inte min avdelning. Och som Michael berättade för er har det varit en väldigt rolig upplevelse att faktiskt ha störtat i ett globalt klimat. Så jag ska börja med att berätta lite om den komplexitet vi har i företaget.

00:15:35
Så Företaget är faktiskt en del av fem olika länder. Så vi har Norge, Danmark, Sverige, norra delen av Tyskland och Finland i vårt företag. Så det är faktiskt fem, fem länder. Det är det som är en del av Global Connect. Dessutom har vi gjort en hel del sammanslagningar och förvärv under de senaste sex åren. Så den här gruppen är i princip ett litet företag som har köpts upp och sedan sammanförts under ett projekt. Och det är naturligtvis, om någon av er har någon kunskap, hög komplexitet att faktiskt hitta den här typen av företag för att ge oss möjlighet att ta kundupplevelsen till kundresebyrån.

00:16:28
Och även kundupplevelsen är bra.

00:16:32
Vi är en del av särskilt i Danmark och även i Sverige. Vi är högt, högt uppmärksammade som en central del av landet. Så det betyder att vi till exempel tar mycket trafik för Facebook och Googles datacenter och våra egna datacenter. Dessutom är så många av våra kunder en del av detta samhälle.

00:17:01
Som ni ser Som du kan se har vi också en koppling till Amsterdam och det finns en anledning till det. Och det beror på att en av våra Atlantkablar som kommer till USA från Amsterdam och också från är att vi har många globala förbindelser. Ja, om vi går in på hur vi faktiskt kör för tidigare, använde vi också en konferens, och det är inget fel med planer att bara väljas av en annan anledning.

00:17:31
. Det var faktiskt inte ett majoritetsbeslut utan ett beslut om bristande ledarskap. Men vad vi faktiskt såg när vi startade det politiska samtalet i PMO är att vi måste ha ett otydligt sätt att se på utförandet. Vi kunde inte förklara vad vi gjorde. Så det var också en av de saker som framhävdes av havsnivån.

00:17:58
De förstod inte vad vi gjorde. De förstod inte vad vi gjorde och det enda som kunde avgöra det var att det gick långsamt och att de inte kunde få in data om politiken. Så vi har vad vi kallar långsiktiga projekt. Och vi hade också en hel del politik, så det gick in i rött och fortsatte i det tillståndet i ett par månader utan någon utgång, faktiskt. Jag ska gå tillbaka till vad som faktiskt hände med politiken. Och eftersom vi är en samling av många företag har vi naturligtvis olika typer av kulturer som vi också måste anpassa.

00:18:36
Så Så vi använder halv dubbel i sängen vid halv toppning av företaget av två skäl. En var att ha klarhet i vad vi gjorde och också ha en kulturbaserad omvandling i företaget. Så genom att introducera en ny mytologi måste du få ledarskapet och även mellancheferna och alla anställda med på den typen av omvandling och förändring. Så det fanns dessa två skäl till varför.

00:19:14
Jag tror Jag tror att jag skulle ge det lite mer av höjdpunkterna i detta, Michael, för naturligtvis tog du det från ett mentalitetsperspektiv. Jag skulle ta det från ett företagsperspektiv. Så våra två viktigaste saker i detta var faktiskt inte påverkan, jag ska gå tillbaka till påverkan. Påverkan är mycket viktigt ur ett evighetsperspektiv. Men vad vi faktiskt såg var att vi saknade en hel del ledarskap. Så vi fokuserade på att börja integrera ledarskapsteamet och det var faktiskt VD-nivån och nivån under från de två till ett två timmars samtal i PMO så att vi faktiskt kunde få mer fokus på.

00:19:58
Och sedan höjde vi kadencen på golvet, Pat. Så med många möten med statusrapportering och många möten med intressenter, även engagemang, fick vi faktiskt en mycket högre produktion.

00:20:17
Så det var de fokusområden som vi fick när vi rullade ut hur vi såg en sak som vi fick feedback från i rapporterna, och det var att den högsta ledningen inte förstod vad vi gjorde. Så den första delen handlade om att förklara hur allmänheten skulle agera, och även hur det skulle genomföras. Och den delen B till konsekvensdiskussionen om den tidigare MVP. Så minimala produktdiskussioner. Så det scrum-baserade tillvägagångssättet och sedan också beteendeförändringen som är mycket svår för högsta ledningen att förstå.

00:20:55
De ser bara att produktkörningen tar slut och sedan är produkten i princip borta från den, från ledarskapet och ledningsgruppen. Men vi behövde förklara för dem att de också vill ha den påverkan som faktiskt tar eller upprätthåller påverkan från exekveringsdelen. Så när utförandet är klart måste du göra en omvandling och förändring i organisationen, i några av produkterna.

00:21:28
Och Och en av de saker vi faktiskt gjorde var att ta a. Vår styrmodell och sedan forma den i endast tre faser. Och anledningen till att vi gjorde detta var också för att förklara hur vi fattade beslut. Och det kommer att finnas en presentation lite senare som visar vår gamla modell och den nya. Så vi har bara två ansikten nu. Så vi har vad vi kallar en tratt och sedan har vi en lösning. Skolbarn, som ni vet, från prins till och sedan verkställandet, Kate.

00:22:04
Utförande Slutförande av utförandet, så vi har bara tre faser nu, och mellan dessa tre faser har vi ett utvärderingsschema som vi använder i kontakten som har byggts tillsammans med med implementera för att förklara vad vi gör och också hur vi gör detta och i denna tidsram, skivning och dicing, särskilt när man går in i utförandet. Och en av de saker vi märkte är att vi måste ha äldre produkter.

00:22:34
Så Så när vi startade upp, hälften av det jag tror är ett och ett halvt år sedan, ungefär ett år, ett år och två månader, tog vi till utskrifterna till äldre produkter och inbäddade i för att ha den styrmodell som vi står inför utförande.

00:22:56
Och en av höjdpunkterna innan förståelsen från högsta ledningen var en av de saker som vi faktiskt tittade på mycket noggrant och försökte förklara i The Tempest, vi använder på ett mycket enkelt språk, vad vi gör? Så inga tekniska diskussioner, utan att göra det utifrån ett effektperspektiv. Så här är höjdpunkten för påverkan. Som Michael förklarade är starten mycket viktig för att du ska kunna förklara vad du gör. Så vi skrev många mallar i början och de gjordes om och gjordes om många gånger tills vi fick den här typen av utbytbart språk i våra mallar.

00:23:45
Så de gjordes om när vi gjorde om mallarna en hel del i början. Nu är de fixade och de fungerar riktigt bra. Så vi kan faktiskt göra hisspitchen till.

00:24:01
Och sedan Och sedan sa de naturligtvis att det här är poängen och mer fokuserad på påverkan, som jag beskrev.

00:24:09
Ja, jag förstår. En portföljstruktur var faktiskt också en av de saker som vi skulle vilja ha så att vi kunde ha en högre grad av transparens i organisationen om vilka beslut som har fattats och hur de har fattats. Så en av de saker vi faktiskt gjorde var att vi behöll vårt genomförande. Så det finns två sätt att göra detta. Vi var inte material för att göra det på rätt sätt. Och det är ur ett resursallokeringsperspektiv.

00:24:40
Så om du tar hela resurspoolen Så om du tar hela resurspoolen för Global Connect sextonhundra anställda, då kan du faktiskt ta den resursen och sedan dela upp de uppgifter som du behöver i kommittéer.

00:24:58
Vi är inte mogna att göra det. Vi är inte mogna att göra det eftersom vår organisation förändras hela tiden. Så vi behöll exekveringsmotorn på de resurser som vi hade. Jag kommer att visa det senare i en annan bild.

00:25:12
Men vi har faktiskt behållit tidsmiljön som vi använder istället för att titta på resursresursen. Och sedan är nästa sak naturligtvis att vi drar in politiken i portmodellen. Så när vi har genomfört projektet letar vi efter vilket som ska genomföras från lösningsdesignen så att tratten och lösningsdesignen i princip fyller upp genomförandepipelinen. Så det blir mindre i antal och slots när du går bakåt. Så exekveringsmotorn är högre i den bevarade miljön och sedan går du faktiskt in i en lägre lösning, lösningsdesign och scoping av miljön med ett antal steg.

00:26:00
Och sedan Och sedan vid tratten har du naturligtvis en hel del. Många idéer som du behöver för att genomföra vid en tidpunkt, och då måste vi hitta en portföljstyrningsmodell. Även genom möten så har vi ett möte planerat som arbetar med det som vi kallar Eagle-teamet är utökat ledarskapsteam. Och det är att se. Så vad du ser här är den gamla portmodellen som faktiskt var fem portar, och vi skar ner den från denna punkt för att komma ner till bara två portar.

00:26:44
Så vi och det beslutet togs, tror jag, på den andra veckan av vårt sätt att arbeta med det implementerade. Så vi gjorde faktiskt en mycket hög grad, ett högt fokus på gate-modellen. Så vi minskade faktiskt det roliga och vi minskade också fördelarna eftersom du i halva toppen faktiskt handlar fördelar på varje MVP.

00:27:12
Och på den noten kan jag faktiskt förklara att vårt nästa steg är att vi gör en värdehantering på utförandet för att underbygga vad?

00:27:26
Det du ser här är den modell som de har använt i flera år nu, och den är extremt enkel. Alla förstår vad vi gör.

00:27:33
Så du har en idé från verksamheten B2B eller B2C och den idén läggs faktiskt in. Och sedan tar vi en diskussion om huruvida den idén är något som är enligt strategin, eftersom vi har en strategikarta och sedan gör vi det till en scoping-diskussion här med konsekvenslösningsdesign. Detta kallas "in half" och kan ta från en månad till tre månader. Ibland tar det längre tid och ibland tar det bara ett par veckor att skapa teamet, vilket är den svåraste delen.

00:28:07
I huvudsak I grund och botten innebär detta att tiden minskar eftersom du behöver högutbildade personer, arkitekter och så vidare. Så vi förutsåg inte det i början. Vi trodde att utförandedelen skulle vara vad vi kallar från att komma till att påverka leveransen var den svåra delen för vad vi såg ganska snabbt. Det var lite svårare att förlora designarkitekten och få tekniska människor att samlas. Och sedan ser du här, vi gynnas, förmånssystemet sker faktiskt i en baserad miljö och det överlämnas till drift och samtidigt som vi utvecklar eller utför det.

00:28:51
Så trädet är i princip en grind som vi inte behöver. Det är bara för att säga att, ja, vi har levererat all fred och sedan är det klart är mycket viktigare att ha fokus på de mindre dropparna som vi har i. Som diskuterats tidigare, jag nämnde tidigare, de mallar som vi använder är också extremt enkla för att den första mallen inte ska lägga en stor belastning på organisationen. Vi begär inte mycket. Så att gå från vår idé till att få pengar för att göra en omfattande del av den påverkade designen, vi begär inte mycket.

00:29:35
Vi begär bara de resurser som behövs och även hur mycket pengar de behöver för att göra denna tidsanvändning. Och sedan har vi en beskrivning av projektet och visionen, vem som äger projektet och så vidare. Så extremt enkelt. Det tar fyra till fem timmar att skapa den här mallen och fylla i den. Och sedan och den dåliga delen om detta är, naturligtvis, skulle jag använda pengar för att genomföra denna del av kedjan så att vi inte behöver ha någon kostnad.

00:30:05
Vi vill verkligen Vi vill verkligen fatta rätt beslut här. Så här tar vi in det översta. Som Michael nämnde tar vi den strategiska anpassningen på detta datum. Så är detta något som är i enlighet med en strategisk inriktning eller strategisk produktion rätt att ha? Eller är det inte något som är anpassat till Strafford, om det inte är anpassat till strategin, skulle det vara mycket svårt för. Och kom ihåg, jag sitter i med omvandling, trötthet, så att säga.

00:30:34
Vi pratar inte om mindre problem. Håll det till hans exekveringsdatum när du har lite mer tid som du behöver fylla, fylla i och du behöver i princip förklara i detalj vad du gör och hur du mildrar risken också. Och du måste fylla i ett affärsfall. Så det tar lite längre tid. Så det tar lite längre tid. Normalt tar det 14 dagar att få ordning på pappersarbetet efter inspektionsdesignen, eftersom lösningsdesignen ger dig huvuddragen i hur du ska utföra arbetet.

00:31:08
Nu Nu måste du presentera det för högsta ledningen och det är vad du gör här.

00:31:13
Och sedan går du in i utförandet i rätt produkter och du utför vad du faktiskt har skisserat i planeringsfasen och ger det till eftersom vi är ett företag med fem länder som vi har utvecklat tillsammans med ett företag som heter Practive and Implement, vi har skapat ett verktyg som är baserat på Microsofts portföljhantering och produkt och även Power Automate. Vi har skapat ett verktyg som faktiskt kan stödja mig som PM och även organisationen från ett transparensperspektiv. Så verktyget kan se var vi är varje vecka i projektet i detalj och framstegen.

00:32:07
Och vi kan också se hur mycket förtroende du har använt i politiken och hur resursfördelningen faktiskt utförs. Så är att stödja oss och inte i PMO. Så PMO är inte särskilt stort. Och om du tittar på de anställda, eftersom vi har den här typen av automatisering ovanpå halva tiden, så måste de ha dubbel exekvering. Modellen och Global Connect stöds av ett verktyg som utvecklas i enlighet med den Styrning som vi har skapat tillsammans med.

00:32:48
Så vad ser du i botten? Så vad ser du i botten här är resurshantering till detta resurshanteringsverktyg är inbäddat i verktyget som vi kallade Kasparov och vi har inte använt det ännu eftersom vi fortfarande är i det hållna ögonblicket, eftersom vår organisation måste anpassas från organisationsperspektivet innan vi faktiskt rullar ut resurshanteringen. Så det första steget vi gör under Q1 är att vi tar fram alla kritiska resurser. Som jag nämnde tidigare är effekterna av att förlora design vår flaskhals.

00:33:22
Så vi kommer att infoga alla kritiska resurser i resursfördelningsmodellen för Hizbollah och sedan kommer vi att fördela på ett resursperspektiv istället för att använda bevarad miljö 2020. Mark.

00:33:41
Nu tror jag att jag kanske kan använda Nu tror jag att jag kanske kan använda för att ta över nu om du gör det podiet, så jag kommer bara att starta en lokal en, som handlar om din organisation och om du har ett IT-verktyg för att samla allt, jag tycker att det är lite intressant.

00:33:58
Så jag ska bara starta Så jag ska bara starta undersökningen här och vi kommer att få en feedback från er där ute med er. I vilken utsträckning har din organisation ett IT-verktyg för att samla in projektinformation? Och vi vet att det finns många alternativ för hur detta kan sättas samman, vilket är anledningen till att vi lägger till nummer fyra, som är, du vet, andra alternativ, eftersom det är en mycket differentierad uppsättning där ute.

00:34:24
Och även få på chad.

00:34:28
Vi får några inlägg också. Och Michael Clewiston skriver att du kan du kan gå i god för fyra. Så det är ganska coolt. Det visar hur komplicerade de här miljöerna är. Och jag tror att vi måste nämna det för Excel på arbetsdokument och PowerPoint.

00:34:45
Ja, jag tror att det skulle vara rättvist att säga. Men faktiskt, Ulrik och Peter har svarat att de i sitt företag har en eller två tillsammans med projektinformation. Så vi skulle behöva lägga till det. Men jag ska avsluta inlägget nu och låta oss dela resultaten med er så att ni alla kan se vad som var vad som var vad som besvarades. Och som ni kan se här har vi faktiskt två toppresultat, vilket är fråga nummer två om alla skulle använda sitt eget IT-verktyg för detta, vilket ungefär 30 procent av er sa.

00:35:22
Och Och vi har ett verktyg som skulle vara ytterligare 30 procent. Och om vi lägger till de två svaren vi får från Peter och från Ulriksen, skulle faktiskt de flesta av er där ute ha en eller två tillsammans. Så låt oss säga ungefär trettiofem. Fyrtio procent av er skulle ha ett sådant verktyg. Och Peter, kan du kort kommentera vad du tycker är fördelarna med att ha ett verktyg tillsammans, eftersom det är en svår väg att komma dit och få alla att följa och använda det.

00:35:55
. Men när du väl har kommit dit, vad tycker du är den största fördelen med det? Men jag tror att jag ska stoppa spåren som faktiskt nämnde att företaget kommer att utveckla detta tillsammans med Michael. Det kommer du att göra. En möjlighet, naturligtvis, vann faktiskt Microsofts portföljhanteringssystem av Nobley, så av tre tusen tre hundra partners. Och det var verkligen en bra kudos till företaget som faktiskt utvecklade detta till. Verktyget vi använder för att hjälpa till att passera har ett ingångsperspektiv, sätter, menottis, använder, och sedan har det en bra väg som är baserad på maskininlärning och på och ovanpå det har vi ett av ögat.

00:36:44
Så Så kraften i rapporteringen är faktiskt den bästa delen om alla kan skapa en sida men kraften bakom den och tillåter oss att göra despoter för toppledningen. Och även skräddarsytt beslutsfattande indikeras. Så vi är vi har en transparens. Vi litar bara på de rapporter som skapas av PMO och när vi fattar beslut. Och vi kommer att ta en kort titt på detta lite senare, även på kritiken, jag har en kort bild på det.

00:37:21
Exakt. Exakt. Och fortsätt gärna din presentation, Peter. Du har fortfarande åtta, nio minuter på dig att leverera ditt budskap. Jag måste skynda mig.

00:37:34
Ja. Ja, jag förstår. Så om du tar flödet i portföljen med Jordan. Så vad vi gör här är att vi faktiskt har skapat tydliga roller och ansvar. Så vi har en sponsorroll och det är den andra nivån som vi diskuterade tidigare. Och sedan har vi den viktigaste rollen som faktiskt är påverkan på världen. Och för oss är det verkligen viktigt att Potgieter tar ansvar för genomförandet och även för business case-beslutet. Sponsorn hjälper faktiskt allmänheten när du har riktigt, riktigt stora problem från ett intressentperspektiv som de har skickat under så lång tid.

00:38:20
Men Men påverkan av en roll är det viktigaste från mitt perspektiv i vårt företag. Och effekten av allt är vad vi kallar ett lager två i vår organisation. Så om någon skulle ha en division eller ett stort område där du producerar någon form av. produkt eller rullar ut fiberanslutningar i ett företag. Så det är faktiskt här vi tar skiktet till beslutsfattandet på veckobasis.

00:38:53
Ja, som jag nämnde Ja, som jag nämnde tilldelas domstolen minst två dagar per vecka i projektet för att säkerställa att vi faktiskt kan stödja projektet. Vi har ett högt genomförande i pilotprojektet. Det gjorde vi faktiskt. Och det första pilotprojektet vi genomförde anlände i tid. Det är inte normalt för vårt företag. Så det var verkligen en bra erfarenhet för vår beslutsmodell. Ja, vi har en projektmodell som bygger på Fibonacci och som faktiskt är baserad på affärsvärde, tid, kritikalitet och möjlighet till riskreduktion.

00:39:36
Och sedan tar vi det i beaktande att dessa tre saker summeras och sedan delar vi upp det efter projektets komplexitet. Så om det har en hög grad av komplexitet, då måste vi dividera det med det. Och då får vi vad vi kallar en portföljränta. Och i systemet har vi faktiskt storleken på projektet och hur viktiga de är. Så vi kan ta hänsyn till det när vi ska stoppa något och starta ett nytt projekt.

00:40:05

Och sedan tar vi en titt på modellen om vad som faktiskt ska stoppas, om vi måste göra en kostnadsbesparing för.

00:40:17
Ja, så portföljansvaret är lite högre än vad jag förväntade mig när jag började, eftersom vi faktiskt nu är fallet att anpassa oss efter vad vi kallar LightHouse's. Och det är vår strategikarta. Så allt vi gör har en mockup i systemet enligt de fyrar vi har i strategin. Vi har också en hel del av den tekniska planeringen i företaget, även om det inte är ett projekt. Så en stor del av företaget använder ledningen genom att använda oss för att även göra teknisk planering.

00:40:57
Och det är en av de saker Och det är en av de saker som vi gör på grund av de två vi diskuterade tidigare, så att vi faktiskt kan se den parallella politiken, hur de utför och även när detta levererar. Så, till exempel, i ett kvartal kan vi se om vi går enligt planen för den aktivitet vi har eller om vi faktiskt blir lite mer lösa på nu.

00:41:20
Beroende på sammanhanget Och beroende på sammanhanget och en av de saker som Michael lärde sig från att implementera den här delen och veta två saker, när du inte har mer utrymme i exekveringspipelinen i den bevarade miljön, och det tog oss kanske tre månader att få hela organisationen att säga, OK, är detta verkligen nödvändigt just nu, den här typen av projekt, eftersom vi inte har något genomförande och sedan säga ja till rätt?

00:41:51
Politiska frågor Politik måste diskuteras innan i den första porten. Så vi tar faktiskt beslutet innan vi skapar någon form av kostnad eller vi släpper ett projekt i utförandet. Här ser du tiden som hålls i denna tuffa baserade miljö. Som ni kan se har vi lite mer i genomförandedelen än vi har i effekterna av att förlora design, och det fanns efter en anledning att genomföra, vi kunde se att denna typ av kapacitet som vi kunde tillhandahålla i effekterna av att förlora design faktiskt gav oss genomförandeämnen, slotsinriktning.

00:42:37
Så om du inte kan skapa arkitektbeslut och exekveringsdesigner kan du inte heller exekvera. Så vi tog ett historiskt perspektiv på det och sedan lade vi till lite mer sammanhang och vi såg faktiskt innan det skulle implementeras. Så vi gjorde en utvärdering av vad vi kunde göra under det senaste året. Och sedan lade vi till lite mer kapacitet eftersom vi var säkra på att vi kunde göra en bättre planering från början i det här läget.

00:43:13
Ja. Ja.

00:43:14
Så några av höjdpunkterna från projektet, från den positiva sidan är att hela organisationen faktiskt anpassar sig för att tvinga fram vårt sätt att arbeta. Och det är inte bara skydd vi har också om vi har problem i företaget som kommer in och frågar om vi kan hjälpa dem att göra i design. Så vi tar faktiskt lite tid från våra valpar för att hjälpa andra divisioner och även andra avdelningar med problemlösning. Och de använder vår mytologi. Så ramverket och mallarna, mallarna som du såg från gate-miljön distribueras till hela organisationen och använder dem korrekt i vissa fall utan att köra hälften dubbelt så mycket som de använder för att ha möjlighet.

00:44:04
Och det kan också ha gett oss en hel del böcker nu eftersom vi distribuerar moderskapets sätt att arbeta till hela företaget.

00:44:14
Så det är också lätt att förstå hur vi gör med utförandedelen. Tidigare har den högsta ledningen inte erkänt att de inte hade något intresse eftersom de inte förstod hur vi kan göra det. De hade bara en massa tekniska formuleringar och det har vi i princip tagit bort, det finns inga tekniska diskussioner längre, nu är det baserat på påverkan. Så vad händer om du pratar med havsnivån? Du måste vara exakt. Du har träffat honom på två minuter, annars tappar de intresset.

00:44:49
På detta är deras eget projekt, och det är där jag också har ett mycket viktigt uttalande, generera maximalt för att skydda Percy Excel på den på den höga änden av ledningsgruppen och försöka distribuera dem. Det är vårt nästa steg. Vi måste distribuera dem ut i organisationen. Så det är inte bara egna projekt på.

00:45:12
Rapporteringen är 84 procent mindre, och det beror på de två som vi har, våra politiska ledare använder ungefär 10 till 15 minuter per vecka för att göra en uppdatering. Och när vi sedan rapporterar på fredag eftermiddag kan vi se det aktuella läget för den politik ni har i. Och sedan, naturligtvis, bättre anpassning till förväntningarna, för om vi förstår vad vi gör, då kan vi också anpassa portföljen efter strategin. Så det är också där du får transparensen.

00:45:45
Och Och jag tror att det här är en av de sista flygningarna, och vi måste också ha lite mer uppmärksamhet på några av de ämnen som vi har diskuterat med Michael och hans team är att påverkan på vägen måste förstärkas mycket mer i vårt samtal.

00:46:04
Vi har en påverkan på amerikanska regler för produkter som vi har pågående, men vi måste cementera den typen av rollbeskrivning i varje affärsområde vi har i vår organisation. Så under det nya året 2020 kommer vi att välja ut en specifik person för varje division som måste påverkas och som måste bära den typen av vilja. Och FN-kommittéernas roll är också en av de saker som vi skulle vilja bli av med.

00:46:37
Styrning Så att styra goofs in i vårt sätt att arbeta är. Låt mig omformulera det. Vi måste ha en hög kadens i blomkrukan och den andra gruppen att montera en grupp, den högsta ledningsgruppen och även de två grupperna är svårt. Och ibland tar det tre till fyra veckor att få ihop det hela. Så vi skulle vilja undvika det. Så att göra oss av med styrkommittén är ett av våra nästa steg.

00:47:11
Och sedan den amerikanska modellen. Och sedan måste den amerikanska modellen gälla hela företaget, så vi måste anamma den typen av beslutsmodell så att det inte är specifikt vem som har den höga graden av maktnivå.

00:47:24
Men mer om Men mer om jag kommer att vara enligt strategin och detta tillvägagångssätt säger modellering en och modell istället för en mage och sedan intressenter, de seniora intressenterna att ta aktivt ägarskap blir mycket bättre än innan vi började. Jag tror att min pappa kan sätta några ord på det också. Nu måste vi ha lite mer fokus på det vi kallar företagets portal så att de faktiskt förstår vad vi skapar för påverkan under en viss period istället för att bara titta på produkten och sponsorn.

00:48:03
Så vi måste ha en mycket högre grad av ägarskap på den högsta nivån i företaget.

00:48:10
Och jag tror att jag tror, Peter, att det är ett mycket viktigt uttalande eftersom det också är typ av slutet på din presentation eftersom det uttalandet är väldigt mycket vad vi ser när vi besöker olika organisationer att ibland portföljhantering och projektledning tenderar att vara typ av Jag tror att styrelseledamöter tror att vi bara kommer att trycka ner det i organisationen. Det är en teknisk sak. Någon kommer att fixa det. Det är inte vår strategiska fråga, men det är det verkligen.

00:48:43
Och jag tror att den medvetenheten Och jag tror att den medvetenheten växer med Global Connect just nu, som Peter säger. Så vi tror att det definitivt har gjort en förändring. Vi ser dock fortfarande att samarbete tenderar att vara viktigare än framtiden, vilket också är väldigt vettigt. Men du måste balansera både det du säger om det, Peter.

00:49:05
Jag håller helt med Jag håller helt med om ditt uttalande om hur ett företag är för viktigt just nu. Jag tycker att vi ska titta på tillväxtperspektivet och vad vi har sett i vår finansiella planering för de kommande fem åren är att vi faktiskt släpar efter i projektet och utför det enligt vad vi kallar FPP. Så vi måste också få till den typen av anpassning. Och det är där det aktiva ägandet från högsta ledningen är oerhört viktigt, för om de inte driver ekonomin och planeringen enligt vad de har skickat till styrelsen, då kommer det att bli problematiskt på nästa nivå att faktiskt ha fokus.

00:49:47
Så det är där vi befinner oss ur ett portföljhanteringsperspektiv. Vi har ett enormt fokus nu på hur vi använder CapEx eftersom vi frontar företaget. Ja.

00:49:58
Peter Peter, kan jag be dig att sluta dela din presentation och jag ska bara dela något annat, eftersom vi vi kommer till den punkt nu där vi kommer att lämna utrymme för några några möjligheter att ställa frågor till Peter. Och jag ser att vi faktiskt redan har en fråga i chatten. Så använd gärna chatten för dina frågor. Och jag ska bara dela min skärm en sekund. Jag kommer att vara precis här och nyfiken på detta.

00:50:33
Inte för att Inte för att det kommer att göra en enorm skillnad, men jag tror att det är på väg här. Så använd gärna chatten för dina frågor som du kanske har. Och vi kommer att lägga in dem här så att vi också kan se vad du kommer att fråga. Du måste kommentera några av de bra frågorna i chatten här. Och vi har faktiskt redan en, som är från Casten. Och Castile frågar dig, Peter.

00:51:03
Så Så hur förändrar vi tankesättet hos den högsta ledningen nu? Okej, jag måste vara lite mer specifik. Ja, det måste jag. Och du måste också förstå min roll och vem som faktiskt har anställt mig. Så jag har lite bättre förutsättningar än i en normal organisation. Jag är anställd av VD:n.

00:51:23
Så det betyder att jag har ett enkelt sätt att komma i kontakt med den höga, höga nivån av den högsta ledningen, även styrelsen, så ordföranden är jag i kontakt med också. Så de lyssnar faktiskt på vad vi säger. Det vi har problem med just nu är att vi bara tittar på det politiska, så vi måste ha ett PMO i hela organisationen och det är så vi har det gapet i organisationen. Så jag kan inte säga att det är lätt att prata med den högsta ledningen, men från mitt perspektiv beror det på att jag anställdes av VD och även intervjuades av styrelseordföranden när jag anställdes.

00:52:09
Så jag har enkel tillgång.

00:52:11
Om du inte har enkel tillgång finns det bara ett sätt och jag har sett det på nästa nivå, vad jag kallar VD-nivån, så jag kan ge dig någon form av bekräftelse på hur du kommer i kontakt med dessa killar, visa dem framsteg med en hög grad av förtroende och vara transparent när saker inte går enligt plan och försöka räkna ut hur man förklarar hur man mildrar det utan att gå in i en diskussion. Så håll det väldigt enkelt.

00:52:42
Och kom ihåg Och kom ihåg, använd ett par minuter som i princip glider som en kylning sedan på banan, om du om du försöker ge dem en höjdpunkter på vad som händer. Detta är en specifik produkt som de ber om för att hålla det enkelt.

00:53:01
Och jag tror att det du säger, Peter, också är att i ditt fall hade vi en ganska bra utgångspunkt eftersom du faktiskt var tvungen att rikta den röda linjen till VD för företaget och han ville ha den här förändringen. Så det gör naturligtvis en enorm skillnad.

00:53:17
Och jag skulle inte säga, Michael, att jag inte har några problem, för mitt problem är att vi inte har en mer över hela företaget. Så det är ett problem för mig. Och jag är säker på att det kommer att vara nästa steg.

00:53:28
Kanske har vi en annan fråga, Peter Kanske har vi en annan fråga, Peter, som är som är från Michael Kinsley.

00:53:34
Och han frågar, har vi faktiskt har du faktiskt gett uppgiften att säkerställa nyttorealisering genom affärslinjen eller har du bara helt hoppat över det? Så vad tycker du om det?

00:53:48
Ja. Ja, för mig är det faktiskt lite mer problematiskt. Vi har kommit från CFO-nivån. Så jag tog diskussionen med vår CFO bara en månad på företaget för två månader sedan. Och på hans andra dag introducerade jag på grund av det verktyg som vi använder och han såg det också. Och han har nu beslutat, och vi utvecklar det före julhelgen, att all CapEx-utvärdering för ett business case-perspektiv, det vi kallar EBM, är en del av det.

00:54:19
Men Men även affärsbeslutet måste gå in i en granskningsprocess. Så när du har genomfört ett projekt måste du göra någon form av meddelande som skapar någon form av tillgång. När det är klart utvärderar du hela utgiften för det affärsfallet för de kommande fem åren. Så vi har vi har i systemet och förståelse för business case för att rädda oss från ett diskonterat kassaflöde och så vidare och alla denna typ av finansieringsperspektiv som vi har på det.

00:54:49
Så vi är mycket detaljerade när det gäller affärsrealisering.

00:54:54
Och även så att om organisationen sätter in två till positiva tillväxtfall, kan vi faktiskt plocka upp dem senare och se om det faktiskt är sättet att utvärdera innan du går in i mötena i framtiden. Så vi kommer att anpassa organisationen för att vara konservativ i sättet att förklara hur de kan dra nytta av förverkligandet, men sedan också se till att vi på det parallella systemet kan ta hela företaget och titta på hela företaget ur det perspektivet. Exakt. Okej.

00:55:29
Tack så mycket, Peter. Tack så mycket, Peter. Och vi har ungefär fem minuter kvar. Och jag vill bara avsluta sessionen också. Men om någon av er har en fråga som ni skulle vilja ställa med er röst, så får ni gärna komma med den. Ibland är det lättare att ställa frågan än att skriva frågan. Så jag skulle bara vilja ställa en fråga till. Jag kommer fortfarande att ge dig möjligheten just nu. Men jag tror att det kan ha haft en annan kristen som också anlände hit, men Michael hade en annan fråga angående Protic i retrospektiv och använda det för en viss situation.

00:56:13
Och jag kan säga, nej, vi gör inte det. Vi fattar projektbeslut när vi utför. OK. OK, så vi har en fråga här från Johann, och han frågar Ett flöde av aktiviteter är ständigt närvarande.

00:56:27
Är effekterna bara synliga när du levererar NVP eller ser du möjligheter att kontinuerligt generera effekter?

00:56:36
Så det är faktiskt lite komplicerat.

00:56:40
Det är en mycket bra fråga, John, eftersom det är en komplicerad sak. Men, Peter, har du något perspektiv på detta?

00:56:45
Ja Ja, och det är faktiskt vad jag har att erbjuda är lite i mitt i mitt sätt att se på det. Jag har arbetat med råd tidigare. Det är annorlunda. Och det är att när du har när du har genomfört ett projekt, är det inte slutet på projektet.

00:57:01
Så när vi behöver göra vad vi kallar hållbar påverkan i din organisation så kan jag ge dig ett exempel, vi skapar nu vad vi kallar ett nytt ITSM-system, så IT-tjänstehantering. Så när kunden ringer till vårt företag kan vi se nyckelinformationen om kunden och även den faktiska kostnaden som behöver transformeras. Även ur ett processperspektiv och det måste ske över kanske ett eller två år. Så det är vad vi kallar beteendeförändring totalt sett.

00:57:40
Och vi har extremt högt fokus på det när vi skapar det vi kallar mallarna. Så vi måste beskriva vad ni gör som en konkret tillgång eller transformation och vad ni gör efter transformationen.

00:57:54
Vi behöver göra det Vi måste göra det och följa upp det och vi följer upp det på den KPI som vi gör. Så vi har en KPI som vi använder för varje projekt för beteendepåverkan och även för påverkan av tillgångsbasen. Super, tack så mycket, Peter. Vi har faktiskt ytterligare två frågor som kommer in nu och bara för att vara medveten om tiden här skulle jag bara vilja avsluta med några meddelanden och sedan kommer vi att hålla oss på linjen, Peter och jag.

00:58:29
Och Och du var tvungen att svara på frågorna här. Så du får gärna stanna kvar om du vill ha svar på det. Men innan innan är klart allt detta och sedan kommer vi tillbaka till det senare.

00:58:45
Och nu kör vi. Och nu är vi igång. Så jag ville bara låta dig veta att om du skulle vilja engagera dig i hjärtat av metodiken och prova det själv, har vi nu en ny webbplats redo, som är dubbelinstitutet dot org. Där hittar du all metodik och hela handboken, och du kan ladda ner den gratis. Så du får gärna välja att gå in där och prova och distribuera den till människor, du vet, för vi vill att den här metoden ska användas av så många människor som möjligt eftersom det verkligen är en effektiv och givande metod.

00:59:19
Dessutom, om du vill veta mer och få mer kunskap, om halv dubbel, har vi faktiskt ett nytt webinar som kommer upp den 20 januari, samma koncept en timme. Och i den här sessionen kommer vi att köra väldigt, väldigt djupt in i forskningsdelen av halv dubbel Kamilah Pilla behöver inte dyka in i mycket av de data som vi har samlat in från pilotprojektet för att svara på frågorna om. I vilka sammanhang vill vi tillämpa en agil projektmetodik och i vilka sammanhang bör vi kanske bara använda det traditionella tillvägagångssättet?

00:59:58
Och Och hon har faktiskt några ganska spännande resultat att dela med sig av. Och sedan har vi en medvärd, Walton, från Norges tekniska och naturvetenskapliga universitet, som faktiskt kommer att ge oss en inblick i varför de stora, storskaliga projekten ofta blir misslyckade.

01:00:15
och Och de har faktiskt en hel lista med uppenbara misstag som vi bör försöka undvika som hon skulle vilja dela med dig. Så det är ett mycket intressant seminarium när det gäller dess djupdykning, dess forskning, men det är också mycket tillämpligt i några av de projekt som människor som vi gör. Registrera dig gärna för detta. Det är också gratis så här.

01:00:37

Det sista som jag skulle vilja säga innan vi dyker in i frågorna, skulle du vilja prova detta i ditt eget projekt, ladda ner metodiken, men också gärna skriva ett mail till oss. Naturligtvis använder du info info på Hateable Institute dot org. Men du kan också gärna skriva ett e-postmeddelande direkt till mig på Mehos Slash, implementera och sedan kontakta mig om det.

01:01:04
Tack Peter Så tack, Peter, för att du är med oss i den här sessionen. Vi kommer att hålla sessionen igång för de två sista frågorna. Men jag vill bara säga, medan alla är här att gärna erkänna Peter för detta eftersom han gör allt gratis bara för att han är han brinner för att dela kunskap om detta. Tack så mycket, Peter. Och och tummen upp till dig på det här. Så det är riktigt coolt.

01:01:34
Vi kommer bara att göra de två sista frågorna.

01:01:37
Och jag kommer att säga att jag kommer att fråga dig rakt fram, Peter, den första här är och jag är ledsen för bruset i bakgrunden, men jag tror att potentialen att ta bort styrkommittén för att ta bort komplexitet är mycket intressant.

01:01:55
Och Och kan du utveckla lite mer om dina tankar om hur du ska implementera detta? Och jag ska bara lägga till det som en anteckning medan du försöker.

01:02:05
Ja Ja, och jag ska börja med att berätta för dig att det inte kommer att bli en stor en procents framgångsgrad är inte möjligt i vårt företag.

01:02:15
Vi äger en kapitalfond Vi äger en kapitalfond som kallas equity. Och i vissa fall, när vi gör stora omvandlingsprojekt, måste vi ha en enda där eget kapital är närvarande. De kan inte säga till våra ägare att gå in i vårt projektrum och stå på golvet när vi presenterar frågorna och fattar beslut och de interna produkterna som vi kör utan att ingripa från kapitalet, det borde vara möjligt för oss att ha sponsorn på golvet minst var 14: e dag, plus effektägaren, plus den offentliga ledningen och teamet.

01:02:56

Så det betyder att vi löser våra problem direkt i det mötet. Vad vi också har sett när jag arbetade i Prince Two är att styrgruppen i de flesta fall faktiskt var fientligt inställd till floden. Så vi har ändrat det sättet att tänka att de måste ställa en massa frågor om hur du genomför och så vidare. Nu går de till mötet och hjälper till att skydda sig själva. Så vi stoppar om de blir fientliga.

01:03:24
Så om de är fientliga Så om de är fientliga ingriper jag faktiskt. Jag går in i ånggruppen och berättar för dem vad reglerna bör vara och i vissa fall omorganiserar jag en riktig tävlingsbranschgrupp.

01:03:36

Och jag har tänkt att i två eller två gånger stoppade jag projektet faktiskt, eftersom det inte var körsessionen. Och jag har också tagit vår VD, CFO och sätta honom i en annan position istället för verkställande och sätta senior leverantör som en som en sekteristisk på grund av dynamiken i det laget. Så jag ingriper om studentgruppen inte gör vad de borde göra. Den grundläggande poängen är att om du vill ha samma grupp, gör det eftersom flödesdelen kommer att påverkas av samma gruppanpassning.

01:04:13
Så Så att få en studentgrupp samlad kommer att ta tid i de flesta företag. Och du kan inte ha det. Du kan inte ha det. Vi försökte vi försökte genom att ha en kadens i studentgruppen varje månad, till exempel. Men det är inte en bra lösning. Du måste också ha beslutsfattandet närvarande i projektet vid varje given tidpunkt. Så det är vårt nästa steg, en dag kommer vi att lyckas med det eftersom jag inte kommer att tillåta studentgrupper i de flesta av våra projekt.

01:04:48
Jag älskar det. Jag älskar det och jag älskar det verkligen. En sista fråga, Peter kommer att byta ledning som ett komplement till att ha dubbel. Kan det vara borta? Men det kanske inte är så relevant på grund av arten av ditt projekt.

01:04:59
Men Men vad tror du att teamets ledning är? Det är inte en mentalitet. Förändringsledning att göra är ett sätt att arbeta och kommunicera företaget. Så hur pratar vi med varandra och hur kan vi minska föroreningarna i designlösningen? Det kan vara en process i design. Vi behöver göra det. Vad vi gör är att faktiskt använda det förbättrade ramverket för att arrangera workshops om hur man löser problem i hela företaget, särskilt när vi arbetar gränsöverskridande eller när vi inte arbetar produkt- eller organisationsöverskridande.

01:05:36
Då har man förmågan att vara riktigt bra och folk skulle verkligen vilja gå tillbaka och prata om detta efteråt också, och det sprider sig i vår organisation, det är ett bra sätt att göra lösningsdesign istället för att göra det via mail och PowerPoint och den här typen av saker du faktiskt gör. Det är kanske inte bra för träden, men vi gör pappersarbetet i personalen och sedan går vi in i en digital design efteråt.

01:06:05.890
Men vi Men vi faktiskt vi faktiskt omforma sättet att arbeta i vårt företag så att vi inte tar hand om. Makten och i företaget och vem som är chef och vem som inte är chef, vi lyssnar på argumenten och sedan bestämmer vi enligt vad som är rätt argument och den rationalitet som vi behöver enligt vad vi måste göra för att påverka människor. Och det är bra att bästa man vinner eller bästa kvinna vinner. Och i de flesta fall vinner den bästa kvinnan.

01:06:36
Vi har sett mycket av det. Vi har sett mycket av det. Och Michael har varit en del av detta. Vi har också några kvinnor i skyddstjänsten, och de har verkligen vuxit i vårt företag eftersom de nu får välja att säga vad de faktiskt tycker istället för den perspirerade makten.

01:06:58
Peter Peter, tack så mycket för att du utvecklade frågorna och till alla er som deltog i sessionen. Tack så mycket för att du prioriterade detta. Och ha en bra dag där ute. Och god jul till er alla. Det är så nära nu. Så ta hand om er, allihop. Och Peter, tack så mycket för att du kom. Vi ses med din VD. Tack till.