Webinar - Global Connect og Half Double

Transskripsjon

00:00:01

00:00:01
Men... God morgen, alle sammen. Keith, Peter, jeg vet at dere er i Ohio, så gi meg tommelen opp hvis dere kan høre meg.

00:00:14
Nå har vi fått på plass lyden, og vi ønsker alle velkommen til dette halvdoble webinaret der vi i dag skal dykke ned i Global Connect-porteføljen og prosjektcaset.

00:00:28
Vi har sett frem til denne sesjonen. Vi er så glade for at så mange av dere har blitt med. Vi har i hvert fall ganske mange flere på listen som har meldt seg på sesjonen. Akkurat nå. Vi er tjueni personer. Vi har hundre påmeldte. Så får vi se hvor mange vi får med oss underveis. Det er slik det fungerer med webinarer. Du begynner med noen få, og så blir det flere og flere, jo flere jo bedre.

00:00:52
Folk blir bare med. Så det er helt greit. Men la meg bare gå gjennom det neste lysbildet og ønske deg velkommen til denne økten.

00:01:05
Vi har selvfølgelig grunnregler for å jobbe på denne måten i et webinar, fordi vi bruker sunni-versjonen der alle faktisk kan delta og snakke med hverandre. Det betyr at mens vi lytter til presentasjonene, ber vi deg om å slå av mikrofonen, fordi det gjør det til en bedre opplevelse for alle. Så vær så snill å hjelpe oss med å bruke dempeknappen. Senere vil dere få mulighet til å stille spørsmål, men da på lydløs, for vi vil gjerne ha spørsmål direkte fra dere.

00:01:34
Men dere vil også ha mulighet til å stille spørsmål. Men dere vil også ha muligheten til å stille spørsmål underveis. Så det er bare å bruke chatten, og vi har også Hennan med oss. Du kan se at du hadde det. Vennligst vink til oss. Dette er Yohanna Yohanna hjelper meg med denne økten sammen med Peter og deg.

00:01:54

00:01:54
Hun kommer til å svare på chatter og spørsmål og så videre, og vil også hjelpe oss med å håndtere spørsmål. Så du er velkommen til å bruke chatten etter hvert som vi går videre i denne økten. Hyggelig å se deg.

00:02:06
Og hvis du føler for det, kan du gjerne ta på deg kameraet. Det er alltid mer engasjerende, men hvis du ikke føler for det, er det opp til deg. Så vi har et ganske spennende program foran oss.

00:02:17 Det stemmer. For la meg bare dele dette med deg her på skjermen.

00:02:22
Jeg vet at det kan være vanskelig å se, men jeg skal prøve det likevel. Så vi skal begynne med en liten velkomstøkt og et veldig lite puslespill for å sikre at vi har et inntrykk av dere der ute. Og jeg skal gi dere en veldig kort, halv dobbel intro. Den vil bare vare i fem minutter. Så kortversjonen er Global Connect-caset, og Peter vil introdusere hele caset for oss og noen av de tingene vi gjorde for å implementere det dobbelte og skape effekt i Global Connect.

00:02:56
Og så får vi muligheten til å stille spørsmål til Peter og alle dere der oppe. Så det er det oppsettet vi nå skal i gang med. Og før vi gjør alt dette, vil jeg gjerne begynne med en veldig kort pulssjekk. Så jeg skal bare gå til denne skjermen her.

00:03:18
. Og det første spørsmålet, som jeg skal begynne med om et øyeblikk, er hvor godt har du faktisk dobbelt? Så jeg skal bare starte en avstemning nå, og forhåpentligvis kan du se en avstemning på skjermen. Så svar gjerne på avstemningen her. Jeg ser at dere alle er veldig dyktige snart.

00:03:43
Så dere vet hvordan dette fungerer, og dere er ganske raske til å svare. Så la oss bare se her. Vi skal bare la den siste vi har tjuefem.

00:03:51
Tjuetre av trettifem har svart på avstemningene nå, og jeg tror vi bare lar det vare i noen sekunder til, og det kommer fortsatt noen få tilganger.

00:04:05
Så jeg skal bare avslutte avstemningen nå for å gi oss et inntrykk.

00:04:10
Så vi har faktisk bare to av dere som ikke vet det, som har gjort det. Bra at jeg ikke planla en lang presentasjon av hele oppsettet.

.

00:04:20
Og så er det noen få av dere som faktisk vet det. Og så er det noen få av dere som faktisk vet hvordan man vinner. 19 av dere må faktisk vite det. Og fire av dere ser ut til å være halvparten av ekspertene, noe som er så bra. Så jeg skal bare prøve. Beklager, jeg delte ikke resultatet her. Her er delingen av resultatene. Det har jeg ikke gjort. Det skal jeg gjøre i den neste. Så det er faktisk ganske mange. Nei, det er flott, for det betyr at vi kan dykke rett inn i økten om noen få minutter.

00:04:46
La meg bare starte den neste avstemningen jeg vil gjøre med deg. Så vi har en til.

00:04:52
Har du faktisk brukt half double i prosjektet ditt? Og du har noen få alternativer her. Jeg skal starte avstemningen om noen sekunder. La meg bare før vi starter avstemningskameraet, skal jeg bare se strukturresultatet. Så går jeg videre til neste avstemning, som jeg starter. Her, så forhåpentligvis kan dere alle se neste Paul. Og dette er egentlig et ganske interessant spørsmål, for half double handler veldig mye om bruk, half double handler veldig mye om å bruke det på virkelige prosjekter.

00:05:29
Så i dette tilfellet, der vi har 21 av dere som har svart på det, og vi har fortsatt noen få svar som kommer inn, så jeg skal dele Elisheva.

00:05:40
Og faktisk ser vi på diagrammet at vi har noen få som ikke kan delta, ofte av tekniske årsaker. Så vi har noen få som kommer opp her også. Jeg skal avslutte avstemningen nå og dele resultatet med deg. Og her ser du, dette er setningene som ca. 11 av dere, altså ca. halvparten av dere ikke har brukt, har problemer med i prosjektet deres, men den andre halvparten har vært involvert eller prøvd det selv i et prosjekt allerede.

00:06:07
Så vi har veldig dyktige folk her, og det er veldig hyggelig. Så det er en veldig bra ting å takke dere for at dere har bidratt. Og så må vi selvfølgelig huske de forferdelige som jeg fikk på chatten. Så litt over halvparten av dere har ikke prøvd dette på deres eget prosjekt, men den andre halvparten har faktisk prøvd det. Så det er veldig bra.

00:06:28
OK, jeg skal stoppe her. OK, jeg skal slutte å dele resultatet nå, og jeg skal gå videre i presentasjonen min, for nå som, du vet, halvparten dobbelt så godt som deg, i hvert fall for dere begge, så skal jeg bare gi deg kortversjonen av hva som er halvparten, halvparten av hva dette handler om tre kjerneelementer.

00:06:46
Det handler om gjennomslagskraft, flyt og lederskap.

00:06:50
Og hvert av disse tre elementene representerer et brudd med det tradisjonelle prosjektledelsesparadigmet. I tradisjonell prosjektledelse fokuserer vi i stor grad på å oppfylle kontrakten eller den opprinnelige avtalen vi har inngått med en prosjekteier eller sponsor. Og hvis vi bare oppfyller den avtalen, er alle fornøyde. Da er jeg en vellykket prosjektleder. Det vi sier, er at alle prosjekter egentlig blir satt i gang fordi de ønsker å skape verdi, fordi de ønsker å skape effekt.

00:07:20
Så la oss fokusere på effekten og sørge for at vi faktisk skaper effekt med prosjektet vårt. Det vil være det ultimate suksesskriteriet, at vi gjør interessentene fornøyde, for hvis vi gjør det, er det fordi vi har skapt effekt. Så det er det første elementet.

00:07:34
Det andre elementet er flyt. Det andre elementet er flyt. Og det vi sier om flyt, er at alle prosjekter bør ha flyt. De må kunne utvikle seg hver uke, for hvis et prosjekt utvikler seg hver uke, blir vi faktisk raskere ferdige. Men vi vil også motivere folk. Det er en av de enkleste måtene å motivere folk på. Progresjon sørger for at folk er fornøyde, og alle prosjekter består faktisk av mennesker. Så det er veldig viktig å ha flyt i et prosjekt.

.

00:08:04
I tradisjonell prosjektledelse. Vi sier at vi kan allokere 10 prosent til noen prosjekter og 10 prosent til andre prosjekter, så lenge vi har mange prosjekter gående samtidig. I et halvdobbelt perspektiv sier vi at du bare kan gjøre to prosjekter samtidig for å sikre at du har progresjon i prosjektet ditt. Så dette er selvfølgelig noen av elementene som Peter også vil komme inn på når han forteller oss om det globale caset.

00:08:32
Men la meg bare ta med det siste kjerneelementet, som selvfølgelig er lederskap, og lederskap handler om å sørge for at vi går i riktig retning, sørge for at alle, for alle prosjekter består av mennesker. Det handler om å sørge for at alle er engasjerte og engasjerer seg i prosjektet. Det er det lederskap handler om, å lede alle interessentene, inkludert teamet, inkludert styringsgruppen, inkludert alle de viktige personene som er knyttet til prosjektet ditt.

00:08:59
Og det vi foreslår, er at du gjør det veldig uformelt. Vi foreslår at du gjør det veldig uformelt, slik at vi har mye uformell interaksjon med hverandre og sørger for at vi har mye dialog for å sikre at vi leverer det riktige. Hvordan skiller det seg fra tradisjonell prosjektledelse? Vel, det er det ikke, men det er forskjellig på den måten at det kalles prosjektledelse, ikke prosjektledelse. Og det kalles prosjektledelse fordi det er en svært vitenskapelig, teknologidrevet tilnærming der vi bruker nedbrytningsteknikker for å estimere prosjektet, noe som er bra.

00:09:31
Det bør vi gjøre. Men det vi sier, er at vi begynner med menneskene først, og så legger vi til alle de flotte ledelsesteknikkene etterpå. Så det er i bunn og grunn beboelighet, flyt og lederskap, og vi prøver å bruke det på prosjektene våre. Så.

00:09:46
Så hvordan skiller den seg fra andre metoder? Vel, den er forskjellig på den måten at den er basert på enkelhet og beste praksis. Så det vi har.

00:10:00
Don. Don, er at vi har spurt mange prosjektledere om hvordan de lykkes med prosjektene sine, og vi fant ut at vi trengte noe som var enkelt og lett å gjøre. Så det er derfor jeg bare har ni metoder og verktøy som du må bruke i prosjektet ditt. Å gjøre det enkelt gjør det faktisk gjennomførbart. Og det er en av hovedhemmelighetene, omtrent halvparten dobbelt. Så vi har altså dobbelt så mange prosjekter, som er den metoden du ser her på skjermen.

00:10:29
Den består av påvirkninger på lederskap og de ni metodene og verktøyene du ser her. Og jeg har ikke tenkt å dykke ned i det i dag. Men det jeg vil gjøre, er å fortelle deg at vi faktisk har denne metodikken som du kan bruke i prosjektene dine. Og det vil si at du kan få tilgang til den gratis på nettet. Og jeg skal fortelle deg hvordan senere i økten. Men vi har også det vi kaller den halve porteføljen.

00:10:53
Vi har et lignende konsept for porteføljer som du kan bruke på flere prosjekter. Så hvis du ønsker å skape strategisk effekt i porteføljen din, kan du bruke porteføljekonseptet.

00:11:05
Kort fortalt handler porteføljekonseptet om disse tre elementene. La meg begynne med uttrykket du ser nederst. Det går raskere å oppnå strategisk effekt med færre prosjekter og tettere relasjoner til beslutningstakerne. Det er det vi prøver å oppnå med en halv porteføljetilnærming. Vi prøver å sørge for, og nå tar vi ut hvert av elementene i denne setningen. Men vi prøver å sørge for at vi først og fremst fokuserer på den strategiske effekten av prosjektene våre i porteføljen.

00:11:39
Så det vi gjør, er at vi prioriterer prosjektene våre basert på hvordan vi kan redusere tiden til effekt, det vil si hvordan vi kan akselerere veien til effekt. Disse prosjektene har førsteprioritet, og prosjekter som raskt vil gjøre interessentene fornøyde, blir også prioritert. Så det vi gjør, er å lage en oversikt over prosjektene våre basert på når de vil skape effekt, og hvilken effekt som er viktig for selskapet eller organisasjonen. Og så prioriterer vi ut fra det.

00:12:12
Den andre tingen vi gjør, er det vi kaller en kort og fet flyt. Vi sørger for at vi bare jobber med noen få prosjekter samtidig, slik at vi kan allokere folk til bare to prosjekter samtidig. For hvis vi faktisk jobber med høy intensitet og bare gjør to prosjekter samtidig, kan vi totalt sett gjøre flere prosjekter. Men det krever en veldig modig beslutning å bare gjøre noen få prosjekter, for det vil være folk som venter på alle de andre prosjektene, og som blir mindre fornøyde.

00:12:42
Så du må ta en veldig modig beslutning. Og det er derfor vi også baserer oss så mye på effektdelen.

00:12:48
Så har vi det siste elementet, som i stor grad handler om lederteamet som styrer porteføljen. Vi trenger altså et lederteam som faktisk deltar i hele beslutningsprosessen i porteføljen, og som er et engasjert lederteam i de faktiske prosjektene. Det vi sier her, er at de som sitter i porteføljestyret, må være med i tre prosjekter hver, for hvis de er med i tre prosjekter hver, vet de hva som faktisk foregår i prosjektet.

00:13:17
. Og hvis du er en del av et prosjekt, må du tilbringe minst to timer hver uke med prosjektet. Det er derfor vi sier at toppledere bare bør ha tre prosjekter samtidig, og at de skal ha et enormt fokus på disse tre prosjektene og sørge for at de faktisk gir resultater. Det er også slik vi har lagt opp dette. Og hvis du er eier av tre prosjekter, bør du være en del av porteføljekomiteen.

00:13:41
Så det er litt annerledes enn det vi er vant til fra porteføljestyring. Men vi skal prøve å anvende noen av disse prinsippene sammen med Peter i Global Connect. Og jeg tror vi nå er kommet til et punkt der jeg gjerne vil presentere Peter og Global Connect-caset. Men jeg vil bare forsikre meg om at alt er i orden, og jeg ser bare på diagrammet her. Jeg ser at alt er bra. Det er supert, for da tror jeg vi overlater til Peter å fortelle oss hvordan halvparten av dette har blitt brukt i Global Connect.

00:14:17
Og Peter, jeg kjenner deg veldig godt. Så jeg kommer også til å la presentasjonen av deg selv være en del av introduksjonen din, for jeg vil gjerne at du deler det med oss alle. Så jeg skal bare stoppe min deling her, og vi skal dele med Peter. Og mens du gjør det, Peter, kan du gjøre deg klar til å presentere deg selv.

00:14:42
Du kan se skjermen min, jeg ser skjermen din, og jeg hører deg, og du hadde tvilling, kan du gi tommelen opp hvis du er her? Det er super. Takk.

00:14:53
Som du kan se på skjermen, heter jeg Peter og er leder for IT PMO i it connect. Forskjellen er selvfølgelig at selskapet har bygget fem betingelser for B2B og B2C. Og disse produktene er det vi kaller våre produkter og tilhører ikke min avdeling. Og som Michael fortalte deg, har det vært en veldig morsom opplevelse å faktisk ha veltet i et globalt klima. Så jeg vil begynne med å fortelle deg litt om kompleksiteten vi har i selskapet.

00:15:35
Selskapet er faktisk en del av fem forskjellige land. Vi har Norge, Danmark, Sverige, Nord-Tyskland og Finland i selskapet. Så det er faktisk fem, fem land. Det er en del av Global Connect. I tillegg har vi gjort mange oppkjøp i løpet av de siste seks årene. Så denne gruppen er i utgangspunktet et lite selskap som har blitt kjøpt opp og deretter samlet under ett prosjekt. Og hvis noen av dere vet noe om det, er det selvfølgelig svært komplekst å finne denne typen selskaper som kan gi oss kundeopplevelsen til reisebyråene.

00:16:28
Og også kundeopplevelsen er god. Og også kundeopplevelsen er god.

00:16:32
Vi er en del av spesielt Danmark og Sverige. Vi blir lagt merke til som en viktig del av kjernen i landet. Det betyr at vi for eksempel tar mye trafikk for Facebooks og Googles datasentre og våre egne datasentre. Dessuten er mange av kundene våre en del av dette samfunnet.

00:17:01
Som du ser, har vi også en forbindelse til Amsterdam, og det er det en grunn til. Og det er fordi en av Atlanterhavskablene våre kommer til USA fra Amsterdam, og fordi vi har mange globale forbindelser. Ja, hvis vi går inn på hvordan vi faktisk kjører for tidligere, brukte vi også en konferanse, og det er ikke noe galt med planer om å bli valgt av en annen grunn.

00:17:31
Egentlig var det ikke en flertallsavgjørelse, det var en avgjørelse om manglende lederskap. Men det vi faktisk så da vi startet den politiske samtalen i PMO, er at vi må ha en uklar måte å se på gjennomføring på. Vi kunne ikke forklare hva vi gjorde. Så det var også en av de tingene som ble fremhevet av havnivået.

00:17:58
De forsto ikke hva vi holdt på med, og det eneste som kunne konkludere med det, var at det gikk så sakte, og at de ikke kunne få inn data om politikken. Så vi har det vi kaller langsiktige prosjekter. Og vi hadde også mye politikk, så det gikk i rødt og fortsatte i den tilstanden i et par måneder uten noen utgang, faktisk. Jeg kommer tilbake til hva som faktisk skjedde med politikken. Og fordi vi er en samling av mange selskaper, har vi selvfølgelig også ulike kulturer som vi må tilpasse oss.

00:18:36
Så vi bruker halv dobbeltseng ved halv topping av selskapet av to grunner. Den ene var å få klarhet i hva vi gjorde, og den andre var å gjennomføre en kulturbasert transformasjon i selskapet. Når man innfører en ny mytologi, må man få med seg ledelsen, mellomlederne og alle de ansatte på en slik transformasjon og endring. Så det var disse to grunnene til at det var så vanskelig.

00:19:14
Jeg tror jeg vil trekke frem litt flere av høydepunktene i dette, Michael, for du tok det selvfølgelig fra et mentalitetsperspektiv. Jeg vil ta det fra et selskapsperspektiv. Så de to viktigste tingene i dette var faktisk ikke virkningen, jeg kommer tilbake til virkningen. Påvirkning er veldig viktig i et evighetsperspektiv. Men det vi faktisk så, var at vi manglet mye lederskap. Derfor fokuserte vi i starten på å integrere lederteamet, og det var faktisk CEO-nivået og nivået under, i en to timers samtale i PMO, slik at vi faktisk kunne få mer fokus på.

00:19:58
Og så økte vi frekvensen. Og så hevet vi kadensen på gulvet, Pat. Så ved å ha mange møter med statusrapportering og mange møter med interessenter, samt engasjement, fikk vi faktisk et mye høyere resultat.

00:20:17
Så det var fokusområdene vi hadde da vi lanserte prosjektet, og vi så at det var én ting vi fikk tilbakemelding på i rapportene, og det var at toppledelsen ikke forsto hva vi holdt på med. Så den første delen var selvfølgelig å forklare hvordan det offentlige skulle drives, og også hvordan det skulle gjennomføres. Og det var del B til konsekvensdiskusjonen om den tidligere MVP-en. Så minimalt med produktdiskusjoner. Så den scrum-baserte tilnærmingen og atferdsendringen som er veldig vanskelig for toppledelsen å forstå.

00:20:55
De ser bare at produktgjennomføringen tar slutt, og så er produktet i utgangspunktet ute av det, ute av lederskapet og ledergruppen. Men vi var nødt til å forklare dem at de også ønsker å ha den effekten som faktisk tar eller opprettholder effekten fra utførelsesdelen. Så når utførelsen er ferdig, må du gjøre en transformasjon og endring i organisasjonen, i noen av produktene.

00:21:28
Noe av det vi faktisk gjorde, var å ta styringsmodellen vår og dele den inn i tre faser. Og grunnen til at vi gjorde dette, var også for å forklare hvordan vi tok beslutninger. Og det kommer en presentasjon litt senere som viser den gamle og den nye modellen vår. Så vi har bare to ansikter nå. Vi har det vi kaller en trakt, og så har vi en løsning. Schoolkid, som du vet, fra Prince til og så gjennomføringen, Kate.

00:22:04
Fullføring av utførelsen, så vi har bare tre faser nå, og mellom disse tre fasene har vi et evalueringsskjema som vi bruker i connector som er bygget sammen med implement for å forklare hva vi gjør og også hvordan vi gjør dette og i denne tidsrammen, slicing and dicing, spesielt når vi går inn i utførelsen. Og en av de tingene vi har lagt merke til, er at vi må ha eldre produkter.

00:22:34
Så da vi startet opp, for jeg tror det er halvannet år siden, omtrent ett år, ett år og to måneder siden, tok vi i bruk utskriftene til eldre produkter og integrerte dem i styringsmodellen som vi står overfor.

00:22:56
Og så var et av høydepunktene før toppledelsens forståelse en av de tingene vi faktisk så veldig nøye på og prøvde å forklare i The Tempest på et veldig enkelt språk, hva er det vi gjør? Så ingen tekniske diskusjoner, men å gjøre det ut fra et effektperspektiv. Så her er høydepunktet for effekten. Som Michael forklarte, er starten veldig viktig for at du skal kunne forklare hva du gjør. Så vi skrev mange maler i starten, og de ble gjort om mange ganger før vi fikk et språk som kunne brukes i malene våre.

00:23:45
. Så de ble gjort om, og vi gjorde om malene mye i starten. Nå er de fikset, og de fungerer veldig bra. Så vi kan faktisk lage heispresentasjonen.

00:24:01
Og så sa de selvfølgelig at dette er poenget, og at vi må fokusere mer på effekten, slik jeg beskrev det.

00:24:09
Ja, ja. Faktisk var en porteføljestruktur også noe av det vi ønsket oss, slik at vi kunne få en høyere grad av åpenhet i organisasjonen om hvilke beslutninger som er tatt og hvordan de er tatt. Så noe av det vi faktisk gjorde, var å beholde gjennomføringen. Så det er to måter å gjøre dette på. Vi var ikke i stand til å gjøre det på riktig måte. Og det gjelder ressursallokeringsperspektivet.

00:24:40
Så hvis du tar hele ressurspoolen til Global Connect, seksten hundre ansatte, kan du faktisk ta den ressursen og dele opp oppgavene du trenger i komiteer.

00:24:58
Vi er ikke modne for å gjøre det fordi organisasjonen vår endrer seg hele tiden. Så vi beholdt utførelsesmotoren på de ressursene vi hadde. Jeg skal vise det senere i et annet lysbilde.

00:25:12
Men vi har faktisk beholdt tidsmiljøet. Men vi har faktisk beholdt tidsmiljøet vi bruker i stedet for å se på ressursen. Og det neste er selvfølgelig at vi trekker politikken inn i gate-modellen. Så når vi har utført prosjektet, ser vi etter hva som skal utføres fra løsningsdesignet, slik at trakten og løsningsdesignet i utgangspunktet fyller opp utførelsespipelinen. Så det blir færre og færre spor etter hvert som du går bakover. Så utførelsesmotoren er høyere i det beholdte miljøet, og deretter går du faktisk inn i en lavere løsning, løsningsdesign og avgrenser miljøet med et antall trinn.

00:26:00
Og så i trakten. Og så i trakten har du selvfølgelig mange. Mange ideer som du må gjennomføre på et tidspunkt, og så må vi finne en modell for porteføljestyring. Vi har også planlagt et møte med det vi kaller Eagle-teamet, som er et utvidet lederteam. Og det er for å se. Så det du ser her, er den gamle portmodellen som faktisk hadde fem porter, og vi har kuttet den ned til bare to porter.

00:26:44
Den beslutningen ble tatt, tror jeg, i løpet av den andre uken vi jobbet med implementeringen. Så vi fokuserte faktisk veldig mye på portmodellen. Så vi reduserte moroa, og vi reduserte også fordelen, for i halve toppen bytter du faktisk fordeler på hver MVP.

00:27:12
Og når det er sagt, kan jeg faktisk forklare at vårt neste skritt er at vi gjør en verdistyring på utførelsen for å underbygge hva?

00:27:26
Det du ser her, er modellen de har brukt i årevis nå, og den er ekstremt enkel. Alle skjønner hva vi gjør.

00:27:33
Så du har en idé fra en B2B- eller B2C-virksomhet, og den ideen legges inn. Deretter diskuterer vi om ideen er i tråd med strategien, for vi har et strategikart, og så går vi videre til en diskusjon om omfanget av løsningen. Dette kalles "in half", og det kan ta fra én til tre måneder. Noen ganger tar det lengre tid, og andre ganger tar det bare et par uker å sette sammen teamet, som er den vanskeligste delen.

00:28:07
I bunn og grunn betyr dette at det tar kortere tid, fordi du trenger dyktige folk, arkitekter og så videre. Så det var ikke noe vi forutså i starten. Vi trodde at utførelsesdelen ville være det vi kaller "from from the get to into impact delivery" var den vanskelige delen, for det vi så ganske raskt. Det var litt vanskeligere å få arkitekten til å designe og samle de tekniske folkene. Og så ser du her, vi drar nytte av at systemet faktisk skjer i et basert miljø, og at det overleveres til drift samtidig som vi utvikler eller utfører det.

00:28:51
Så treet er i utgangspunktet en port som vi ikke trenger. Det er bare for å si at, ja, vi har levert all freden og så er det ferdig, er mye viktigere å ha fokus på de mindre dråpene vi har i. Som diskutert tidligere, jeg nevnte før, er malene vi bruker også ekstremt enkle for den første malen for ikke å legge en stor belastning på organisasjonen. Vi ber ikke om mye. Så når vi går fra ideen vår til å få penger til å gjøre en omfattende del av den påvirkede designen, ber vi ikke om mye.

00:29:35
Vi ber bare om nødvendige ressurser og hvor mye penger de trenger for å bruke denne tiden. Og så har vi en beskrivelse av prosjektet og visjonen, hvem som eier prosjektet og så videre. Så det er ekstremt enkelt. Det tar fire til fem timer å lage denne malen og fylle den ut. Og det som ikke er så bra med dette, er at jeg selvfølgelig bruker penger til å gjennomføre denne delen av kjeden, så vi trenger ikke å ha noen kostnader.

00:30:05
Vi vil gjerne ta de riktige beslutningene her. Så her tar vi den øverste. Som Michael nevnte, tar vi den strategiske tilpasningen på denne datoen. Så er dette noe som er riktig i henhold til en strategisk tilpasning eller strategisk produksjon? Eller er det ikke noe som er i tråd med Strafford, hvis det ikke er i tråd med strategien, ville det være veldig vanskelig. Og husk at jeg sitter her med transformasjonstretthet, for å si det sånn.

00:30:34
Vi snakker ikke om mindre problemer. Hold det til gjennomføringsdatoen hans når du har litt mer tid som du trenger å fylle ut, fylle ut, og du må i utgangspunktet forklare i detalj hva du gjør og hvordan du reduserer risikoen også. Og du må fylle ut et business case. Så det tar litt lengre tid. Så det tar litt lenger tid. Vanligvis tar det 14 dager å få papirene i orden etter inspeksjonsdesignet, fordi løsningsdesignet gir deg hovedtrekkene i hvordan du skal utføre arbeidet.

00:31:08
Nå må du presentere det for toppledelsen, og det er det du gjør her.

00:31:13
Og så går du inn i utførelsen i de riktige produktene og utfører det du faktisk har skissert i planleggingsfasen og gir det til fordi vi er et selskap med fem land som vi har utviklet sammen med et selskap som heter Practive and Implement, vi har laget et verktøy som er basert på Microsofts porteføljestyring og produkt og også Power Automate. Vi har laget et verktøy som faktisk kan støtte meg som prosjektleder og organisasjonen fra et transparensperspektiv. Verktøyet gir oss en detaljert oversikt over hvor langt vi er kommet i prosjektet hver uke, og hvordan fremdriften er.

00:32:07
. Og vi kan også se hvor mye tillit du har brukt i politikken og hvordan ressursallokeringen faktisk utføres. Så det er støtte til oss og ikke til PMO. Så PMO er ikke veldig stort. Og hvis du ser på de ansatte, fordi vi har denne typen automatisering på toppen av den halve tiden, så de må ha dobbel utførelse. Modellen og Global Connect støttes av et verktøy som er utviklet i henhold til den. Styring som vi har utviklet sammen med ledelsen.

00:32:48
Så det du ser nederst her, er ressursstyring, og dette ressursstyringsverktøyet er innebygd i verktøyet som vi kaller Kasparov, og vi har ikke brukt det ennå, fordi vi fortsatt er i en ventefase, fordi organisasjonen vår må tilpasses fra organisasjonsperspektivet før vi faktisk ruller ut ressursstyringen. Så det første vi gjør i 1. kvartal, er å kartlegge alle kritiske ressurser. Som jeg nevnte tidligere, er konsekvensene av å miste design vår flaskehals.

00:33:22

00:33:22
Så vi vil legge inn alle de kritiske ressursene i ressursallokeringsmodellen til Hezbollah, og så vil vi allokere ut fra et ressursperspektiv i stedet for å bruke det beholdte miljøet i 2020. Mark.

00:33:41
Nå tror jeg at jeg kanskje kan overta podiet hvis du gjør det, så jeg vil bare starte med en lokal sak, som handler om organisasjonen din og om du har et IT-verktøy for å samle alt, jeg synes det er litt interessant.

00:33:58
Så jeg skal bare starte avstemningen her, så får vi en tilbakemelding fra dere der ute. I hvilken grad har organisasjonen din et IT-verktøy for å samle inn prosjektinformasjon? Vi vet at det finnes mange alternativer for hvordan dette kan settes sammen, og det er derfor vi har lagt inn nummer fire, som er andre alternativer, fordi det er et veldig differensiert oppsett der ute.

00:34:24
Og også komme på chad.

00:34:28
Vi får også noen innspill. Og Michael Clewiston skriver at du kan du kan gå god for fire. Så det er ganske kult. Det viser hvor kompliserte disse miljøene er. Og jeg tror vi må nevne det for Excel i arbeidsdokumenter og PowerPoint.

00:34:45
Ja, jeg tror det er riktig å si det. Men faktisk har Ulrik og Peter svart at de i sin bedrift har en eller to sammen med prosjektinformasjon. Så det må vi legge til. Men jeg skal avslutte innlegget nå og dele resultatene med dere, slik at dere alle kan se hva som ble besvart. Og som dere kan se her, har vi faktisk to toppscorer, nemlig spørsmål nummer to, som handler om at alle vil bruke sitt eget IT-verktøy til dette, og at omtrent 30 prosent av dere svarte det.

00:35:22
. Og vi har ett verktøy som utgjør ytterligere 30 prosent. Og hvis vi legger sammen de to svarene vi får fra Peter og Ulriksen, vil faktisk de fleste av dere der ute ha ett eller to til sammen. Så la oss si rundt trettifem. Førti prosent av dere har et slikt verktøy. Og Peter, kan du kort kommentere hva du mener er fordelene med å ha ett felles verktøy, for det er en vanskelig vei å gå for å få alle til å etterleve og bruke det?

00:35:55
Men når du først er der, hva gjør du da? Men når du først har kommet dit, hva tror du er den største fordelen med det? Men jeg tror jeg skal stoppe sporene faktisk nevnt at selskapet vil utvikle dette sammen med Michael. Det kommer du til å gjøre. En mulighet, selvfølgelig, vant faktisk Microsofts porteføljestyringssystem av Nobley, så av tre tusen tre hundre partnere. Og det var virkelig en stor anerkjennelse til selskapet som faktisk har utviklet dette. Verktøyet vi bruker for å hjelpe til med å bestå, har et inndataperspektiv, setter, menottis, bruker, og så har det en god bane som er basert på maskinlæring og på og på toppen av det har vi et av øyet.

00:36:44
Så kraften i rapporteringen er faktisk den beste delen om at alle kan lage en side, men kraften bak den og lar oss gjøre despoter for toppledelsen. Og også skreddersydde beslutningsprosesser. Så vi har en åpenhet. Vi stoler bare på rapportene som utarbeides av PMO, og når vi tar beslutninger. Vi skal se nærmere på dette litt senere, og jeg har også et kort lysbilde om kritikk.

00:37:21
Nettopp. Og fortsett gjerne presentasjonen din, Peter. Du har fortsatt åtte, ni minutter på deg til å levere budskapet ditt. Jeg må skynde meg.

00:37:34 Ja. Så hvis du tar flyten i porteføljen med Jordan. Det vi gjør her, er at vi faktisk har skapt en tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Vi har en sponsorrolle, og det er det andre nivået vi diskuterte tidligere. Og så har vi den viktigste rollen, nemlig å påvirke verden. Og for oss er det veldig viktig at det er Potgieter som tar ansvar for gjennomføringen og beslutningen om business case. Sponsoren hjelper faktisk det offentlige når du har virkelig, virkelig store problemer fra et interessentperspektiv som de må sende så lenge.

00:38:20
Men effekten av en rolle Men fra mitt perspektiv er rollen som påvirker viktigst i vårt selskap. Og virkningen av alt er det vi kaller lag to i organisasjonen vår. Så hvis noen har en divisjon eller et stort område der du produserer et eller annet. produkt eller ruller ut fiberforbindelser i et selskap. Så det er faktisk her vi tar med oss dette laget inn i beslutningsprosessen på ukentlig basis.

00:38:53
Ja, som jeg nevnte, er retten tildelt minst to dager per uke i prosjektet for å sikre at vi faktisk kan støtte prosjektet. Vi har høy gjennomføringsevne i pilotprosjektet. Det gjorde vi faktisk. Og det første pilotprosjektet vi gjennomførte, ankom i tide. Det er ikke normalt for selskapet vårt. Så det var virkelig en god erfaring for beslutningsmodellen vår. Ja, vi har en prosjektmodell som bygger på Fibonacci, og som faktisk er basert på forretningsverdi, tid, kritikalitet og mulighet for risikoreduksjon.

00:39:36
. Og så tar vi utgangspunkt i summen av disse tre faktorene og deler den på prosjektets kompleksitet. Så hvis det har en høy grad av kompleksitet, må vi dele det på det. Da får vi det vi kaller en porteføljerate. Og i systemet har vi faktisk størrelsen på prosjektet og hvor viktig det er. Så vi kan ta utgangspunkt i det når vi skal stoppe noe og starte et nytt prosjekt.

00:40:05
Og så tar vi en titt på modellen for å se hva som faktisk bør stoppes, om vi må gjøre en kostnadsbesparelse.

00:40:17
Ja, så porteføljeansvaret er litt større enn jeg forventet da jeg begynte, fordi vi nå faktisk er i ferd med å tilpasse oss det vi kaller LightHouse. Og det er strategikartet vårt. Så alt vi gjør, har en modell i systemet i henhold til fyrtårnene vi har i strategien. Vi gjør også mye av den tekniske planleggingen i selskapet, selv om det ikke er et prosjekt. Så mye av ledelsen i selskapet bruker oss også til å gjøre teknisk planlegging.

00:40:57
. Og det er en av de tingene vi gjør på grunn av de to tingene vi diskuterte tidligere, slik at vi faktisk kan se den parallelle politikken, hvordan de gjennomfører og også når de leverer. I løpet av et kvartal kan vi for eksempel se om vi følger planen for den aktiviteten vi har, eller om vi faktisk er i ferd med å bli litt mer usikre.

00:41:20
. Og avhengig av konteksten, og en av de tingene Michael lærte av å implementere denne biten og vite to ting, når du ikke har mer plass i utførelsespipelinen i det beholdte miljøet, og det tok oss kanskje tre måneder å få hele organisasjonen til å si: OK, er dette virkelig nødvendig akkurat nå, denne typen prosjekt, fordi vi ikke har noen utførelse, og så si ja til det riktige?

00:41:51
Politikk må diskuteres på forhånd. Politikk må diskuteres i forkant. Så vi tar faktisk avgjørelsen før vi skaper en slags kostnad eller vi dropper et prosjekt i gjennomføringen. Her ser du hvor lang tid det tar i dette tøffe miljøet. Så som du kan se, har vi litt mer i gjennomføringsdelen enn vi har i konsekvensene av å miste design, og det var etter en grunn til å implementere, vi kunne se at denne typen kapasitet som vi kunne gi i konsekvensene av å miste design faktisk ga oss gjennomføringsemner, sporjustering.

00:42:37
Så hvis du ikke kan skape arkitektbeslutninger og utførelsesdesign, er du heller ikke i stand til å utføre. Så vi tok et historisk perspektiv på det, og så la vi til litt mer kontekst, og vi så faktisk hva som skulle implementeres før. Så vi evaluerte hva vi kunne gjøre det siste året. Og så la vi til litt mer kapasitet fordi vi var sikre på at vi var i stand til å gjøre en bedre planlegging fra starten av.

00:43:13
Ja.

00:43:14
Så noen av høydepunktene fra prosjektet, fra den positive siden, er at hele organisasjonen faktisk tilpasser seg for å tvinge frem vår måte å jobbe på. Og det handler ikke bare om beskyttelse, men også om problemer i selskapet som kommer inn og spør om vi kan hjelpe dem med design. Så vi bruker faktisk litt tid på å hjelpe andre divisjoner og avdelinger med problemløsning. Og de bruker mytologien vår. Så rammeverket og malene, malene som du så fra gate-miljøet, er distribuert til hele organisasjonen, og i noen tilfeller bruker de dem på riktig måte uten å bruke halvparten av det dobbelte av det de bruker for å få muligheten.

00:44:04
Og det kan også ha gitt oss mange bøker nå, fordi vi distribuerer måten å jobbe på i hele selskapet.

00:44:14
Så det er også lett å forstå hvordan vi jobber med gjennomføringsdelen. Tidligere erkjente ikke toppledelsen at de ikke var interessert, fordi de ikke forsto hvordan vi kunne gjøre det. De hadde bare en masse tekniske formuleringer, og det har vi i bunn og grunn tatt bort, det er ingen tekniske diskusjoner lenger, nå er det basert på effekt. Så hva hvis du snakker med havnivået? Du må være presis. Du har møtt ham på to minutter, ellers mister de interessen.

00:44:49
På dette er deres eget prosjekt, og det er der jeg også har en svært viktig uttalelse, generere maksimalt for å beskytte Percy Excel på på den høye enden av ledergruppen og prøve å distribuere dem. Det er vårt neste skritt. Vi må distribuere dem ut i organisasjonen. Så det handler ikke bare om egne prosjekter.

00:45:12
Rapporteringspartiet er 84 prosent mindre, og det er på grunn av de to vi har, våre politiske ledere bruker omtrent 10 til 15 minutter per uke på å gjøre en oppdatering. Og når vi så rapporterer fredag ettermiddag, kan vi se hvordan det står til med den politikken vi har. Og så kan vi selvfølgelig bedre justere forventningene, for hvis vi forstår hva vi gjør, kan vi også justere porteføljen i henhold til strategien. Så det er også der du får gjennomsiktighet.

00:45:45
Og jeg tror dette er en av de siste flyvningene, og vi må også være litt mer oppmerksomme på noen av de temaene som vi har diskutert med Michael og teamet hans, nemlig at påvirkningen på veien må håndheves mye mer i samtalene våre.

00:46:04
Vi har allerede regler for påvirkning på amerikanske produkter, men vi må forankre denne typen rollebeskrivelser i alle forretningsområdene vi har i organisasjonen. Så i det nye året i 2020 vil vi velge ut en spesifikk person for hver divisjon som må ha innvirkning på og må bære denne typen vilje. FN-komiteenes rolle er også en av de tingene vi ønsker å kvitte oss med.

00:46:37
Så det å styre feil i vår måte å jobbe på er det. La meg omformulere det. Vi må ha en høy kadanse i blomsterpotten, og det er vanskelig for den andre gruppen å sette sammen en gruppe, både toppledelsen og de to teamene. Noen ganger tar det tre til fire uker å sette sammen det hele. Så det vil vi gjerne unngå. Så et av våre neste skritt er å fjerne styringskomiteen.

00:47:11
Og så er det den amerikanske modellen. Og så må den amerikanske modellen gjelde for hele selskapet, så vi må omfavne den typen beslutningsmodell, slik at det ikke er spesifikt hvem som har stor makt.

00:47:24
Men mer i henhold til strategien, og denne tilnærmingen sier at modellering av en og modell i stedet for en mage, og deretter interessenter, seniorinteressenter for å ta aktivt eierskap, blir mye bedre enn før vi startet. Jeg tror faren min kan sette noen ord på det også. Nå må vi ha litt mer fokus på det vi kaller selskapets portal, slik at de faktisk forstår hva vi skaper av effekt i en gitt periode i stedet for bare å se på produktet og sponsoren.

00:48:03
Så vi må ha en mye høyere grad av eierskap på øverste nivå i selskapet.

00:48:10
Og jeg tror, Peter, at det er et veldig viktig utsagn, for det er også på en måte slutten på presentasjonen din, for dette utsagnet er i stor grad det vi ser når vi besøker ulike organisasjoner, at porteføljestyring og prosjektstyring av og til har en tendens til å være en slags "styre" som tror at vi bare skal skyve det nedover i organisasjonen. Det er en teknisk greie. Noen vil fikse det. Det er ikke et strategisk problem, men det er det faktisk.

00:48:43
. Og jeg tror at den bevisstheten øker med Global Connect akkurat nå, som Peter sier. Så vi tror definitivt at det har skjedd en endring. Men vi ser fortsatt at samarbeid har en tendens til å være viktigere enn fremtiden, noe som også er veldig fornuftig. Men du må balansere begge deler, som du sier, Peter.

00:49:05
Jeg er helt enig i det du sier om at et selskap er for viktig akkurat nå. Jeg tror vi bør se på vekstperspektivet, og det vi har sett i den økonomiske planleggingen for de neste fem årene, er at vi faktisk ligger etter i forhold til prosjektet, i henhold til det vi kaller FPP. Så vi må også få til en slik tilpasning. Og det er her toppledelsens aktive eierskap er ekstremt viktig, for hvis de ikke styrer økonomien og planleggingen i henhold til det de har sendt til styret, vil det være problematisk å ha fokus på neste nivå.

00:49:47
Så det er der vi er fra et porteføljeforvaltningsperspektiv. Vi har nå et enormt fokus på hvordan vi bruker CapEx fordi vi frontloader selskapet. Ja.

00:49:58
Peter? Peter, kan jeg be deg om å slutte å dele presentasjonen din, så skal jeg bare dele noe annet, for vi er kommet til det punktet nå hvor vi vil gi rom for å stille spørsmål til Peter. Og jeg ser at vi faktisk allerede har ett spørsmål i chatten. Så bruk gjerne chatten til å stille spørsmål. Og jeg skal bare dele skjermen min et øyeblikk. Jeg er her og er nysgjerrig på dette.

00:50:33
Ikke at det vil utgjøre en stor forskjell, men jeg tror det er på vei hit. Så bruk gjerne chatten for spørsmål du måtte ha. Vi legger dem inn her, slik at vi også kan se hva du vil spørre om. Du må kommentere noen av de gode spørsmålene i chatten her. Og vi har faktisk allerede ett, som er fra Casten. Og Castile spør deg, Peter.

00:51:03

Hvordan kan vi endre tankesettet vårt? Så hvordan endrer vi tankesettet til toppledelsen nå? OK, jeg må være litt mer spesifikk. Jeg må være litt mer spesifikk. Og du må også forstå rollen min og hvem som faktisk har ansatt meg. Jeg har altså litt bedre forutsetninger enn i en vanlig organisasjon. Jeg er ansatt av administrerende direktør.

00:51:23
Det betyr at jeg har lett for å komme i kontakt med toppledelsen, til og med styret, så jeg har også kontakt med styrelederen. Så de lytter faktisk til det vi sier. Det vi har problemer med akkurat nå, er at vi bare ser på det politisk, så vi må ha et PMO på tvers av organisasjonen, og det er slik vi har dette gapet i organisasjonen. Så jeg kan ikke si at det er lett å snakke med toppledelsen, men sett fra mitt perspektiv er det fordi jeg ble ansatt av konsernsjefen og også intervjuet av styrelederen da jeg ble ansatt.

00:52:09
Så jeg har lett tilgang. Så jeg har lett tilgang.

00:52:11
Hvis du ikke har enkel tilgang, er det bare én måte, og jeg har sett det på neste nivå, det jeg kaller CEO-nivået, så jeg kan gi deg en slags bekreftelse på hvordan du kan komme i kontakt med disse gutta, vise dem fremgang med en høy grad av tillit og være åpen når ting ikke går etter planen, og prøve å finne ut hvordan du kan forklare hvordan du reduserer det uten å gå inn i en diskusjon. Så hold det veldig enkelt.

00:52:42
Og husk, bruk et par minutter som i utgangspunktet glir som en avkjøling på banen, hvis du prøver å gi dem et høydepunkt på hva som skjer. Dette er et spesifikt produkt de ber om å holde det enkelt.

00:53:01
Og jeg tror også at det du sier, Peter, er at i ditt tilfelle hadde vi et ganske godt utgangspunkt fordi du faktisk måtte rette den røde linjen til administrerende direktør i selskapet, og han ønsket denne endringen. Så det utgjør selvfølgelig en stor forskjell.

00:53:17
Og jeg vil ikke si, Michael, at jeg ikke har noen problemer, for problemet mitt er at vi ikke har mer på tvers av selskapet. Så det er et problem for meg. Og jeg er sikker på at det blir neste skritt.

00:53:28
Kanskje vi har et annet spørsmål, Peter, som er fra Michael Kinsley.

00:53:34
Og han spør om vi faktisk har gitt deg oppgaven med å sikre gevinstrealisering gjennom forretningsområdet, eller har du bare hoppet helt over det? Så hva mener du om det?

00:53:48

00:53:48
Ja, for meg er det faktisk litt mer problematisk. Vi har et problem som kommer fra CFO-nivå. Så jeg tok diskusjonen med finansdirektøren vår for bare en måned siden. Allerede den andre dagen presenterte jeg verktøyet vi bruker, og han så det også. Og han har nå bestemt seg for, og vi utvikler det før juleferien, at all CapEx-evaluering i et business case-perspektiv, det vi kaller EBM, er en del av det.

00:54:19
Men også forretningsavgjørelsen må gå gjennom. Men også forretningsbeslutningen må gå inn i en evalueringsprosess. Så når du har gjennomført et prosjekt, må du gjøre en eller annen form for melding som skaper en eller annen form for ressurs. Når det er fullført, evaluerer du hele forbruket for de neste fem årene. Så vi har et system og en forståelse av business caset som sparer oss for diskontert kontantstrøm og så videre, og alle disse finansieringsperspektivene.

00:54:49
Så vi er veldig detaljerte når det gjelder å realisere forretningen.

00:54:54
Og også slik at hvis organisasjonen setter inn to til positive vekstcaser, kan vi faktisk plukke dem opp senere og se om det faktisk er måten å evaluere på før du går inn i møtene i fremtiden. Så vi vil tilpasse organisasjonen til å være konservativ når det gjelder å forklare hvordan de kan dra nytte av realiseringen, men også sørge for at vi parallelt kan ta hele selskapet og se på hele selskapet fra det perspektivet. Nettopp. Greit.

00:55:29
Takk, Peter. Tusen takk, Peter. Vi har omtrent fem minutter igjen. Og jeg vil også bare avslutte økten. Men hvis noen av dere har et spørsmål som dere ønsker å stille med stemmen deres, er det bare å komme med det. Noen ganger er det lettere å stille spørsmålet enn å skrive det. Så jeg vil bare stille ett spørsmål til. Jeg gir deg fortsatt muligheten akkurat nå. Men jeg tror det kanskje var en annen Christian som også kom hit, men Michael hadde et annet spørsmål om Protic i ettertid og bruk av det i en bestemt situasjon.

00:56:13
Og jeg kan si nei. Og jeg kan si, nei, det gjør vi ikke. Vi tar prosjektbeslutninger når vi utfører. OK. OK, vi har et spørsmål fra Johann, og han spør A flow of activities is constantly present.

00:56:27
Er det bare når vi leverer NVP at effekten kommer til overflaten, eller ser du muligheter for å generere effekt kontinuerlig?

00:56:36
Så det er litt komplisert, faktisk.

00:56:40
Det er et veldig godt spørsmål. Det er et veldig godt spørsmål, John, for det er en komplisert sak. Men, Peter, har du et perspektiv på dette?

00:56:45
Ja, og det jeg har å bidra med, er faktisk litt min måte å se det på. Jeg har jobbet med råd før. Det er annerledes. Og det er at når du har gjennomført et prosjekt, er det ikke slutten på prosjektet.

00:57:01
Så når vi skal skape det vi kaller bærekraftig effekt i organisasjonen, kan jeg gi deg et eksempel: Vi er i ferd med å opprette det vi kaller et nytt ITSM-system, altså IT Service Management. Så når kunden ringer inn til oss, kan vi se nøkkelinformasjonen om kunden og også de faktiske utgiftene som må transformeres. Også fra et prosessperspektiv, og i løpet av kanskje ett eller to år. Så det er det vi kaller atferdsendring totalt sett.

.

00:57:40
Og vi har ekstremt høyt fokus på det. Og det har vi ekstremt høyt fokus på når vi lager det vi kaller malene. Så vi må beskrive hva du gjør som en konkret ressurs eller transformasjon, og hva du gjør etter transformasjonen?

00:57:54
Vi må gjøre det og følge opp det, og vi følger opp det på KPI-ene vi bruker. Så vi har en KPI som vi bruker på hvert prosjekt for å måle atferdspåvirkning og påvirkning av ressursbasen. Super, tusen takk, Peter. Vi har faktisk to spørsmål til nå, og for å ta hensyn til tiden vi har til rådighet, vil jeg gjerne avslutte med noen få beskjeder, og så fortsetter vi, Peter og jeg.

00:58:29
Og du måtte svare på spørsmålene her. Så så vær så snill å bli hvis du vil ha svaret på det. Men først må vi gjøre alt dette klart, og så kommer vi tilbake til det senere.

00:58:45
Og nå er vi i gang. Jeg ville bare si at hvis du har lyst til å fordype deg i metodikken og prøve den selv, har vi nå en ny nettside klar, nemlig double institute dot org. Der finner du all metodikken og hele håndboken, og du kan laste den ned gratis. Så du er velkommen til å gå inn der og prøve den ut og distribuere den til andre, for vi vil gjerne at så mange som mulig skal bruke denne metodikken, for det er virkelig en effektiv og givende metodikk.

00:59:19
Og hvis du vil vite mer og få mer kunnskap, har vi faktisk et nytt webinar på gang den 20. januar, samme konsept, en time. Og i denne økten vil vi gå veldig, veldig dypt inn i forskningsdelen av half double Kamilah Pilla trenger ikke å dykke ned i mye av dataene vi har samlet inn fra pilotprosjektet for å svare på spørsmålene om. I hvilke situasjoner ønsker vi å bruke en smidig prosjektmetodikk, og i hvilke situasjoner bør vi kanskje bare bruke den tradisjonelle tilnærmingen?

00:59:58
Og hun har faktisk noen ganske spennende resultater å dele med deg. Og så har vi med oss Walton fra Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet, som skal gi oss et innblikk i hvorfor store, omfattende prosjekter ofte ikke lykkes.

01:00:15
Og de har faktisk en hel liste med åpenbare feil som vi bør prøve å unngå, som hun gjerne vil dele med deg. Så det er et veldig interessant seminar med tanke på dybdedykket, forskningen, men det er også veldig anvendelig i noen av prosjektene som folk som oss holder på med. Meld deg gjerne på dette. Det er også gratis slik som dette.

01:00:37
. Det siste jeg vil si før vi dykker ned i spørsmålene, er at hvis du har lyst til å prøve dette i ditt eget prosjekt, kan du laste ned metodikken, men du er også velkommen til å skrive en e-post til oss. Bruk selvfølgelig info info at Hateable Institute dot org. Men du kan også gjerne skrive en e-post direkte til meg på Mehos Slash, implementere metodikken og deretter kontakte meg om det.

01:01:04

01:01:04
Takk, Peter, for at du ble med oss i denne sesjonen. Vi vil vi vil holde økten i gang for de to siste spørsmålene. Men jeg vil bare si, mens alle er her, at du er velkommen til å anerkjenne Peter for dette fordi han gjør alt gratis bare fordi han brenner for å dele kunnskap om dette. Tusen takk, Peter. Og tommelen opp til deg for dette. Så det er virkelig kult.

01:01:34
Vi skal bare ta de to siste spørsmålene.

01:01:37
Det første spørsmålet er, og jeg beklager støyen i bakgrunnen, men jeg synes potensialet for å fjerne styringskomiteen for å redusere kompleksiteten er veldig interessant.

01:01:55
Og kan du utdype dette? Og kan du utdype tankene dine litt mer om hvordan du har tenkt å implementere dette? Og jeg skal bare legge det til som en merknad mens du prøver å gjøre det.

01:02:05
Ja, og jeg vil begynne med å fortelle deg at det ikke kommer til å bli en stor suksessrate på én prosent, det er ikke mulig i vårt selskap.

01:02:15
Vi har eierskap i et kapitalfond som kalles egenkapital. Og i noen tilfeller, når vi gjennomfører store transformasjonsprosjekter, må vi ha et enkelt hvor egenkapitalen er til stede. Vi kan ikke be eierne våre om å gå inn i prosjektrommet vårt og stå på gulvet når vi presenterer problemstillingene og tar beslutninger og de interne produktene vi kjører, uten at egenkapitalen griper inn. Det bør være mulig for oss å ha sponsoren på gulvet minst hver 14. dag, pluss påvirkningseieren, pluss den offentlige ledelsen og teamet.

01:02:56
Det betyr at vi løser problemene våre umiddelbart i det møtet. Det vi også så da jeg jobbet i Prince Two, var at styringsgruppen i de fleste tilfeller faktisk var fiendtlig innstilt til photic. Så vi har endret den måten å tenke på, at de må stille mange spørsmål om hvordan du gjennomfører og så videre. Nå går de til møtet og hjelper til med å beskytte seg selv. Så vi stopper dem hvis de blir fiendtlig innstilt.

01:03:24
Så hvis de er fiendtlige, griper jeg faktisk inn. Jeg går inn i dampgruppen og forteller dem hvordan reglene skal være, og i noen tilfeller omorganiserer jeg en ekte racingbransjegruppe.

01:03:36
Og jeg har tenkt at i to eller to tilfeller har jeg faktisk stoppet prosjektet, fordi det ikke var kjøreøkten. Og jeg har også tatt vår administrerende direktør, økonomidirektøren, og satt ham i en annen stilling i stedet for en utøvende stilling, og satt seniorleverandøren som sektorsjef på grunn av dynamikken i det teamet. Så jeg griper inn hvis studentgruppen ikke gjør det de skal. Det grunnleggende poenget er at hvis du på en måte ønsker den samme gruppen, så gjør det, for flytdelen vil bli påvirket av den samme gruppetilpasningen.

01:04:13
Så det vil ta tid i de fleste selskaper å få samlet en studentgruppe. Og du kan ikke ha det. Du kan ikke ha det. Vi har prøvd å ha en kadence i studentgruppen hver måned, for eksempel. Men det er ingen god løsning. Dessuten må beslutningstakerne være til stede i prosjektet til enhver tid. Så det er vårt neste skritt, og en dag må jeg kanskje si at vi kommer til å lykkes med det, for jeg vil ikke tillate studentgrupper i de fleste av prosjektene våre.

01:04:48
Jeg elsker det, og jeg elsker det virkelig. Et siste spørsmål, Peter vil bli endret ledelse som et supplement til å ha dobbelt. Kan det være borte? Men det er kanskje ikke så relevant på grunn av prosjektets natur.

01:04:59
Men hva tror du teamets ledelse er? Det er ikke en mentalitet. Endringsledelse er en måte å jobbe på og kommunisere med selskapet på. Så hvordan snakker vi med hverandre og hvordan kan vi redusere forurensning ved utforming av løsninger? Det kan være en prosess i design. Det må vi gjøre. Det vi gjør, er å bruke et forbedret rammeverk til å arrangere workshops om hvordan vi kan løse problemer på tvers av selskapet, spesielt når vi jobber på tvers av landegrenser eller på tvers av produkter eller organisasjoner.

01:05:36
Da kan det bli veldig bra, og folk vil gjerne gå tilbake og snakke om dette etterpå også, og det sprer seg i organisasjonen vår, det er en god måte å gjøre løsningsdesign på i stedet for å gjøre det via e-post og PowerPoint og slike ting du faktisk gjør. Det er kanskje ikke bra for trærne, men vi gjør papirarbeidet i staben, og så går vi over til digital design etterpå.

01:06:05.890
Men vi omformer faktisk Men vi omformer faktisk måten vi jobber på i selskapet vårt, slik at vi ikke tar vare på. Makten i selskapet og hvem som er sjef og hvem som ikke er sjef, vi lytter til argumentene, og så bestemmer vi hva som er det riktige argumentet og begrunnelsen vi trenger i forhold til hva vi må gjøre for å påvirke mennesker. Og det er flott at den beste mannen eller den beste kvinnen vinner. Og i de fleste tilfeller er det den beste kvinnen som vinner.

01:06:36
Vi har sett mye av det. Og Michael har vært en del av dette. Vi har også noen kvinner i vernetjenesten, og de har virkelig vokst i selskapet vårt fordi de nå får lov til å velge å si hva de faktisk mener, i stedet for å bruke makt.

01:06:58
Peter, tusen takk for at du utdypet spørsmålene og til alle dere som deltok i sesjonen. Tusen takk for at du prioriterte dette. Og ha en fin dag der ute. Og god jul til alle sammen. Den er så nær nå. Så ta vare på dere selv, alle sammen. Og Peter, tusen takk for at du er med. Vi ses, administrerende direktør. Takk skal du ha.