Transcript
00:00:01
Maar. Goedemorgen, allemaal. Keith, Peter, ik weet dat jullie in Ohio zijn, dus geef me een duimpje als je me kunt horen.
00:00:14
Oh, OK, dus we hebben wat geluid en verwelkomen iedereen op dit half Double webinar waar we vandaag in de Global Connect portfolio en project case duiken.
00:00:28
En we hebben zo naar deze sessie uitgekeken. We zijn zo blij dat zo velen van jullie zich bij ons hebben aangesloten. We hebben er in ieder geval nog een flink aantal op de lijst staan die zich hebben aangemeld voor de sessie. Op dit moment. We zijn met negenentwintig mensen. We hebben honderd mensen ingeschreven. Dus laten we eens kijken hoeveel we er onderweg aan boord krijgen. Zo werkt het met webinars. Je begint met een paar en dan worden het er steeds meer, hoe meer hoe beter.
00:00:52
Mensen doen gewoon mee. Dus dat is super goed. Maar laat me even de volgende dia doornemen en jullie welkom heten bij deze sessie.
00:01:05
We hebben natuurlijk basisregels voor deze manier van werken in een webinar, omdat we de Sunni-versie gebruiken waarin iedereen met elkaar kan praten. Dus dat betekent dat als we naar de presentaties luisteren, zet alsjeblieft je microfoon uit, want dat maakt het een betere ervaring voor iedereen. Dus help ons om de mute-knop te gebruiken. Later krijgen jullie de gelegenheid om vragen te stellen, maar dan wel op mute, want we willen de vragen graag direct van jullie horen.
00:01:34
Maar jullie krijgen ook de gelegenheid om onderweg vragen te stellen. Dus gebruik de chat en Hennan is ook bij ons. Je kunt zien dat je het hebt gehad. Zwaai even naar ons. Dit is Yohanna Yohanna helpt me echt bij deze sessie samen met Peter en jou.
00:01:54
Ze zal jullie chats en vragen beantwoorden en zal ons ook helpen om vragen te behandelen. Dus voel je vrij om de chat te gebruiken terwijl we verder gaan in deze sessie. Leuk je te zien.
00:02:06
En als je zin hebt, voel je dan vrij om je camera aan te zetten. Het is altijd boeiender, maar als je er geen zin in hebt, moet je het zelf weten. Er komt dus een spannend programma aan.
00:02:17
Goed. Want laat me deze even met je delen hier op het scherm.
00:02:22
Ik weet dat het misschien moeilijk te zien is, maar ik ga het toch proberen. We beginnen met een kleine welkomstsessie en een heel kleine puzzel om er zeker van te zijn dat we een indruk krijgen van jullie. En ik ga jullie een heel korte Half Double intro geven. Het duurt maar vijf minuten. Dus de korte versie dan zullen we de Global Connect case doen en Peter zal de hele case aan ons introduceren en een aantal van de dingen die we daar hebben gedaan om te implementeren hebben verdubbeld en impact te creëren in Global Connect.
00:02:56
En dan krijgen we de gelegenheid om vragen te stellen aan Peter en jullie allemaal. Dus dat is de opzet die we gaan maken. En voordat we dit allemaal gaan doen, wil ik graag beginnen met een korte polscontrole. Dus ik ga even naar dit scherm hier.
00:03:18
En de eerste vraag, waar ik zo mee zal beginnen, is hoe goed je eigenlijk dubbel hebt? Ik ga nu een poll starten en hopelijk zie je een poll op je scherm. Voel je dus vrij om de poll hier te beantwoorden. Ik zie dat jullie allemaal heel goed zijn binnenkort.
00:03:43
Dus jullie weten hoe dit werkt en jullie zijn vrij snel met antwoorden. Dus laten we eens kijken. De laatste is vijfentwintig.
00:03:51
Drieëntwintig van de vijfendertig hebben nu de stemmen beantwoord en ik denk dat we het nog een paar seconden laten duren en er komen nog een paar aanmeldingen binnen.
00:04:05
Dus ik ga de poll nu beëindigen om ons een indruk te geven.
00:04:10
We hebben dus eigenlijk maar twee van jullie die het niet weten. Maar goed dat ik geen lange presentatie van de hele opzet gepland had.
00:04:20
En dan zijn er nog een paar die weten hoe je moet winnen. 19 van jullie moeten het echt weten. En vier van jullie schijnen de helft van de experts te zijn, wat zo geweldig is. Dus ik ga het gewoon proberen. Oh, sorry, ik heb het resultaat hier niet gedeeld. Hier is het delen van de resultaten. Dat heb ik niet gedaan. Dat doe ik in de volgende. Dus eigenlijk best veel. Nee, dat is geweldig, want dat betekent dat we zo meteen in de sessie kunnen duiken.
00:04:46
Laat me de volgende peiling starten die ik met jullie wil doen. We hebben er nog één.
00:04:52
Heb je Half Double al gebruikt in je project? En je hebt hier een paar opties. Ik ga de peiling over een paar seconden starten. Laat me even voordat we de polling-camera starten, het resultaat van de structuur bekijken. En ik ga nu naar de volgende peiling, die ik zal starten. Hier, zodat jullie hopelijk allemaal de volgende Paul kunnen zien. En dit is echt een heel interessante vraag, want Half Double gaat heel erg over het gebruik, Half Double gaat heel erg over de toepassing op echte projecten.
00:05:29
Dus in dit geval hebben 21 van jullie de vraag beantwoord en er komen nog een paar antwoorden binnen, dus ik deel de Elisheva.
00:05:40
En eigenlijk zien we op de grafiek dat er een paar zijn die niet mee kunnen doen, vaak om technische redenen. Dus er komen er hier ook een paar bij. Ik ga de poll nu beëindigen en ik ga het resultaat met jullie delen. En hier zie je, dit zijn de zinnen die bij deze sessie, dus ongeveer 11 van jullie, wat betekent dat ongeveer de helft van jullie het niet heeft gebruikt, er moeite mee heeft in jullie project, maar de andere helft is er wel bij betrokken geweest of heeft het zelf al geprobeerd in een project.
00:06:07
We hebben hier dus heel bekwame mensen, wat zo fijn is. Dus dat is heel goed om jullie te bedanken voor jullie bijdrage. En dan moeten we natuurlijk denken aan de vreselijke reacties die ik op de chat kreeg. Dus iets meer dan de helft van jullie heeft dit niet geprobeerd op jullie eigen project, maar de andere helft heeft het wel geprobeerd. Dus dat is heel goed.
00:06:28
OK, ik stop nu met het delen van het resultaat en ga verder met mijn presentatie, want nu, weet je, de helft dubbel zo goed als jij, althans voor jullie allebei, dan ga ik je gewoon de korte versie geven van wat de helft goed, de helft van wat dit alles over drie kernelementen.
00:06:46
Het gaat over impact, flow en leiderschap.
00:06:50
En elk van deze drie elementen vormt een breuk met het traditionele projectmanagementparadigma. Dus in traditioneel projectmanagement richten we ons heel erg op het leveren van het contract of de initiële overeenkomst die we hebben gesloten met een soort projecteigenaar of sponsor. En als we gewoon die overeenkomst nakomen, dan is iedereen tevreden. Dan ben ik een succes als projectmanager. Wat we zeggen is, nou ja, alle projecten worden echt gestart omdat ze waarde willen creëren, omdat ze impact willen creëren.
00:07:20
Laten we dus navigeren op de impact en ervoor zorgen dat we daadwerkelijk impact creëren met ons project. Dat zal het ultieme succescriterium zijn, dat we belanghebbenden blij maken, want als we dat doen, is dat omdat we impact hebben gecreëerd. Dus dat is het eerste element.
00:07:34
Het tweede element is flow. En wat we zeggen over flow is dat alle projecten flow moeten hebben. Ze moeten elke week voortgang kunnen boeken, want als een project elke week voortgang boekt, zullen we het sneller afronden. Maar we zullen ook mensen motiveren. Het is een van de eenvoudigste manieren om mensen te motiveren. Progressie zorgt er dus voor dat mensen gelukkig zijn en alle projecten bestaan eigenlijk uit mensen. Flow in een project is dus heel belangrijk.
00:08:04
In traditioneel projectmanagement. We zeggen, nou ja, je kunt 10 procent aan sommige projecten toewijzen en 10 procent aan andere projecten, zolang we maar doen of er veel projecten tegelijk lopen. In een Half Double perspectief zeggen we dat je maar twee projecten tegelijk kunt doen om ervoor te zorgen dat je progressie hebt in je project. Dus dit zijn natuurlijk enkele van de elementen waar Peter ook naar zal verwijzen wanneer hij ons vertelt over de globale case.
00:08:32
Maar het laatste kernelement is natuurlijk leiderschap en leiderschap gaat over ervoor zorgen dat we in de juiste richting lopen, ervoor zorgen dat iedereen, want alle projecten bestaan uit mensen. Zorg er dus voor dat alle mensen betrokken zijn bij en vooruitgaan in dit project. Dat is waar leiderschap om draait, leiding geven aan alle belanghebbenden, inclusief het team, inclusief je stuurgroep, inclusief alle belangrijke mensen die met je project te maken hebben.
00:08:59
En wat we voorstellen is dat je dat heel informeel maakt. Dus veel informele interactie met elkaar, ervoor zorgen dat we veel dialoog hebben om af te stemmen en ervoor te zorgen dat we de juiste dingen leveren. Hoe verschilt dat van traditioneel projectmanagement? Nou, dat is het niet, maar het verschilt in de zin dat het projectmanagement wordt genoemd en niet projectleiderschap. En het wordt projectmanagement genoemd omdat het een zeer wetenschappelijk soort technologiegedreven aanpak is waarbij we afbraaktechnieken gebruiken om ons project in te schatten, wat een goede zaak is.
00:09:31
Dat zouden we moeten doen. Maar wat we zeggen is, laten we eerst met de mensen beginnen en daarna alle geweldige managementtechnieken toevoegen. Dus dat is in de kern impact, flow en leiderschap en proberen die toe te passen op onze projecten. Dus.
00:09:46
Hoe verschilt het van andere methodologieën? Nou, het is anders op de manier dat het is gebaseerd op eenvoud en op best practices. Dus wat we hebben.
00:10:00
Don, is dat we veel projectmanagers hebben gevraagd hoe ze slagen met hun projecten en we kwamen erachter dat we iemand nodig hadden, iets dat eenvoudig en gemakkelijk te doen was. Dus daarom heb ik maar negen methoden en hulpmiddelen die je moet toepassen op je project. Dus door het eenvoudig te maken, wordt het ook echt uitvoerbaar. En dat is een van de belangrijkste geheimen, over Half Double. We hebben dus vier projecten dubbel, en dat is de methodologie die je hier op het scherm ziet.
00:10:29
Het bestaat uit effecten op leiderschap en de negen methoden en hulpmiddelen die je hier ziet. En ik ga er vandaag niet in duiken. Maar wat ik wel wil doen, is je vertellen dat we natuurlijk een methodologie hebben die je in je projecten kunt toepassen. En die kun je gratis online bekijken. En ik zal je later in de sessie vertellen hoe. Maar we hebben ook wat we noemen de helft van het portfolio.
00:10:53
We hebben dus een vergelijkbaar concept voor portfolio's dat je op meerdere projecten kunt toepassen. Dus als je strategische impact wilt creëren in je portfolio, kun je het portfolioconcept gebruiken.
00:11:05
Het portfolio concept bestaat uit deze drie elementen. Laat ik beginnen met de zin die je onderaan ziet staan. Het is sneller strategische impact bereiken met minder projecten en nauwere relaties met besluitvormers. Dat is wat we proberen te bereiken met de helft van een portfoliobenadering. We proberen ervoor te zorgen en nu halen we alle elementen uit deze zin. Maar we proberen er in de eerste plaats voor te zorgen dat we ons richten op de strategische impact van onze projecten in het portfolio.
00:11:39
Dus wat we doen is dat we onze projecten prioriteren op basis van de route om de tijd tot aan de impact te verminderen, dat wil zeggen hoe kunnen we de weg naar de impact versnellen? En we nemen die projecten als eerste prioriteit en projecten die de tevredenheid van belanghebbenden snel creëren krijgen ook prioriteit. Dus wat we doen is dat we een overzicht maken van onze projecten op basis van wanneer ze impact zullen hebben en welke impact belangrijk is voor dit bedrijf of deze organisatie. En op basis daarvan stellen we prioriteiten.
00:12:12
Het tweede dat we doen is wat we noemen een korte en vette stroom. We zorgen ervoor dat we maar een paar projecten tegelijk doen, zodat we mensen aan slechts twee projecten tegelijk kunnen toewijzen. Want als we met een hoge intensiteit werken en maar twee projecten tegelijk doen, kunnen we in totaal meer projecten doen. Maar het vergt een heel moedige beslissing om maar een paar projecten te doen, want er zullen mensen zijn die op alle andere projecten wachten en die zullen minder gelukkig worden.
00:12:42
Je moet dus een heel moedige beslissing nemen. En daarom hebben we ons ook heel erg gebaseerd op het impactgedeelte.
00:12:48
Dan hebben we het laatste element, dat heel erg gaat over het leiderschapsteam dat de portefeuille runt. Dus we hebben het leiderschapsteam nodig dat zich bezighoudt met de hele besluitvorming in het portfolio om een toegewijd leiderschapsteam te zijn binnen de eigenlijke projecten. Dus wat we hier zeggen is dat de mensen die zitting hebben in de portfoliomanagementraad deel moeten uitmaken van elk drie projecten, want als ze deel uitmaken van elk drie projecten, dan weten ze wat er werkelijk gebeurt in het project.
00:13:17
En als je deel uitmaakt van een project, moet je minstens twee uur per week aan het project besteden. Daarom zeggen we dat senior leiders maar drie projecten tegelijk zouden moeten hebben en dat ze zich enorm op die drie projecten moeten concentreren om ervoor te zorgen dat ze ook echt impact hebben. Dat is dus ook de manier waarop we dit hebben opgezet. En als je eigenaar bent van drie projecten, dan moet je deel uitmaken van de portfoliocommissie.
00:13:41
Dus dat is een soort van ja, het is anders dan wat we gewend zijn in portfoliomanagement. Maar we zullen proberen een aantal van deze principes samen met Peter toe te passen in Global Connect. En ik denk dat we nu op een punt zijn beland waarop ik Peter en de Global Connect case aan jullie wil voorstellen. Maar ik wil er gewoon zeker van zijn en ik kijk een beetje naar de grafiek hier om te zien of alles goed is. Ik kijk naar je, alles is goed. Dat is super, want dan denk ik dat we de staten aan Peter overlaten, die ons zal voorstellen hoe de helft daarvan is toegepast in Global Connect.
00:14:17
En Peter, ik ken je heel goed. Dus ik laat de introductie van jezelf ook deel uitmaken van je introductie, want ik wil graag dat je dat met ons allemaal deelt. Dus ik stop hier met delen en we gaan delen met Peter. En terwijl jij dat doet, Peter, kun jij je klaarmaken om jezelf te presenteren.
00:14:42
Je kunt mijn scherm zien, ik zie jouw scherm en ik hoor je en je had een tweeling, kun je een duim omhoog geven als je hier bent? Dat is super. Dank je wel.
00:14:53
Nu, zoals je op het scherm kunt zien, is mijn naam Peter en ik ben het hoofd van de I.T. PMO in it connect. Het onderscheid is natuurlijk dat het bedrijf dat vijf voorwaarden gebouwd voor B2B en ook B2C. En deze producten noemen we onze producten en behoren niet tot mijn afdeling. En zoals Michael al vertelde, is het een erg leuke ervaring geweest om daadwerkelijk te zijn omgevallen in een wereldwijd klimaat. Dus ik zal beginnen met je een beetje te vertellen over de complexiteit die we in het bedrijf hebben.
00:15:35
Het bedrijf bestaat eigenlijk uit vijf verschillende landen. We hebben Noorwegen, Denemarken, Zweden, het noorden van Duitsland en Finland in ons bedrijf. Het zijn dus eigenlijk vijf, vijf landen. Dat is wat deel uitmaakt van Global Connect. Bovendien hebben we de afgelopen zes jaar veel fusies en overnames gedaan. Dus deze groep is eigenlijk een klein bedrijf dat is opgekocht en vervolgens samengevoegd in één project. En dat is, natuurlijk, als iemand van jullie enige kennis heeft, dit is een hoge complexiteit om daadwerkelijk dit soort bedrijven te vinden om ons de klantervaring te geven aan de klant reisbureau.
00:16:28
En ook de klantervaring is goed.
00:16:32
We maken vooral deel uit van Denemarken en ook van Zweden. We zijn hoog, zeer opgemerkt als een kernonderdeel van het land. Dat betekent dus dat we bijvoorbeeld veel verkeer afnemen voor datacenters van Facebook en Google en onze eigen datacenters. Ook maken veel van onze klanten deel uit van deze maatschappij.
00:17:01
Ik denk dat we, zoals je kunt zien, ook een band hebben met Amsterdam en daar is een reden voor. En dat is omdat een van onze Atlantische kabels vanuit Amsterdam naar de Verenigde Staten komt en ook vanuit Amsterdam hebben we veel wereldwijde verbindingen. Ja, als we ingaan op hoe we eigenlijk draaien voor in het verleden, gebruikten we ook een conferentie, en er is niets mis met plannen om gewoon te worden geselecteerd voor een andere reden.
00:17:31
Eigenlijk was het geen meerderheidsbeslissing, het was een beslissing over gebrek aan leiderschap. Maar wat we eigenlijk zagen toen we het politieke gesprek in het PMO begonnen, is dat we een onduidelijke manier van kijken naar uitvoering moeten hebben. We konden niet uitleggen wat we aan het doen waren. Dus dat was ook een van de dingen die naar voren kwam door de zeespiegel.
00:17:58
Ze begrepen niet wat we aan het doen waren en het enige dat ze konden concluderen was dat het zo traag ging en dat ze geen gegevens konden krijgen over de politiek. Dus we hebben wat we noemen langetermijnprojecten. En we hadden ook veel politiek, dus dat ging in het rood en ging door in die staat voor een paar maanden zonder enige exit, eigenlijk. Ik zal teruggaan naar wat er feitelijk gebeurde met de politiek. En dan, natuurlijk, omdat we een verzameling zijn van een heleboel bedrijven, hebben we verschillende soorten culturen die we ook op elkaar moeten afstemmen.
00:18:36
Dus we gebruiken Half Double in bed om het bedrijf om twee redenen omver te werpen. De eerste was om duidelijkheid te krijgen over wat we aan het doen waren en ook om een op cultuur gebaseerde transformatie in het bedrijf te bewerkstelligen. Dus door een nieuwe mythologie te introduceren, moet je het leiderschap en ook het middenkader en alle werknemers meekrijgen in dat soort transformatie en verandering. Er waren dus twee redenen waarom de.
00:19:14
Ik denk dat ik dat een beetje meer van de hoogtepunten van dit zou geven, Michael, omdat je het natuurlijk vanuit een mentaliteitsperspectief hebt genomen. Ik zou het vanuit een bedrijfsperspectief bekijken. Dus onze twee belangrijkste dingen hierin waren eigenlijk niet de impact, ik kom nog even terug op de impact. Impact is heel belangrijk vanuit een eeuwigheidsperspectief. Maar wat we eigenlijk zagen was dat we veel leiderschap misten. Dus concentreerden we ons in het begin op het inbedden van het leiderschapsteam en dat was eigenlijk het niveau van de CEO en het niveau daaronder van de twee in een twee uur durend gesprek in het PMO, zodat we eigenlijk meer focus konden krijgen op de.
00:19:58
En toen verhoogden we de cadans op de werkvloer, Pat. Dus met veel vergaderingen met statusrapportage en veel vergaderingen met belanghebbenden, ook betrokkenheid, kregen we eigenlijk een veel hogere output.
00:20:17
Dus dat waren de aandachtsgebieden die we kregen toen we uitrolden hoe we één ding zagen dat we terugkregen in de rapporten, en dat was dat het topmanagement niet begreep wat we aan het doen waren. Dus het eerste deel was om uit te leggen hoe het publiek moest worden geleid, natuurlijk, en ook hoe het moest worden uitgevoerd. En dat deel B aan de impactdiscussie over de voormalige MVP. Dus minimale productdiscussies. Dus de op scrum gebaseerde aanpak en dan ook nog de gedragsverandering die voor het topmanagement heel moeilijk te begrijpen is.
00:20:55
Ze zien alleen de productuitvoering eindigen en dan is het product er eigenlijk uit, uit het leiderschaps- en managementteam. Maar we moesten hen uitleggen dat ze ook de impact willen hebben die de impact van het uitvoeringsgedeelte daadwerkelijk meeneemt of in stand houdt. Dus als de uitvoering klaar is, moet je een transformatie en verandering doorvoeren in de organisatie, in sommige producten.
00:21:28
Een van de dingen die we hebben gedaan, is ons governancemodel in drie fasen onderverdelen. En de reden waarom we dit deden was ook om uit te leggen hoe we beslissingen namen. En er komt straks een presentatie die ons oude model en het nieuwe laat zien. Dus we hebben nu nog maar twee gezichten. Dus we hebben wat we een trechter noemen en dan hebben we een oplossing. Schoolkid, zoals je weet, van Prince tot en met de uitvoering, Kate.
00:22:04
We hebben nu nog maar drie fasen en tussen deze drie fasen hebben we een evaluatieschema dat we gebruiken in de connector die we samen met implement hebben gemaakt om uit te leggen wat we doen en ook hoe we dit doen en in dit tijdsbestek, snijden en snijden, vooral wanneer we naar de uitvoering gaan. En een van de dingen die ons is opgevallen, is dat we legacy-producten nodig hebben.
00:22:34
Dus toen we begonnen, de helft van de voor ik denk is een anderhalf jaar geleden, ruwweg een jaar, een jaar en twee maanden, namen we de afdrukken naar legacy-producten en ingebed in de om het bestuursmodel dat we geconfronteerd uitvoering hebben.
00:22:56
En dan een van de hoogtepunten voordat het begrip van het topmanagement was een van de dingen die we eigenlijk keek heel zorgvuldig en probeerde uit te leggen in The Tempest, we met behulp van in een zeer eenvoudige taal, wat doen we? Dus geen technische discussies, maar het doen vanuit een impactperspectief. Dit is de impact highlight. Zoals Michael uitlegde, is het begin heel belangrijk dat je kunt uitleggen wat je doet. Dus we schreven een heleboel sjablonen in het begin en die werden een heleboel keer opnieuw gedaan, totdat we dit soort bruikbare taal in onze sjablonen kregen.
00:23:45
Dus we hebben de sjablonen in het begin vaak opnieuw gemaakt. Nu zijn ze gemaakt en werken ze heel goed. Dus we kunnen nu de elevator pitch maken.
00:24:01
En toen zeiden ze natuurlijk dat dit het punt was en meer gericht op de impact, zoals ik beschreef.
00:24:09
Ja. Eigenlijk was een portefeuillestructuur ook een van de dingen die we graag wilden hebben, zodat we een hogere mate van transparantie in de organisatie konden hebben over welke beslissingen zijn genomen en hoe ze zijn genomen. Dus een van de dingen die we hebben gedaan is dat we onze uitvoering hebben behouden. Er zijn dus twee manieren om dit te doen. We waren niet in staat om het op de juiste manier te doen. En dat is vanuit het perspectief van de toewijzing van middelen.
00:24:40
Dus als je de hele resourcepool van Global Connect zestienhonderd werknemers neemt, dan kun je die resource nemen en vervolgens de taken die je nodig hebt in commissies verdelen.
00:24:58
Wij zijn niet volwassen om dat te doen omdat onze organisatie de hele tijd verandert. Dus hielden we de executie-engine op de middelen die we hadden. Ik zal het later in een andere dia laten zien.
00:25:12
Maar we hebben eigenlijk de tijdomgeving behouden die we gebruiken in plaats van te kijken naar de resource resource. En het volgende is natuurlijk dat we de politiek in het poortmodel trekken. Dus wanneer we het project hebben uitgevoerd, zoeken we naar de uitvoering vanuit het oplossingsontwerp, zodat de trechter en het oplossingsontwerp in feite de uitvoeringspijplijn vullen. Het wordt dus steeds kleiner in aantallen en slots naarmate je teruggaat. Dus de executie-engine is hoger in de bewaarde omgeving en dan ga je eigenlijk in een lagere oplossing, solution design en scoping van de omgeving door een aantal stappen.
00:26:00
En dan heb je in de trechter natuurlijk een heleboel. Een heleboel ideeën die je op een gegeven moment moet uitvoeren, en dan moeten we een portfolio governance model vinden. Ook door te vergaderen, dus we hebben een vergadering gepland die werkt aan het, wat wij het Eagle team noemen, uitgebreide leiderschapsteam. En dat is om te zien. Dus wat je hier ziet is het oude gate-model dat eigenlijk vijf gates was, en we hebben het vanaf dit punt teruggebracht naar slechts twee gates.
00:26:44
Dus we en die beslissing werd genomen, denk ik, in de tweede week van onze manier van werken met het geïmplementeerd. We hebben ons dus in hoge mate gericht op het poortmodel. We hebben dus eigenlijk het plezier verminderd en we hebben ook het voordeel verminderd, want in de halve top ruil je eigenlijk voordelen op elke MVP.
00:27:12
En op die opmerking kan ik eigenlijk uitleggen dat onze volgende stap is dat we een waardebeheer doen op de uitvoering om te onderbouwen wat?
00:27:26
Wat je hier ziet is het model dat ze al jaren gebruiken en het is heel eenvoudig. Iedereen begrijpt wat we aan het doen zijn.
00:27:33
Dus je hebt een idee van een B2B of B2C bedrijf en dat idee wordt in de praktijk gebracht. En dan bespreken we of dat idee iets is dat in overeenstemming is met de strategie, omdat we een strategiekaart hebben en dan maken we er een scopingdiscussie van met impact solution design. Dit noemen we in de helft en het kan een maand tot drie maanden duren. Soms duurt het langer en soms duurt het maar een paar weken om het team samen te stellen, het moeilijkste deel.
00:28:07
In wezen heeft dit invloed op het verkorten van de tijd, omdat je hoogopgeleide mensen nodig hebt, architecten enzovoort. Dus dat hadden we in het begin niet voorzien. We dachten dat het uitvoeringsgedeelte, zoals we dat noemen, van het begin tot de oplevering het moeilijkste deel zou zijn. Het verliezen van de impact, het ontwerpen van de architect en het verzamelen van technische mensen was een beetje moeilijker. En dan zie je hier, we profiteren, het voordeel systeem is eigenlijk gebeurt in een gebaseerde omgeving en dat wordt overgedragen aan de werking en op hetzelfde moment als we ontwikkelen of uitvoeren van de.
00:28:51
Dus de boom is eigenlijk een poort die we niet nodig hebben. Het is gewoon om te zeggen dat, ja, we hebben alle vrede geleverd en dan is het klaar is veel belangrijker om aandacht te hebben voor de de kleine druppels die we hebben in de. Zoals eerder besproken, heb ik al gezegd dat de sjablonen die we gebruiken ook uiterst eenvoudig zijn voor het eerste sjabloon om de organisatie niet te zwaar te belasten. We vragen niet veel. Dus als we van ons idee naar het krijgen van geld gaan om een deel van het scopingontwerp te doen, vragen we niet veel.
00:29:35
We vragen alleen naar de benodigde middelen en hoeveel geld ze nodig hebben om deze tijdsbesteding te doen. En dan hebben we een beschrijving van het project en de visie, wie de eigenaar is van het project enzovoort. Heel eenvoudig dus. Het kost vier tot vijf uur om dit sjabloon te maken en in te vullen. En het vervelende hiervan is dat ik natuurlijk geld gebruik om dit deel van de keten uit te voeren, dus we hebben geen kosten nodig.
00:30:05
We willen hier echt de juiste beslissingen nemen. Dus hier nemen we de bovenste. Zoals Michael al zei, nemen we de strategische afstemming op deze datum. Dus is dit iets dat volgens een strategische afstemming of strategische output het juiste is om te hebben? Of is het niet iets dat is afgestemd op Strafford, als het niet is afgestemd op de strategie, zou het erg moeilijk voor zijn. En vergeet niet, ik zit hier met transformatiemoeheid, bij wijze van spreken.
00:30:34
We hebben het niet over kleinere problemen. Houd het bij zijn uitvoeringsdatum wanneer je wat meer tijd hebt die je moet invullen, invullen en je moet in principe in detail uitleggen wat je doet en hoe je ook risico's beperkt. En je moet een business case invullen. Dus. Dus het duurt iets langer. Normaal duurt het 14 dagen om dit papierwerk in orde te krijgen na het inspectieontwerp, omdat het oplossingsontwerp je de hoogtepunten geeft van hoe je het werk moet doen.
00:31:08
Nu moet je het presenteren voor het topmanagement en dat is wat je hier doet.
00:31:13
En dan ga je naar de uitvoering in de juiste producten en je voert uit wat je eigenlijk hebt geschetst in de planningsfase en geeft het aan omdat we een bedrijf zijn met vijf landen dat we samen hebben ontwikkeld met een bedrijf genaamd Practive and Implement, we hebben een tool gemaakt die is gebaseerd op Microsoft's portfolio management en product en ook power automate. We hebben een tool gemaakt die mij als PM'er en de organisatie kan ondersteunen vanuit het oogpunt van transparantie. De tool kan tot in detail zien waar we elke week staan met het project en de voortgang.
00:32:07
En we kunnen ook zien hoeveel vertrouwen je hebt gebruikt in de politiek en hoe de toewijzing van middelen daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Dus is ons ondersteunen en niet in de PMO. Dus het PMO is niet erg groot. En als je kijkt naar de medewerkers, omdat we dit soort automatisering bovenop de helft van de tijd, dus ze moeten dubbele uitvoering. Het model en Global Connect worden ondersteund door een tool die is ontwikkeld volgens de. Governance die we samen met het.
00:32:48
Dus wat je hier onderaan ziet is resource management. Deze tool voor resource management is ingebed in de tool die we Kasparov hebben genoemd en die we nog niet hebben gebruikt omdat we nog in de wachtfase zitten, omdat onze organisatie moet worden uitgelijnd vanuit het organisatieperspectief voordat we het resource management daadwerkelijk uitrollen. Dus de eerste stap die we doen in Q1 is dat we alle kritieke middelen nemen. Zoals ik al eerder zei, is de impact van het verlies van ontwerp ons knelpunt.
00:33:22
Dus we voegen alle kritieke middelen toe aan het middelentoewijzingsmodel van Hezbollah en dan wijzen we middelen toe in plaats van de bewaarde omgeving in 2020 te gebruiken. Mark.
00:33:41
Nu, ik denk dat ik misschien kan gebruiken om het podium over te nemen als je dat doet, dus ik zal gewoon een lokale lanceren, die gaat over je organisatie en of je een I.T. tool hebt om alles te verzamelen, ik denk dat het een beetje interessant is.
00:33:58
Dus ik ga hier gewoon de peiling starten en we zullen een soort feedback van jullie krijgen. In hoeverre heeft uw organisatie een I.T. tool om projectinformatie te verzamelen? En we weten dat er veel opties zijn voor hoe dit kan worden samengesteld, daarom hebben we nummer vier toegevoegd, namelijk andere opties, omdat het een zeer gedifferentieerde set-up is.
00:34:24
En kom ook op de chad.
00:34:28
We krijgen ook een paar inputs. En Michael Clewiston schrijft dat je voor vier kunt instaan. Dus dat is best cool. Zo ingewikkeld zijn deze omgevingen. En ik denk dat we dat moeten vermelden voor Excel op het werk documenten en PowerPoint.
00:34:45
Ja, ik denk dat dat eerlijk is om te zeggen. Maar eigenlijk hebben Ulrik en Peter geantwoord dat ze in hun bedrijf een of twee samen hebben met projectinformatie. Dus dat zouden we moeten toevoegen. Maar ik ga de post nu beëindigen en laten we de resultaten met jullie delen, zodat jullie allemaal kunnen zien wat er is geantwoord. En zoals je hier kunt zien, hebben we eigenlijk twee topscores, en dat is vraag nummer twee over dat iedereen zijn eigen IT-tool hiervoor zou gebruiken, dat ongeveer 30 procent van jullie dat zei.
00:35:22
En we hebben één hulpmiddel dat nog eens 30 procent zou zijn. En als we de twee reacties van Peter en Ulriksen bij elkaar optellen, hebben de meesten van jullie er wel één of twee bij elkaar. Dus laten we zeggen zo'n vijfendertig. Veertig procent van jullie zou zo'n hulpmiddel hebben. En Peter, kun je kort ingaan op wat volgens jou de voordelen zijn van het hebben van één tool samen, omdat het een moeilijke manier is om er te komen en iedereen zover te krijgen dat ze eraan voldoen en het gebruiken.
00:35:55
Maar als je er eenmaal bent, wat is dan volgens jou het belangrijkste voordeel? Maar ik denk dat ik zal stoppen met de sporen eigenlijk gezegd dat het bedrijf zal dit samen met Michael te ontwikkelen. Je zult. Een mogelijkheid, natuurlijk, eigenlijk won de Microsoft portfolio management systeem van de Nobley, dus uit drieduizend driehonderd partners. En dat was echt een goed compliment voor het bedrijf dat dit heeft ontwikkeld. De tool die we gebruiken om te helpen passeren is het hebben van een input perspectief, zetten, menotti's, met behulp van, en dan heeft het een goed pad dat is gebaseerd op machine learning en op en op de top van dat, hebben we een van het oog.
00:36:44
Dus de kracht van de rapportage is eigenlijk het beste deel over de iedereen kan een kant te creëren, maar de kracht erachter en stelt ons in staat om despoten te doen voor het topmanagement. En ook op maat gemaakte besluitvorming aangegeven. We zijn dus transparant. We vertrouwen alleen op de rapporten die worden gemaakt door het PMO en wanneer we beslissingen nemen. En we zullen hier straks een korte blik op werpen, ook op de kritiek, ik heb daar een korte slide over.
00:37:21
Precies. En ga gerust door met je presentatie, Peter. Je hebt nog acht, negen minuten om je boodschap over te brengen. Ik moet opschieten.
00:37:34
Ja. Dus als je de flow in portfolio met Jordan neemt. Dus wat we hier doen is dat we een duidelijke rolverdeling en verantwoordelijkheid hebben gemaakt. We hebben dus een sponsorrol en dat is het tweede niveau dat we eerder hebben besproken. En dan hebben we de belangrijkste rol: de impact op de wereld. En voor ons is het echt belangrijk dat de impact op Potgieter de verantwoordelijkheid neemt voor de uitvoering en ook voor de business case-beslissing. De sponsor is eigenlijk het helpen van het publiek als je echt, echt grote problemen vanuit een stakeholder perspectief dat ze een te sturen voor zo lang.
00:38:20
Maar de impact van een rol is het belangrijkste vanuit mijn perspectief in ons bedrijf. En de impact van alles is wat wij laag twee noemen in onze organisatie. Dus als iemand een divisie of een groot gebied heeft waar hij een of ander product produceert of glasvezelverbindingen uitrolt in een groot gebied, dan is de impact het grootst. Product produceert of glasvezelverbindingen in een bedrijf uitrolt. Dus dit is eigenlijk waar we de laag meenemen in de wekelijkse besluitvorming.
00:38:53
Ja, zoals ik al zei, is de rechtbank minimaal twee dagen per week toegewezen aan het project om ervoor te zorgen dat we het project kunnen ondersteunen. We hebben een hoge uitvoering in het proefproject. Dat hebben we ook gedaan. Bij het eerste proefproject kwamen we op tijd aan. Dat is niet normaal voor ons bedrijf. Dus dat was echt een goede ervaring voor ons beslissingsmodel. Ja, we hebben een projectmodel dat is gebaseerd op Fibonacci en dat feitelijk is gebaseerd op de zakelijke waarde, tijd, kriticiteit en de kans op risicovermindering.
00:39:36
En dan delen we deze drie dingen bij elkaar op en dan delen we het door de complexiteit van het project. Dus als het project een hoge mate van complexiteit heeft, moeten we het delen door die complexiteit. En dan krijgen we wat we een portfoliotarief noemen. En in het systeem hebben we de grootte van het project en hoe belangrijk het is. Zo kunnen we bepalen wanneer we ergens mee stoppen en een nieuw project starten.
00:40:05
En dan kijken we in het model of we eigenlijk moeten stoppen, of we kosten moeten besparen.
00:40:17
Ja, dus portfolioverantwoordelijkheid is een beetje hoger dan wat ik had verwacht toen ik begon, omdat we nu eigenlijk de zaak moeten afstemmen op wat we LightHouse noemen. En dat is onze strategiekaart. Dus alles wat we doen heeft een mockup in het systeem volgens de vuurtorens die we in de strategie hebben. En we doen ook veel van de technische planning in het bedrijf, zelfs als het geen project is. Dus veel van het bedrijf gebruikt het management door ons ook in te zetten voor technische planning.
00:40:57
En dat is een van de dingen die we doen vanwege de twee dingen die we eerder bespraken, zodat we echt de parallelle politiek kunnen zien, hoe ze uitvoeren en ook wanneer dit oplevert. Dus, bijvoorbeeld, in een kwartaal kunnen we zien of we gaan volgens plan op de activiteit die we hebben of dat we eigenlijk een beetje meer los op nu.
00:41:20
En afhankelijk van de context en een van de dingen die Michael heeft geleerd van het implementeren van dit stuk en twee dingen weten, wanneer je geen ruimte meer hebt in de uitvoeringspijplijn in de bewaarde omgeving, en het heeft ons misschien drie maanden gekost om de hele organisatie zover te krijgen om te zeggen, OK, is dit nu echt nodig, dit soort project, omdat we geen uitvoering hebben en dan ja zeggen tegen het juiste?
00:41:51
Politiek moet van tevoren worden besproken in de eerste poort. We nemen dus eigenlijk een beslissing voordat we een of andere kostenpost creëren of een project laten vallen tijdens de uitvoering. Hier zie je hoe lang het duurt in deze moeilijke omgeving. Dus zoals je kunt zien, hebben we een beetje meer in de uitvoering dan we hebben in de gevolgen van het verliezen van ontwerp, en er was na een reden om te implementeren, konden we zien dat dit soort van de capaciteit die we konden bieden in de gevolgen te verliezen in het ontwerp eigenlijk gaf ons de uitvoering onderwerpen, slots alignment.
00:42:37
Dus als je geen architectbeslissingen en uitvoeringsontwerpen kunt maken, kun je ook niet uitvoeren. Dus we namen er een historisch perspectief op en toen voegden we een beetje meer context toe en zagen we eigenlijk voor welke implementatie. Dus we evalueerden wat we het afgelopen jaar konden doen. En toen hebben we wat meer capaciteit toegevoegd omdat we er zeker van waren dat we vanaf het begin een betere planning hadden kunnen maken.
00:43:13
Ja.
00:43:14
Enkele van de hoogtepunten van het project, van de positieve kant, is dat de hele organisatie zich aanpast om onze manier van werken af te dwingen. En het is niet alleen beschermt we hebben ook als we problemen in het bedrijf die binnenkomen en vragen of we hen kunnen helpen om te doen in het ontwerp. Dus we maken wat tijd vrij om andere divisies en ook andere afdelingen te helpen bij het oplossen van problemen. En ze gebruiken onze mythologie. Dus het raamwerk en de sjablonen, de sjablonen die je in de gate-omgeving hebt gezien, worden verspreid over de hele organisatie en ze worden in sommige gevallen goed gebruikt zonder dat het half Double is van wat ze gebruiken om de mogelijkheid te hebben.
00:44:04
En misschien hebben ze ons nu ook wel een heleboel boeken opgeleverd omdat we de manier van werken van het moederschap in het hele bedrijf verspreiden.
00:44:14
Het is dus ook makkelijk te begrijpen hoe we het uitvoeringsgedeelte doen. In het verleden erkende het topmanagement niet dat ze geen interesse hadden omdat ze niet begrepen hoe we dat konden doen. Ze hadden alleen een heleboel technische formuleringen en die hebben we in principe weggehaald er zijn geen technische discussies meer nu is gebaseerd op impact. Dus wat als je het hebt over de zeespiegel? Je moet precies zijn. Je hebt hem op twee minuten ontmoet, anders verliezen ze hun interesse.
00:44:49
Op dit is hun eigen project, en dat is waar ik ook een zeer belangrijke verklaring, genereren maximaal te beschermen Percy Excel op de op het hoge einde van het management team en proberen om ze te verdelen. Dat is onze volgende stap. We moeten ze verspreiden in de organisatie. Dus het is niet alleen eigen projecten op.
00:45:12
De rapportagepartij is 84 procent minder, en dat komt door de twee die we hebben, onze politieke leiders gebruiken ruwweg 10 tot 15 minuten per week om een update te doen. En als we dan op vrijdagmiddag verslag uitbrengen, kunnen we zien wat de huidige stand van zaken is met betrekking tot het beleid dat je hebt. En dan natuurlijk een betere afstemming op de verwachtingen, want als we begrijpen wat we doen, kunnen we ook de portefeuille afstemmen op de strategie. Dus dat is ook waar je de transparantie krijgt.
00:45:45
En ik denk dat dit een van de laatste vluchten is, en we moeten ook een beetje meer aandacht besteden aan een aantal van de onderwerpen die we met Michael en zijn team hebben besproken.
00:46:04
We hebben een impact op de VS regels op producten die we hebben lopende, maar we moeten cement dat soort rolbeschrijving in elk gebied dat we hebben in onze organisatie. Dus in het nieuwe jaar in 2020 zullen we voor elke divisie waar we invloed op hebben en die dat soort wil moet uitdragen, een specifiek persoon selecteren. En de rol van de VN-commissies is ook een van de dingen waar we vanaf willen.
00:46:37
Dus het sturen van goofs in onze manier van werken is. Laat ik het anders zeggen. We moeten een hoge cadans hebben in de bloempot en de tweede groep om een groep samen te stellen, het topmanagementteam en ook de twee teams is moeilijk. En soms duurt het drie tot vier weken om alles bij elkaar te krijgen. Dus dat willen we graag voorkomen. Dus de stuurgroep afschaffen is een van onze volgende stappen.
00:47:11
En dan moet het Amerikaanse model voor het hele bedrijf gelden, dus we moeten dat soort besluitvormingsmodellen omarmen, zodat het niet specifiek is voor wie dat hoge machtsniveau heeft.
Op een of andere manier kunnen we dat vermijden.
00:47:24
Maar meer volgens de strategie en deze aanpak zegt het modelleren van een en model in plaats van een maag en dan belanghebbenden, de senior belanghebbenden om actief eigenaarschap te nemen wordt veel beter dan voordat we begonnen. Ik denk dat mijn vader daar ook wel wat woorden aan kan vuil maken. Nu moeten we ons wat meer richten op wat we het portaal van het bedrijf noemen, zodat ze echt begrijpen wat we in een bepaalde periode aan impact creëren in plaats van alleen maar naar het product en de sponsor te kijken.
00:48:03
We moeten dus een veel hogere mate van eigenaarschap hebben op het hoogste niveau van het bedrijf.
00:48:10
En ik denk, Peter, dat dit een heel belangrijke uitspraak is, omdat dit ook een beetje het einde van je presentatie is, omdat deze uitspraak heel erg is wat we zien wanneer we verschillende organisaties bezoeken, dat portfoliomanagement en projectmanagement soms de neiging hebben om een soort van ik denk dat bestuursleden denken dat we het gewoon naar beneden in de organisatie duwen. Het is iets technisch. Iemand zal het wel oplossen. Het is niet echt onze strategische kwestie, maar dat is het wel.
00:48:43
En ik denk dat dat bewustzijn nu groeit met Global Connect, zoals Peter zegt. Dus we denken dat het zeker een verandering heeft teweeggebracht. Maar we zien nog steeds dat samenwerking belangrijker is dan de toekomst, wat ook heel logisch is. Maar je moet een balans vinden tussen wat je daarover zegt, Peter.
00:49:05
Ik ben het helemaal eens met je opmerking dat een bedrijf nu te belangrijk is. Ik denk dat we moeten kijken naar het groeiperspectief en wat we hebben gezien in onze financiële planning voor de komende vijf jaar is dat we eigenlijk achterlopen op het project, uitvoeren volgens wat we FPP noemen. Dus dat soort afstemming moet er ook komen. En dat is waar de actieve betrokkenheid van het topmanagement extreem belangrijk is, want als zij de financiën en planning niet aansturen in overeenstemming met wat ze naar de raad van bestuur hebben gestuurd, dan zal het op het volgende niveau problematisch zijn om echt focus te hebben.
00:49:47
Dus dat is waar we zijn vanuit het perspectief van portfoliomanagement. We hebben nu een enorme focus op hoe we CapEx gebruiken omdat we het bedrijf aan het front laden. Ja.
00:49:58
Peter, mag ik je vragen om te stoppen met het delen van je presentatie en ik zal gewoon iets anders delen, omdat we nu op het punt komen waarop we ruimte laten voor wat gelegenheid om vragen te stellen aan Peter. En ik zie dat we al één vraag in de chat hebben. Dus voel je vrij om de chat te gebruiken voor je vragen. En ik ga mijn scherm even delen. Ik blijf hier en ben benieuwd.
00:50:33
Niet dat het een groot verschil zal maken, maar ik denk dat het onderweg is. Dus voel je vrij en gebruik de chat voor je vragen. En we zullen ze hier neerzetten zodat we ook kunnen zien wat je gaat vragen. Je moet een aantal van de goede vragen in de chat hier annoteren. En we hebben er eigenlijk al een, die is van Casten. En Casten vraagt jou, Peter.
00:51:03
Hoe veranderen we nu de mentaliteit van het hoger management? Oké, ik moet iets specifieker zijn. Ja. En je moet ook begrijpen wat mijn rol is en wie mij eigenlijk heeft ingehuurd. Ik heb dus iets meer mogelijkheden dan in een normale organisatie. Ik ben ingehuurd door de CEO.
00:51:23
Dus dat betekent dat ik op een makkelijke manier in contact kom met het hoge, hoge niveau van het topmanagement, zelfs met het bestuur, dus de voorzitter heb ik ook contact mee. Ze luisteren dus echt naar wat we zeggen. Waar we nu problemen mee hebben, is dat we er alleen politiek naar kijken, dus we moeten een PMO in de hele organisatie hebben en dat is hoe we dat gat in de organisatie hebben. Dus ik kan niet zeggen dat het makkelijk is om met het topmanagement te praten, maar vanuit mijn perspectief is dat omdat ik ben aangenomen door de CEO en ook ben geïnterviewd door het hoofd van de raad van bestuur toen ik werd aangenomen.
00:52:09
Dus ik heb gemakkelijk toegang.
00:52:11
Als je geen gemakkelijke toegang hebt, is er maar één manier en ik heb dat gezien op het volgende niveau, wat ik het CEO-niveau noem, dus ik kan je een soort van erkenning geven van hoe je in contact kunt komen met deze jongens, hen met een hoge mate van vertrouwen vooruitgang kunt laten zien en transparant kunt zijn als dingen niet volgens plan gaan en kunt proberen uit te vinden hoe je het kunt beperken zonder in discussie te gaan. Houd het dus heel eenvoudig.
00:52:42
En onthoud, gebruik een paar minuten die in principe glijden als een koeling dan op de baan, als je als je probeert om hen een hoogtepunt te geven over wat er aan de hand is. Dit is een specifiek product waar ze om vragen om het simpel te houden.
00:53:01
En ik denk dat wat je zegt, Peter, ook is dat we in jouw geval een vrij goed startpunt hadden omdat je de rode draad eigenlijk naar de CEO van het bedrijf moest leiden en hij deze verandering wilde. Dus dat maakt natuurlijk een enorm verschil.
00:53:17
En ik zou niet zeggen, Michael, dat ik geen problemen heb, want mijn probleem is dat we niet meer in het hele bedrijf hebben. Dus dat is een probleem voor mij. En ik weet zeker dat dat de volgende stap zal zijn.
00:53:28
Misschien hebben we nog een vraag, Peter, die is van Michael Kinsley.
00:53:34
En hij vraagt, hebben we eigenlijk de taak gekregen om ervoor te zorgen dat de voordelen worden gerealiseerd door de line of business of hebben jullie dat gewoon helemaal overgeslagen? Dus wat denk je ervan?
00:53:48
Ja, voor mij gaat het eigenlijk een beetje problematischer. We hebben een probleem op CFO-niveau. Dus ik ging het gesprek aan met onze CFO, die twee maanden geleden net een maand in dienst was. En op zijn tweede dag introduceerde ik de tool die we gebruiken en dat zag hij ook. En hij heeft nu besloten, en we zijn het voor de kerstvakantie aan het ontwikkelen, dat alle CapEx-evaluatie voor een business case-perspectief, wat wij EBM noemen, daar een onderdeel van is.
00:54:19
Maar ook de zakelijke beslissing moet worden herzien. Dus wanneer je een project hebt uitgevoerd, moet je een soort bericht doen dat een soort activa creëert. Wanneer dat is voltooid, evalueer je de hele uitgaven van die business case voor de komende vijf jaar. Dus we hebben in het systeem en het begrip van de business case om ons te redden van een verdisconteerde kasstroom enzovoort en al dit soort financieringsperspectief hebben we op het.
00:54:49
Dus we zijn zeer gedetailleerd over de zakelijke realisatie.
00:54:54
En ook als de organisatie twee tot positieve groeicases inbrengt, kunnen we ze later ophalen om te zien of het echt de manier is om te evalueren voordat je in de toekomst naar de vergaderingen gaat. Dus we zullen de organisatie afstemmen om conservatief te zijn in de manier van uitleggen hoe ze kunnen profiteren van realisatie, maar dan ook zorgen dat op het parallelle schema dat we het hele bedrijf kunnen nemen en kijken naar het hele bedrijf vanuit dat perspectief. Precies. Goed.
00:55:29
Hartelijk dank, Peter. En we hebben nog ongeveer vijf minuten over. En ik wil de sessie ook afronden. Maar als een van jullie een vraag heeft die je met je stem wilt stellen, voel je dan vrij om die te stellen. Soms is het makkelijker om de vraag te stellen dan om de vraag te schrijven. Dus ik wil nog één vraag stellen. Ik geef je nu nog de kans. Maar ik denk dat het misschien een andere christen was die hier ook aankwam, maar Michael had nog een vraag over Protic in retrospectief en gebruik dat voor bepaalde situatie.
00:56:13
En ik kan zeggen, nee, dat doen we niet. We nemen projectbeslissingen tijdens de uitvoering. OK. OK, dus we hebben hier een vraag van Johann, en hij vraagt Een stroom van activiteiten is constant aanwezig.
00:56:27
Komt de impact alleen naar boven bij het leveren van NVP of zie je mogelijkheden om continu impact te genereren?
00:56:36
Dus dat is een beetje complex, eigenlijk.
00:56:40
Dat is een heel goede vraag, John, want het is iets ingewikkelds. Maar, Peter, heb jij hier een perspectief op?
00:56:45
Ja, en dat is eigenlijk wat ik te bieden heb is een beetje mijn manier om ernaar te kijken. Ik heb eerder met de raad gewerkt. Het is anders. En dat is dat wanneer je een project hebt uitgevoerd, het niet het einde van het project is.
00:57:01
Dus wanneer we wat we noemen duurzame impact in uw organisatie moeten hebben, kan ik u een voorbeeld geven: we creëren nu wat we noemen een nieuw ITSM-systeem, dus IT-servicemanagement. Dus wanneer de klant ons bedrijf belt, kunnen we de belangrijkste informatie over de klant zien en ook de werkelijke kosten die moeten worden getransformeerd. Ook vanuit een procesperspectief en ook over een periode van misschien één of twee jaar. Dus dat is wat we noemen impact gedragsverandering in totaal.
00:57:40
En daar leggen we extreem veel nadruk op bij het maken van wat we de sjablonen noemen. Dus we moeten beschrijven wat je doet als een tastbare aanwinst of transformatie en wat je doet na de transformatie?
00:57:54
We moeten dat doen en het opvolgen en we volgen het op aan de hand van de KPI die we doen. We hebben dus een KPI ontvangen die we voor elk project gebruiken voor de impact op het gedrag en ook op de impact van de activabasis. Super, dank je wel, Peter. Er komen nu nog twee vragen binnen en om rekening te houden met de tijd, wil ik graag afsluiten met een paar berichten en dan blijven we aan de lijn, Peter en ik.
00:58:29
En je moest de vragen hier beantwoorden. Dus voel je vrij om te blijven als je daar een antwoord op wilt. Maar voordat is dit allemaal duidelijk en dan komen we er later op terug.
00:58:45
En daar gaan we. Ik wilde je laten weten dat als je de kern van de methodologie wilt leren kennen en het zelf wilt uitproberen, we nu een nieuwe website hebben, het double institute dot org. Daar vind je de hele methodologie en het hele handboek en je kunt het gratis downloaden. Dus voel je vrij om te kiezen wat je daar gaat doen, probeer het uit en verspreid het onder mensen, want we willen graag dat deze methodologie door zoveel mogelijk mensen wordt gebruikt omdat het echt een effectieve en gevende methodologie is.
00:59:19
Als je meer wilt weten en meer kennis wilt opdoen over Half Double, dan hebben we op 20 januari een nieuw webinar, met hetzelfde concept en een uur. En in deze sessie zullen we heel, heel diep ingaan op het onderzoeksgedeelte van Half Double Kamilah Pilla hoeft niet te duiken in veel van de gegevens die we hebben verzameld uit het proefproject om de vragen te beantwoorden over. In welke settings willen we een agile projectmethodologie toepassen en in welke settings moeten we misschien gewoon de traditionele aanpak gebruiken?
00:59:58
En ze heeft wat spannende resultaten die ze met jullie wil delen. En dan hebben we een co-host, Walton, van de Noorse Universiteit voor Wetenschap en Technologie, die ons wat inzicht zal geven over waarom de grote, grootschalige projecten vaak niet succesvol worden.
01:00:15
En ze heeft eigenlijk een hele lijst met voor de hand liggende fouten die we moeten proberen te vermijden en die ze graag met jullie wil delen. Het is dus een heel interessant seminar vanwege de diepgang, het onderzoek, maar het is ook heel toepasbaar in sommige projecten die mensen zoals wij doen. Voel je vrij om je hiervoor in te schrijven. Het is ook gratis.
01:00:37
Het laatste wat ik wil zeggen voordat we in de vragen duiken, als je dit in je eigen project wilt proberen, download dan de methodologie, maar voel je ook vrij om ons een e-mail te schrijven. Gebruik natuurlijk info at Hateable Institute dot org. Maar je kunt me ook rechtstreeks een e-mail schrijven naar Mehos Slash, de methodologie implementeren en dan contact met me opnemen.
01:01:04
Dus bedankt, Peter, voor je deelname aan deze sessie. We zullen de sessie laten lopen voor de laatste twee vragen. Maar ik wil nog even zeggen, nu iedereen hier toch is, dat het niet erg is om Peter hiervoor te bedanken, omdat hij dit allemaal gratis doet, gewoon omdat hij gepassioneerd is over het delen van kennis hierover. Hartelijk dank, Peter. En duimen voor jou hiervoor. Dus dat is echt cool.
01:01:34
We gaan gewoon de laatste twee vragen doen.
01:01:37
En ik ga zeggen dat ik je meteen ga vragen, Peter, de eerste hier is en het spijt me voor het lawaai op de achtergrond, maar ik denk dat het potentieel van het verwijderen van de stuurgroep om complexiteit te verwijderen erg interessant is.
01:01:55
En kunt u iets meer uitweiden over uw gedachten over hoe u dit gaat implementeren? En ik ga het gewoon toevoegen als een annotatie terwijl u het probeert.
01:02:05
Ja, en ik zal beginnen met u te vertellen dat het geen groot succespercentage van één procent zal zijn, dat is niet mogelijk in ons bedrijf.
01:02:15
We zijn eigenaar van een kapitaalfonds dat eigen vermogen heet. En in sommige gevallen, als we grote transformatieprojecten doen, hebben we een enkele nodig waar eigen vermogen aanwezig is. We kunnen onze eigenaars niet vertellen dat ze onze projectruimte in moeten gaan en op de vloer moeten gaan staan wanneer we de problemen presenteren en beslissingen nemen en de interne producten die we draaien zonder tussenkomst van het eigen vermogen, het moet voor ons mogelijk zijn om de sponsor ten minste elke 14 dagen op de vloer te hebben, plus de eigenaar van de impact, plus de publieke leiding en het team.
01:02:56
Dat betekent dus dat we onze problemen direct in die vergadering oplossen. Wat we ook hebben gezien toen ik in Prince two werkte, is dat de stuurgroep in de meeste gevallen eigenlijk vijandig stond tegenover hetoticum. Dus we hebben die manier van denken veranderd, dat ze veel vragen moeten stellen over hoe je het uitvoert enzovoort. Nu gaan ze naar de vergadering en helpen ze zichzelf te beschermen. Dus we stoppen als ze vijandig worden.
01:03:24
Dus als ze vijandig worden, grijp ik in. Ik ga de stoomgroep binnen en vertel ze wat de regels moeten zijn en in sommige gevallen herschik ik een echte race-industriegroep.
01:03:36
En ik heb gedacht dat ik in twee of twee keer het project eigenlijk heb gestopt, omdat het niet de rijdende sessie was. En ik heb ook onze CEO, CFO genomen en hem in een andere functie gezet in plaats van leidinggevende en de senior leverancier als sektariër gezet vanwege de dynamiek in dat team. Dus ik grijp in als de studentengroep niet doet wat ze zou moeten doen. Het basispunt is dat als je dezelfde groep wilt, doe het dan alsjeblieft, want het stroomgedeelte zal worden geraakt door dezelfde groepsafstemming.
01:04:13
Dus om een studentengroep verzameld te krijgen zal in de meeste bedrijven tijd kosten. En je kunt het niet hebben. Je kunt het niet hebben. We hebben het geprobeerd door bijvoorbeeld elke maand een cadans in de studentengroep te hebben. Maar dat is geen goede oplossing. Ook moet de besluitvorming op elk moment in het project aanwezig zijn. Dus dat is onze volgende stap, misschien moeten we je vertellen dat we er op een dag wel in zullen slagen, want ik zal geen studentengroepen toestaan in de meeste van onze projecten.
01:04:48
Ik vind het geweldig. Ik vind het echt geweldig. Nog een laatste vraag, Peter zal van management veranderen als aanvulling om een dubbele functie te hebben. Kan dat weg? Maar dat is misschien niet zo relevant vanwege de aard van je project.
01:04:59
Maar wat denk je dat het management van het team is? Dat is geen mentaliteit. Verandermanagement is een manier van werken en communiceren van het bedrijf. Dus hoe praten we met elkaar en hoe verminderen we de vervuiling bij het ontwerpen van oplossingen? Het kan een proces in het ontwerp. Dat moeten we doen. Wat we aan het doen zijn, is het gebruik van een verbeterd kader om workshops te organiseren over hoe we problemen in het hele bedrijf kunnen oplossen, vooral wanneer we grensoverschrijdend werken of we niet product- of organisatieoverschrijdend werken.
01:05:36
Dat is een goede manier om solution design te doen in plaats van het te doen via mail en PowerPoint en dat soort dingen die je eigenlijk doet. Het is misschien niet goed voor de bomen, maar we doen het papierwerk in de staf en dan gaan we daarna een digitaal ontwerp maken.
01:06:05.890
Maar eigenlijk geven we de manier van werken in ons bedrijf een nieuwe vorm, zodat we niet zorgen voor. De macht en in het bedrijf en wie de baas is en wie niet, we luisteren naar de argumenten en dan beslissen we op basis van wat het juiste argument is en de beweegreden die we nodig hebben op basis van wat we moeten doen om mensen te beïnvloeden. En dat is geweldig: de beste man wint of de beste vrouw wint. En in de meeste gevallen wint de beste vrouw.
01:06:36
We hebben er veel van gezien. En Michael heeft hier deel van uitgemaakt. We hebben ook een aantal vrouwen van de beschermende dienst, en die zijn echt gegroeid in ons bedrijf omdat ze er nu voor mogen kiezen om te zeggen wat ze echt denken in plaats van de gepersifleerde macht.
01:06:58
Peter, heel erg bedankt voor het uitwerken van de vragen en aan iedereen die heeft deelgenomen aan de sessie. Heel erg bedankt dat je hier prioriteit aan geeft. En nog een fijne dag. Vrolijk kerstfeest voor iedereen. Het is nu zo dichtbij. Dus hou je taai, iedereen. En Peter, heel erg bedankt voor het meedoen. Tot ziens CEO. Dank je wel.
