Transkript
00:00:01
Aber. Guten Morgen, allerseits. Keith, Peter, ich weiß, dass ihr in Ohio seid, also gebt mir einen Daumen hoch, wenn ihr mich hören könnt.
00:00:14
Oh, OK, wir haben also Ton und heißen Sie herzlich willkommen zu diesem halben Doppel-Webinar, in dem wir uns heute mit dem Global Connect Portfolio und dem Projektfall beschäftigen werden.
00:00:28
Und wir haben uns so sehr auf diese Sitzung gefreut. Wir sind sehr froh, dass so viele von Ihnen dabei sind. Wir haben zumindest noch einige auf der Liste, die sich für die Sitzung angemeldet haben. Im Moment. Wir sind neunundzwanzig Personen. Wir haben einhundert Leute angemeldet. Mal sehen, wie viele wir im Laufe der Zeit noch an Bord holen können. So funktioniert das mit Webinaren. Man fängt mit ein paar an, und dann werden es immer mehr, je mehr, desto besser.
00:00:52
Die Leute machen einfach mit. Und das ist auch gut so. Aber lassen Sie mich einfach die nächste Folie durchgehen und Sie zu dieser Sitzung begrüßen.
00:01:05
Wir haben natürlich Grundregeln für die Arbeit in einem Webinar, weil wir die sunnitische Version verwenden, bei der sich jeder einbringen und mit jedem reden kann. Das bedeutet, dass Sie bitte Ihr Mikrofon stumm schalten, während wir uns die Präsentationen anhören, denn das macht es für alle Beteiligten angenehmer. Bitte helfen Sie uns also, die Stummschalttaste zu benutzen. Später werden Sie die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen, aber bitte auf stumm, denn wir möchten die Fragen direkt von Ihnen hören.
00:01:34
Aber ihr werdet auch die Möglichkeit haben, während der Veranstaltung Fragen zu stellen. Also nutzt einfach den Chat und wir haben euch Hennan auch dabei. Sie können sehen, Sie hatten es. Bitte winken Sie uns zu. Das ist Yohanna Yohanna ist wirklich hilft mir auf dieser Sitzung zusammen mit Peter und Sie.
00:01:54
Sie wird auf eure Chats und Fragen antworten und so weiter und wird uns auch helfen, Fragen zu behandeln. Sie können also gerne den Chat nutzen, wenn wir in dieser Sitzung vorankommen. Schön, Sie zu sehen.
00:02:06
Und wenn Sie Lust haben, können Sie gerne Ihre Kamera einschalten. Das ist immer interessanter, aber wenn Sie keine Lust haben, bleibt es Ihnen überlassen. Wir haben also ein ziemlich spannendes Programm vor uns.
00:02:17
Richtig. Lassen Sie mich das hier auf dem Bildschirm mit Ihnen teilen.
00:02:22
Ich weiß, dass es vielleicht schwer zu sehen ist, aber ich werde es trotzdem ausprobieren. Wir werden also mit einer kleinen Begrüßung und einem kleinen Rätsel beginnen, nur um sicherzustellen, dass wir einen Eindruck von euch da draußen haben. Und ich werde euch eine sehr kurze halbe Doppeleinführung geben. Es wird nur etwa fünf Minuten dauern. In der Kurzfassung werden wir dann den Fall Global Connect behandeln, und Peter wird uns den ganzen Fall vorstellen und einige der Dinge, die wir dort getan haben, um die Wirkung von Global Connect zu verdoppeln und zu erzielen.
00:02:56
Und dann werden wir die Gelegenheit haben, mit Peter und Ihnen allen dort oben Fragen und Antworten zu stellen. Das ist also der Rahmen, in den wir gleich einsteigen werden. Und bevor wir das alles tun, möchte ich mit einem kurzen Puls-Check beginnen. Ich gehe also einfach zu diesem Bildschirm hier.
00:03:18
Und die erste Frage, mit der ich gleich beginnen werde, ist: Wie gut haben Sie eigentlich das Doppelte? Ich werde jetzt eine Umfrage starten, und ich hoffe, dass Sie eine Umfrage auf Ihrem Bildschirm sehen können. Sie können also gerne an der Umfrage hier teilnehmen. Ich sehe, dass Sie alle sehr dass Sie alle sehr fähig sind.
00:03:43
Ihr wisst also, wie das funktioniert und ihr seid ziemlich schnell mit dem Beantworten. Also schauen wir mal hier. Wir lassen den letzten einfach mal fünfundzwanzig.
00:03:51
Dreiundzwanzig von fünfunddreißig haben jetzt geantwortet und ich denke, wir lassen es noch ein paar Sekunden dauern und es kommen noch ein paar Zugriffe rein.
00:04:05
Ich werde die Umfrage jetzt beenden, um uns einen Eindruck zu geben.
00:04:10
Also wir haben eigentlich nur zwei von euch, die das nicht wissen. Gut, dass ich nicht die lange Präsentation des ganzen Aufbaus geplant habe.
00:04:20
Und dann wissen ein paar von euch tatsächlich, wie man gewinnt. 19 von euch müssen es eigentlich wissen. Und vier von euch scheinen die Hälfte der Experten zu sein, was eine großartige Sache ist. Also werde ich es einfach versuchen. Oh, tut mir leid, ich habe das Ergebnis hier nicht geteilt. Hier ist das Teilen der Ergebnisse. Das habe ich nicht getan. Das mache ich in der nächsten Ausgabe. Also eigentlich ziemlich viele. Nein, das ist großartig, denn das bedeutet, dass wir in ein paar Minuten direkt in die Sitzung einsteigen können.
00:04:46
Lassen Sie mich einfach die nächste Umfrage starten, die ich mit Ihnen machen möchte. Wir haben also noch eine.
00:04:52
Haben Sie eigentlich Half Double in Ihrem Projekt verwendet? Und Sie haben hier ein paar Möglichkeiten. Ich werde die Umfrage in ein paar Sekunden starten. Bevor wir die Umfragekamera starten, möchte ich nur das Ergebnis der Struktur sehen. Und ich werde jetzt zur nächsten Umfrage gehen, die ich starten werde. Hier, damit Sie hoffentlich alle den nächsten Paul sehen können. Und das ist wirklich eine sehr interessante Frage, denn bei Half Double geht es sehr stark um die Nutzung, bei Half Double geht es sehr stark um die Anwendung auf reale Projekte.
00:05:29
Also in diesem Fall, wo wir 21 von euch haben, die sie beantwortet haben und wir haben immer noch ein paar Antworten kommen, so werde ich die Elisheva teilen.
00:05:40
Und wir sehen auf dem Diagramm, dass wir einige haben, die nicht teilnehmen können, oft aus technischen Gründen. Wir haben also auch einige, die hier auftauchen. Ich werde die Umfrage jetzt beenden und das Ergebnis mit Ihnen teilen. Und hier sehen Sie, das sind die Sätze, die in dieser Sitzung, also etwa 11 von Ihnen, also etwa die Hälfte von Ihnen haben nicht verwendet, haben Probleme in Ihrem Projekt, aber die andere Hälfte war beteiligt oder hat es selbst schon in einem Projekt versucht.
00:06:07
Wir haben also sehr fähige Leute hier, was sehr schön ist. Das ist also eine wirklich gute Sache, vielen Dank, dass Sie mitgemacht haben. Und dann müssen wir uns natürlich an die schrecklichen Fragen erinnern, die ich im Chat gestellt habe. Also ich habe etwas mehr als die Hälfte von euch das nicht bei eurem eigenen Projekt ausprobiert, aber die andere Hälfte hat es tatsächlich ausprobiert. Das ist also wirklich gut.
00:06:28
OK, ich höre jetzt auf, das Ergebnis mitzuteilen, und ich werde in meiner Präsentation weitermachen, denn jetzt, wo die Hälfte doppelt so gut ist wie Sie, zumindest für Sie beide, dann werde ich Ihnen einfach die Kurzversion von dem geben, was die Hälfte gut ist, die Hälfte von dem, was es mit den drei Kernelementen auf sich hat.
00:06:46
Es geht um Wirkung, Fluss und Führung.
00:06:50
Und jedes dieser drei Elemente stellt einen Bruch mit dem traditionellen Projektmanagement-Paradigma dar. Im traditionellen Projektmanagement würden wir uns sehr darauf konzentrieren, den Vertrag oder die ursprüngliche Vereinbarung, die wir mit einem Projekteigentümer oder -sponsor getroffen haben, zu erfüllen. Und wenn wir nur diese Vereinbarung erfüllen, sind alle zufrieden. Dann bin ich als Projektmanager erfolgreich. Was wir damit sagen wollen, ist, dass alle Projekte wirklich gestartet werden, weil sie einen Wert schaffen wollen, weil sie eine Wirkung erzielen wollen.
00:07:20
Konzentrieren wir uns also auf die Wirkung und stellen wir sicher, dass wir mit unserem Projekt tatsächlich eine Wirkung erzielen. Das wird das ultimative Erfolgskriterium sein, dass wir die Stakeholder glücklich machen, denn wenn das der Fall ist, dann haben wir eine Wirkung erzielt. Das ist also das erste Element.
00:07:34
Das zweite Element ist der Fluss. Und was wir über den Fluss sagen, ist, dass alle Projekte einen Fluss haben sollten. Sie müssen in der Lage sein, jede Woche voranzukommen, denn wenn ein Projekt jede Woche vorankommt, werden wir es tatsächlich schneller abschließen. Aber wir werden auch die Leute motivieren. Das ist eine der einfachsten Methoden, um Menschen zu motivieren. Ein Fortschritt sorgt also dafür, dass die Leute glücklich sind, und alle Projekte bestehen aus Menschen. Ein fließender Projektablauf ist also sehr wichtig.
00:08:04
Im traditionellen Projektmanagement. Wir sagen, na ja, man kann 10 Prozent auf einige Projekte und 10 Prozent auf andere Projekte verteilen, solange wir nur so viele Projekte gleichzeitig laufen lassen. In einer halben Doppelperspektive sagen wir, dass man nur zwei Projekte gleichzeitig machen kann, um sicherzustellen, dass man eine Progression in seinem Projekt hat. Dies sind natürlich einige der Elemente, auf die sich Peter auch beziehen wird, wenn er uns über den globalen Fall berichtet.
00:08:32
Aber lassen Sie mich noch das letzte Kernelement erwähnen, das natürlich die Führung ist, und bei der Führung geht es darum, sicherzustellen, dass wir in die richtige Richtung gehen, sicherzustellen, dass jeder, denn alle Projekte bestehen aus Menschen. Es muss also sichergestellt werden, dass sich alle Leute tatsächlich engagieren und in diesem Projekt vorankommen. Darum geht es bei der Führung, um die Führung aller Beteiligten, einschließlich des Teams, einschließlich des Lenkungsausschusses, einschließlich aller wichtigen Personen, die mit dem Projekt zu tun haben.
00:08:59
Und wir schlagen vor, dass Sie das sehr informell gestalten. Also viel informelle Interaktion miteinander, um sicherzustellen, dass wir viele Gespräche führen, um uns abzustimmen und sicherzustellen, dass wir das Richtige liefern. Inwiefern unterscheidet sich das vom traditionellen Management-Projektmanagement? Nun, das ist es nicht, aber es unterscheidet sich dadurch, dass es Projektmanagement und nicht Projektleitung genannt wird. Und es heißt Projektmanagement aus dem Grund, weil es ein sehr wissenschaftlicher, technologieorientierter Ansatz ist, bei dem wir Breakdown-Techniken verwenden, um unser Projekt abzuschätzen, was eine gute Sache ist.
00:09:31
Wir sollten das tun. Aber was wir damit sagen wollen, ist, dass wir zuerst mit den Menschen beginnen und dann all die großartigen Managementtechniken hinzufügen werden. Das ist also im Kern Wirkung, Fluss und Führung, und wir versuchen, das auf unsere Projekte anzuwenden. Also.
00:09:46
Wie unterscheidet es sich von anderen Methoden? Nun, sie unterscheidet sich in der Art und Weise, wie sie auf Einfachheit basiert und auf bewährten Verfahren beruht. Was wir also haben.
00:10:00
Don, wir haben viele Projektmanager gefragt, wie sie mit ihren Projekten erfolgreich sind, und wir haben herausgefunden, dass wir etwas brauchen, das einfach und leicht zu machen ist. Deshalb habe ich nur neun Methoden und Werkzeuge, die Sie in Ihrem Projekt anwenden müssen. Wenn man es also einfach macht, ist es auch machbar. Und das ist eines der Hauptgeheimnisse, etwa die Hälfte doppelt. Wir haben also vier Projekte doppelt, das ist die Methodik, die Sie hier auf dem Bildschirm sehen.
00:10:29
Sie besteht aus Auswirkungen auf die Führung und den neun Methoden und Werkzeugen, die Sie hier sehen. Und ich werde heute nicht näher darauf eingehen. Aber ich möchte Ihnen nur sagen, dass wir natürlich diese Methodik haben, die Sie in Ihren Projekten anwenden können. Und zwar können Sie sie kostenlos online abrufen. Und ich werde Ihnen später in der Sitzung erklären, wie das geht. Aber wir haben auch etwas, das wir das halbe Portfolio nennen.
00:10:53
Wir haben also ein ähnliches Konzept für Portfolios, das Sie auf mehrere Projekte anwenden können. Wenn Sie also eine strategische Wirkung in Ihrem Portfolio erzielen wollen, können Sie das Portfoliokonzept verwenden.
00:11:05
Das Portfoliokonzept setzt sich aus diesen drei Elementen zusammen. Lassen Sie mich also mit dem Satz beginnen, den Sie ganz unten sehen. Es geht darum, mit weniger Projekten und engeren Beziehungen zu Entscheidungsträgern schneller zu strategischer Wirkung zu gelangen. Das ist es, was wir mit einem halben Portfolio-Ansatz zu erreichen versuchen. Wir versuchen sicherzustellen, und jetzt werden wir jedes einzelne Element dieses Satzes herausnehmen. Aber wir versuchen sicherzustellen, dass wir uns zuallererst auf die strategische Wirkung unserer Projekte im Portfolio konzentrieren.
00:11:39
Was wir also tun, ist, dass wir unsere Projekte nach dem Weg zur Verkürzung der Zeit bis zur Wirkung priorisieren, d.h. wie können wir den Weg zur Wirkung beschleunigen? Diese Projekte haben für uns oberste Priorität, und Projekte, die die Zufriedenheit der Stakeholder schnell herstellen, werden ebenfalls priorisiert. Wir erstellen also einen Überblick über unsere Projekte auf der Grundlage der Frage, wann sie Auswirkungen haben werden und welche Auswirkungen für dieses Unternehmen oder diese Organisation wichtig sind. Und dann setzen wir Prioritäten auf dieser Grundlage.
00:12:12
Die zweite Sache, die wir tun, ist das, was wir einen kurzen und fetten Fluss nennen. Wir stellen sicher, dass wir nur wenige Projekte gleichzeitig machen, so dass wir die Leute nur für zwei Projekte gleichzeitig einsetzen können. Denn wenn wir tatsächlich mit hoher Intensität arbeiten und nur zwei Projekte gleichzeitig bearbeiten, können wir insgesamt mehr Projekte durchführen. Aber es ist eine sehr mutige Entscheidung, nur wenige Projekte zu machen, denn es wird Leute geben, die auf all die anderen Projekte warten, die dann weniger glücklich werden.
00:12:42
Man muss also eine sehr mutige Entscheidung treffen. Und deshalb haben wir uns auch sehr stark auf den Impact-Teil gestützt.
00:12:48
Das letzte Element ist das Führungsteam, das das Portfolio leitet. Wir brauchen also ein engagiertes Führungsteam, das an der gesamten Entscheidungsfindung im Portfolio beteiligt ist, und zwar innerhalb der eigentlichen Projekte. Was wir damit sagen wollen, ist, dass die Leute, die im Portfolio-Board sitzen, jeweils an drei Projekten beteiligt sein müssen, denn wenn sie an drei Projekten beteiligt sind, wissen sie, was in den Projekten tatsächlich vor sich geht.
00:13:17
Und wenn man an einem Projekt beteiligt ist, muss man jede Woche mindestens zwei Stunden mit dem Projekt verbringen. Deshalb sagen wir, dass Führungskräfte nur drei Projekte zur gleichen Zeit haben sollten, und sie werden sich sehr auf diese drei Projekte konzentrieren und sicherstellen, dass sie tatsächlich etwas bewirken. Das ist also auch die Art und Weise, wie wir dies einrichten. Und wenn Sie für drei Projekte verantwortlich sind, dann sollten Sie Teil des Portfolioausschusses sein.
00:13:41
Das ist also etwas anders, als wir es vom Portfoliomanagement gewohnt sind. Aber wir werden versuchen, einige dieser Prinzipien zusammen mit Peter in Global Connect anzuwenden. Und ich denke, damit sind wir an einem Punkt angelangt, an dem ich Ihnen gerne Peter und den Fall Global Connect vorstellen möchte. Aber ich möchte nur sicherstellen, dass alles in Ordnung ist, und ich schaue mir gerade das Diagramm an, um zu sehen, ob alles in Ordnung ist. Ich sehe mir an, dass bei Ihnen alles in Ordnung ist. Das ist super, denn ich denke, wir werden die Staaten Peter überlassen, der uns vorstellen wird, wie die Hälfte davon in Global Connect angewandt wurde.
00:14:17
Und Peter, ich kenne dich sehr gut. Deshalb werde ich auch die Vorstellung deiner Person Teil deiner Einführung sein lassen, denn ich möchte, dass du das mit uns allen teilst. Ich werde also meine Ausführungen hier unterbrechen, und wir werden uns an Peter wenden. Und während du das tust, Peter, kannst du dich bereit machen, dich vorzustellen.
00:14:42
Du kannst meinen Bildschirm sehen, ich sehe deinen Bildschirm, und ich höre dich und du hattest Zwillinge, kannst du einen Daumen hoch geben, wenn du hier bist? Das ist super. Danke.
00:14:53
Also, wie Sie auf dem Bildschirm sehen können, ist mein Name Peter und ich bin der Leiter des I.T. PMO in it connect. Die Unterscheidung ist natürlich, dass das Unternehmen, das fünf Bedingungen für B2B und auch B2C gebaut. Und diese Produkte sind das, was wir als unsere Produkte bezeichnen und gehören nicht zu meiner Abteilung. Und wie Michael schon sagte, war es eine sehr unterhaltsame Erfahrung, tatsächlich in einem globalen Klima zu stürzen. Ich werde Ihnen also zunächst ein wenig über die Komplexität erzählen, die wir im Unternehmen haben.
00:15:35
Das Unternehmen gehört eigentlich zu fünf verschiedenen Ländern. Wir haben also Norwegen, Dänemark, Schweden, den nördlichen Teil Deutschlands und Finnland in unserem Unternehmen. Es sind also fünf, fünf Länder. Das heißt, es ist Teil von Global Connect. Darüber hinaus haben wir in den letzten sechs Jahren viele Fusionen und Übernahmen durchgeführt. Diese Gruppe ist also im Grunde ein kleines Unternehmen, das aufgekauft und dann in einem Projekt zusammengefasst wurde. Und das ist natürlich, wenn jemand von Ihnen weiß, dass es sehr kompliziert ist, diese Art von Unternehmen zu finden, die uns die Möglichkeit geben, das Kundenerlebnis in das Reisebüro zu bringen.
00:16:28
Und auch die Kundenerfahrung ist gut.
00:16:32
Wir sind Teil von vor allem in Dänemark und auch in Schweden. Wir werden sehr, sehr stark wahrgenommen als ein Kernstück des Landes. Das bedeutet, dass wir zum Beispiel eine Menge Datenverkehr für die Datenzentren von Facebook und Google und unsere eigenen Datenzentren abnehmen. Außerdem sind viele unserer Kunden Teil dieser Gesellschaft.
00:17:01
Ich denke, wie Sie sehen können, haben wir auch eine Verbindung nach Amsterdam und das hat einen Grund. Und das liegt daran, dass eines unserer Atlantikkabel von Amsterdam aus in die Vereinigten Staaten führt und auch daran, dass wir eine Menge globaler Verbindungen haben. Ja, wenn wir uns damit beschäftigen, wie wir eigentlich in der Vergangenheit gearbeitet haben, haben wir auch eine Konferenz genutzt, und es ist nichts Falsches daran, nur aus einem anderen Grund ausgewählt zu werden.
00:17:31
Eigentlich war es keine Mehrheitsentscheidung, sondern eine Entscheidung über fehlende Führung. Aber was wir tatsächlich gesehen haben, als wir das politische Gespräch im PMO begonnen haben, ist, dass wir eine unklare Sicht auf die Ausführung haben müssen. Wir konnten nicht erklären, was wir taten. Das war also auch eines der Dinge, die durch den Meeresspiegel hervorgehoben wurden.
00:17:58
Sie verstanden nicht, was wir taten, und das Einzige, woraus sie schließen konnten, war, dass wir zu langsam waren und sie keine Daten über die Politik einholen konnten. Wir haben also so etwas wie langfristige Projekte. Und wir hatten auch eine Menge Politik, so dass es in den roten Bereich ging und in diesem Zustand für ein paar Monate weiterging, ohne dass es einen Ausgang gab. Ich werde darauf zurückkommen, was tatsächlich mit der Politik passiert ist. Und da wir eine Ansammlung vieler Unternehmen sind, haben wir natürlich auch verschiedene Kulturen, die wir in Einklang bringen müssen.
00:18:36
Wir nutzen also das halbe Doppelte im Bett, um das Unternehmen aus zwei Gründen zu stürzen. Zum einen, um Klarheit darüber zu haben, was wir tun, und zum anderen, um eine kulturbasierte Transformation im Unternehmen zu erreichen. Wenn man also eine neue Mythologie einführt, muss man die Führung und auch das mittlere Management und alle Mitarbeiter für diese Art der Transformation und Veränderung gewinnen. Das waren also die beiden Gründe, warum wir...
00:19:14
Ich denke, ich würde das ein bisschen mehr hervorheben, Michael, weil du es natürlich aus der Perspektive der Mentalität betrachtet hast. Ich würde es aus einer Unternehmensperspektive betrachten. Unsere beiden wichtigsten Punkte waren also nicht die Auswirkungen, ich werde auf die Auswirkungen zurückkommen. Die Auswirkung ist sehr wichtig, wenn man die Ewigkeit betrachtet. Aber wir haben festgestellt, dass es uns sehr an Führung mangelt. Also haben wir uns darauf konzentriert, das Führungsteam einzubinden, und das war eigentlich die CEO-Ebene und die darunter liegende Ebene in einem zweistündigen Gespräch im PMO, so dass wir uns tatsächlich mehr auf das Thema konzentrieren konnten.
00:19:58
Und dann haben wir die Kadenz auf der Etage erhöht. Wir hatten also eine Menge Meetings mit Statusberichten und eine Menge Stakeholder-Meetings, auch Engagement, und wir haben tatsächlich einen viel höheren Output erzielt.
00:20:17
Das waren also die Schwerpunkte, auf die wir uns bei der Einführung konzentriert haben, denn wir haben in den Berichten festgestellt, dass das Topmanagement nicht verstanden hat, was wir taten. Der erste Teil bestand also darin, zu erklären, wie die Öffentlichkeit arbeiten sollte, und natürlich auch, wie es ausgeführt werden sollte. Und dieser Teil B der Auswirkungsdiskussion auf das ehemalige MVP. Also minimale Produktdiskussionen. Also der Scrum-basierte Ansatz und dann auch die Verhaltensänderung, die für das Top-Management sehr schwer zu verstehen ist.
00:20:55
Sie sehen nur, wie die Produktausführung endet, und dann ist das Produkt im Grunde genommen raus, raus aus dem Führungs- und Managementteam. Aber wir mussten ihnen erklären, dass sie auch den Einfluss haben wollen, der den Einfluss der Ausführung tatsächlich mitnimmt oder unterstützt. Wenn also die Ausführung abgeschlossen ist, müssen Sie die Organisation und einige der Produkte umgestalten und verändern.
00:21:28
Und eines der Dinge, die wir getan haben, war, unser Governance-Modell zu nehmen und es in nur drei Phasen zu unterteilen. Und der Grund, warum wir das getan haben, war auch, um zu erklären, wie wir Entscheidungen treffen. Und es wird etwas später eine Präsentation geben, die unser altes Modell und das neue zeigt. Wir haben jetzt also nur noch zwei Gesichter. Wir haben also das, was wir einen Trichter nennen, und dann haben wir eine Lösung. Schulkind, wie Sie wissen, von Prinz zu und dann die Ausführung, Kate.
00:22:04
Zwischen diesen drei Phasen haben wir ein Bewertungsschema, das wir in connector verwenden, das zusammen mit implement entwickelt wurde, um zu erklären, was wir tun und wie wir es tun, und in diesem Zeitrahmen, Slicing und Dicing, besonders wenn wir in die Ausführung gehen. Und eines der Dinge, die wir festgestellt haben, ist, dass wir Legacy-Produkte benötigen.
00:22:34
Also, als wir angefangen haben, vor etwa einem Jahr, einem Jahr und zwei Monaten, haben wir die Drucke zu den Legacy-Produkten genommen und in das Governance-Modell eingebettet, mit dem wir es zu tun haben.
00:22:56
Und dann war einer der Höhepunkte, bevor das Verständnis des Top-Managements kam, eines der Dinge, die wir uns sehr genau angesehen haben und versucht haben, in The Tempest in einer sehr einfachen Sprache zu erklären, was wir tun. Wir haben also keine technischen Diskussionen geführt, sondern es aus der Perspektive der Auswirkungen getan. Hier ist also der Höhepunkt der Auswirkungen. Wie Michael schon sagte, ist der Anfang sehr wichtig, damit man erklären kann, was man tut. Wir haben also zu Beginn eine Menge Vorlagen geschrieben, die wir immer wieder überarbeitet haben, bis wir diese Art von entbehrlicher Sprache in unseren Vorlagen hatten.
00:23:45
Also wurden sie überarbeitet, wobei wir die Vorlagen am Anfang sehr oft überarbeitet haben. Jetzt sind sie repariert und funktionieren wirklich gut. Wir können also tatsächlich den Elevator Pitch machen.
00:24:01
Und dann haben sie natürlich gesagt, das ist der Punkt und mehr auf die Wirkung konzentriert, wie ich beschrieben habe.
00:24:09
Ja, ja. Eigentlich war eine Portfoliostruktur auch eines der Dinge, die wir gerne hätten, damit wir in der Organisation ein höheres Maß an Transparenz darüber haben, welche Entscheidungen getroffen wurden und wie sie getroffen wurden. Eine der Maßnahmen, die wir ergriffen haben, ist die Beibehaltung der Ausführung. Es gibt also zwei Möglichkeiten, dies zu tun. Wir waren nicht in der Lage, es auf die richtige Weise zu tun. Und zwar aus der Perspektive der Ressourcenzuweisung.
00:24:40
Wenn Sie also den gesamten Ressourcenpool von Global Connect nehmen, sechzehnhundert Mitarbeiter, dann können Sie diese Ressourcen nehmen und dann die Aufgaben, die Sie brauchen, in Ausschüsse aufteilen.
00:24:58
Wir sind nicht reif dafür, weil sich unsere Organisation die ganze Zeit ändert. Also haben wir die Ausführungsmaschine auf die Ressourcen beschränkt, die wir hatten. Ich werde es später auf einer anderen Folie zeigen.
00:25:12
Aber wir haben tatsächlich die Zeitumgebung beibehalten, die wir benutzen, anstatt auf die Ressource zu schauen. Und als nächstes ziehen wir natürlich die Politik in das Gate-Modell. Wenn wir also das Projekt ausgeführt haben, suchen wir nach der Ausführung aus dem Lösungsdesign, so dass der Trichter und das Lösungsdesign im Grunde die Ausführungspipeline auffüllen. Die Anzahl der Slots wird also immer kleiner, je weiter man zurückgeht. Die Ausführungs-Engine ist also höher in der gehaltenen Umgebung und dann geht man tatsächlich in eine niedrigere Lösung, Lösungsdesign und Scoping der Umgebung durch eine Reihe von Schritten.
00:26:00
Und dann am Trichter, natürlich, haben Sie eine Menge von. Eine Menge Ideen, die man an einem Punkt ausführen muss, und dann müssen wir ein Portfolio-Governance-Modell finden. Außerdem haben wir ein Treffen anberaumt, bei dem es um das, was wir das Eagle-Team nennen, das erweiterte Führungsteam, geht. Und das ist zu sehen. Was Sie hier sehen, ist das alte Modell mit fünf Gates, das wir von diesem Punkt aus auf zwei Gates reduziert haben.
00:26:44
Diese Entscheidung wurde, glaube ich, in der zweiten Woche unserer Arbeit getroffen und umgesetzt. Wir haben also einen sehr hohen Grad, einen hohen Fokus auf das Gattermodell gelegt. Wir haben also den Spaß reduziert und wir haben auch den Nutzen reduziert, weil man bei jedem MVP den Nutzen auf die Hälfte reduziert.
00:27:12
Und in diesem Zusammenhang kann ich erklären, dass unser nächster Schritt darin besteht, dass wir ein Wertmanagement für die Ausführung durchführen, um zu belegen, was...
00:27:26
Was Sie hier sehen, ist das Modell, das sie schon seit Jahren verwenden, und es ist extrem einfach. Jeder versteht, was wir hier tun.
00:27:33
Sie haben also eine Idee aus dem B2B- oder B2C-Geschäft, und diese Idee wird tatsächlich eingebracht. Und dann diskutieren wir, ob diese Idee etwas ist, das der Strategie entspricht, weil wir eine Strategiekarte haben, und dann machen wir daraus eine Scoping-Diskussion hier mit Impact Solution Design. Dies wird als "in half" bezeichnet und kann zwischen einem Monat und drei Monaten dauern. Manchmal dauert es länger und manchmal dauert es nur ein paar Wochen, um das Team zusammenzustellen, was der schwierigste Teil ist.
00:28:07
Das wirkt sich im Wesentlichen darauf aus, die Zeit zu verkürzen, weil man hochqualifizierte Leute braucht, Architekten und so weiter. Das haben wir anfangs nicht vorausgesehen. Wir dachten, dass der Ausführungsteil, wie wir es nennen, der schwierige Teil sein würde, den wir ziemlich schnell gesehen haben. Es war etwas schwieriger, den Architekten zu entwerfen und die technischen Mitarbeiter zu gewinnen. Und dann sehen Sie hier, wir profitieren, ist der Nutzen-System tatsächlich in einer basierten Umgebung passiert und das ist an den Betrieb übergeben und zur gleichen Zeit, wie wir entwickeln oder die Ausführung der.
00:28:51
Der Baum ist also im Grunde ein Tor, das wir nicht brauchen. Es ist nur, um zu sagen, ja, wir haben den ganzen Frieden geliefert und dann ist es fertig ist viel wichtiger, sich auf die kleinen Tropfen zu konzentrieren, die wir in der haben. Wie ich bereits erwähnt habe, sind die Vorlagen, die wir verwenden, für die erste Vorlage auch extrem einfach, um die Organisation nicht zu sehr zu belasten. Wir stellen keine großen Anforderungen. Wenn wir also von unserer Idee dazu übergehen, Geld für das Scoping des betroffenen Designs zu bekommen, verlangen wir nicht viel.
00:29:35
Wir beantragen nur die benötigten Ressourcen und wie viel Geld sie für diesen Zeitaufwand benötigen. Und dann haben wir eine Beschreibung des Projekts und der Vision, wer das Projekt besitzt und so weiter. Also extrem einfach. Es dauert vier bis fünf Stunden, um diese Vorlage zu erstellen und sie auszufüllen. Und dann, und das ist das Schlimme daran, würde ich natürlich Geld verwenden, um diesen Teil der Kette auszuführen, so dass wir keine Kosten haben müssen.
00:30:05
Wir möchten hier wirklich die richtigen Entscheidungen treffen. Also hier nehmen wir die oberste. Wie Michael schon erwähnt hat, nehmen wir die strategische Ausrichtung an diesem Tag vor. Ist das also etwas, das im Sinne einer strategischen Ausrichtung oder eines strategischen Outputs richtig ist? Oder ist es nicht etwas, das auf Strafford ausgerichtet ist, wenn es nicht auf die Strategie ausgerichtet ist, wäre das sehr schwierig. Und denken Sie daran, ich sitze hier mit der Transformation, der Müdigkeit, sozusagen.
00:30:34
Wir reden hier nicht über kleinere Probleme. Sparen Sie sich den Termin für die Ausführung, wenn Sie etwas mehr Zeit haben, die Sie ausfüllen müssen, und Sie müssen im Grunde genommen im Detail erklären, was Sie tun und wie Sie das Risiko mindern. Und Sie müssen einen Business Case ausfüllen. Also. Es dauert also ein bisschen länger. Normalerweise dauert es 14 Tage, bis der Papierkram nach dem Inspektionsdesign erledigt ist, denn das Lösungsdesign gibt Ihnen einen Überblick darüber, wie Sie die Arbeit erledigen können.
00:31:08
Jetzt müssen Sie es der Geschäftsleitung präsentieren, und genau das tun Sie hier.
00:31:13
Wir sind ein Unternehmen mit fünf Ländern, das wir zusammen mit einem Unternehmen namens Practive and Implement entwickelt haben. Wir haben ein Tool entwickelt, das auf Microsofts Portfoliomanagement und -produkt und auch auf Power Automate basiert. Wir haben ein Tool entwickelt, das mich als PM und auch die Organisation aus der Perspektive der Transparenz unterstützen kann. So kann das Tool jede Woche im Detail sehen, wo wir im Projekt stehen und wie der Fortschritt ist.
00:32:07
Und wir können auch sehen, wie viel Vertrauen man in die Politik hat und wie die Ressourcenzuteilung tatsächlich durchgeführt wird. Also unterstützt uns und nicht das PMO. Das PMO ist also nicht sehr groß. Und wenn man sich die Mitarbeiter anschaut, denn wir haben diese Art von Automatisierung auf die Hälfte der Zeit, so dass sie die doppelte Ausführung haben müssen. Modell und Global Connect werden durch ein Tool unterstützt, das nach den Vorgaben des PMO entwickelt wurde. Governance, die wir zusammen mit dem Unternehmen entwickelt haben.
00:32:48
Was Sie also hier unten sehen, ist das Ressourcenmanagement. Dieses Ressourcenmanagement-Tool ist in das Tool eingebettet, das wir Kasparov genannt haben, und wir haben es noch nicht verwendet, weil wir uns noch in der Warteschleife befinden, weil unsere Organisation aus Sicht der Organisation ausgerichtet werden muss, bevor wir das Ressourcenmanagement tatsächlich einführen. Der erste Schritt, den wir in Q1 machen, ist also, dass wir alle kritischen Ressourcen erfassen. Wie ich bereits erwähnt habe, sind die Auswirkungen des Verlustes von Design unser Engpass.
00:33:22
Wir werden also alle kritischen Ressourcen in das Ressourcenzuweisungsmodell von Hezbollah einfügen, und dann werden wir die Zuweisung aus einer Ressourcenperspektive vornehmen, anstatt die gehaltene Umgebung im Jahr 2020 zu verwenden. Mark.
00:33:41
Nun, ich denke, ich kann jetzt vielleicht das Podium übernehmen, wenn Sie das tun, also werde ich nur eine lokale Frage stellen, die sich auf Ihre Organisation bezieht und ob Sie ein IT-Tool haben, um alles zu sammeln, ich denke, das ist ein wenig interessant.
00:33:58
Ich werde jetzt eine Umfrage starten und wir werden ein Feedback von euch da draußen bekommen. Inwieweit verfügt Ihre Organisation über ein IT-Tool zur Erfassung von Projektinformationen? Und wir wissen, dass es viele Optionen gibt, wie man das zusammenstellen kann, deshalb haben wir Nummer vier eingefügt, nämlich andere Optionen, weil es da draußen sehr differenziert zugeht.
00:34:24
Und steigen Sie auch in den Tschad ein.
00:34:28
Wir bekommen auch noch ein paar Inputs. Und Michael Clewiston schreibt, dass man sich für vier verbürgen kann. Das ist also ziemlich cool. Das zeigt, wie kompliziert diese Umgebungen sind. Und ich denke, wir müssen das für Excel bei Arbeitsdokumenten und PowerPoint erwähnen.
00:34:45
Ja, ich glaube, das kann man sagen. Aber eigentlich haben Ulrik und Peter geantwortet, dass sie in ihrer Firma ein oder zwei zusammen mit Projektinformationen haben. Das müssten wir also noch hinzufügen. Aber ich werde den Beitrag jetzt beenden und die Ergebnisse mit Ihnen teilen, damit Sie alle sehen können, was geantwortet wurde. Und wie Sie hier sehen können, haben wir tatsächlich zwei Spitzenwerte, nämlich die Frage Nummer zwei, dass jeder sein eigenes IT-Tool dafür verwenden würde, das haben etwa 30 Prozent von Ihnen gesagt.
00:35:22
Und wir haben ein Tool, das wären weitere 30 Prozent. Und wenn wir die beiden Antworten, die wir von Peter und von Ulriksen bekommen haben, zusammenzählen, dann haben die meisten von Ihnen da draußen eine oder zwei zusammen. Sagen wir also etwa fünfunddreißig. Vierzig Prozent von Ihnen hätten ein solches Werkzeug. Und Peter, könntest du kurz erläutern, was deiner Meinung nach die Vorteile eines gemeinsamen Tools sind, denn es ist ein schwieriger Weg, um dorthin zu gelangen und alle dazu zu bringen, es zu befolgen und zu nutzen.
00:35:55
Aber wenn man es erst einmal geschafft hat, was ist dann Ihrer Meinung nach der Hauptvorteil? Aber ich denke, ich höre auf zu erwähnen, dass das Unternehmen dies gemeinsam mit Michael entwickeln wird. Das werden Sie. Eine Möglichkeit ist natürlich, dass wir tatsächlich das Microsoft Portfolio Management System des Nobley gewonnen haben, also von dreitausenddreihundert Partnern. Und das war wirklich ein gutes Lob an die Firma, die das eigentlich entwickelt hat. Das Tool, das wir verwenden, um zu helfen, ist mit einer Input-Perspektive, setzen, Menotti, mit, und dann hat es einen guten Weg, der auf maschinellem Lernen und auf und auf der Oberseite, wir haben eines der Auge.
00:36:44
Also die Leistung des Berichtswesens ist eigentlich das Beste an der Seite, die jeder erstellen kann, aber die Leistung dahinter und erlaubt uns, Despots für das Top-Management zu machen. Und auch maßgeschneiderte Entscheidungsfindung angezeigt. Wir haben also eine Transparenz. Wir vertrauen nur auf die Berichte, die vom PMO erstellt werden, und wenn wir Entscheidungen treffen. Und wir werden später noch einen kurzen Blick darauf werfen, auch auf die Kritik, dazu habe ich eine kurze Folie.
00:37:21
Ja, genau. Und Sie können gerne mit Ihrer Präsentation fortfahren, Peter. Sie haben noch acht, neun Minuten Zeit, um Ihre Botschaft zu vermitteln. Ich muss mich beeilen.
00:37:34
Ja. Also, wenn Sie den Fluss im Portfolio mit Jordan nehmen. Was wir hier tun, ist, dass wir klare Rollen und Verantwortlichkeiten geschaffen haben. Wir haben also eine Sponsorrolle und das ist die zweite Ebene, die wir vorher besprochen haben. Und dann haben wir die wichtigste Rolle, nämlich den Einfluss auf die Welt. Und für uns ist es wirklich wichtig, dass Potgieter die Verantwortung für die Ausführung und auch für die Entscheidung über den Geschäftsfall übernimmt. Der Sponsor hilft der Öffentlichkeit, wenn man wirklich große Probleme aus der Sicht der Interessengruppen hat, die man so lange schicken muss.
00:38:20
Aber die Wirkung ist aus meiner Sicht die wichtigste Rolle in unserem Unternehmen. Und die Auswirkung von allem ist das, was wir eine zweite Ebene in unserer Organisation nennen. Wenn also jemand eine Abteilung oder einen großen Bereich hat, in dem er eine Art von Produkt herstellt. Produkt herstellt oder Glasfaserverbindungen in einem Unternehmen ausbaut. Das ist also die Ebene, auf der wir wöchentlich Entscheidungen treffen.
00:38:53
Ja, wie ich bereits erwähnt habe, werden dem Gericht mindestens zwei Tage pro Woche für das Projekt zugewiesen, um sicherzustellen, dass wir das Projekt tatsächlich unterstützen können. Wir haben eine hohe Ausführungsquote im Pilotprojekt. Das haben wir tatsächlich getan. Und das erste Pilotprojekt, das wir durchgeführt haben, kam pünktlich an. Das ist nicht normal für unser Unternehmen. Das war wirklich eine gute Erfahrung für unser Entscheidungsmodell. Ja, wir haben ein Projektmodell, das auf Fibonacci aufbaut und das auf dem Geschäftswert, der Zeit, der Kritikalität und der Möglichkeit zur Risikominderung basiert.
00:39:36
Und dann nehmen wir, dass diese drei Dinge summiert werden und dann teilen wir es durch die Komplexität des Projekts. Wenn es also einen hohen Grad an Komplexität hat, dann müssen wir es durch diese teilen. So erhalten wir die so genannte Portfoliorate. Und im System haben wir auch die Größe des Projekts und wie wichtig es ist. So können wir erkennen, wann wir etwas stoppen und ein neues Projekt beginnen sollten.
00:40:05
Und dann schauen wir uns im Modell an, was eigentlich gestoppt werden sollte, ob wir eine Kostensenkung vornehmen müssen.
00:40:17
Ja, also die Portfolio-Verantwortung ist ein bisschen höher, als ich erwartet habe, als ich angefangen habe, weil wir jetzt eigentlich der Fall sind, dass wir uns nach dem ausrichten, was wir LightHouse's nennen. Und das ist unsere Strategiekarte. Für alles, was wir tun, gibt es im System ein Mockup entsprechend den Leuchttürmen, die wir in der Strategie haben. Und wir machen auch einen Großteil der technischen Planung im Unternehmen, selbst wenn es sich nicht um ein Projekt handelt. Ein großer Teil des Unternehmens nutzt also das Management, indem es uns auch für die technische Planung einsetzt.
00:40:57
Und das ist eines der Dinge, die wir wegen der beiden vorher besprochenen Dinge tun, damit wir tatsächlich die parallele Politik sehen können, wie sie ausgeführt wird und auch, wann sie geliefert wird. So können wir z.B. in einem Quartal sehen, ob wir bei der Aktivität, die wir haben, nach Plan vorgehen oder ob wir jetzt ein bisschen lockerer werden.
00:41:20
Und je nach Kontext, und eines der Dinge, die Michael bei der Implementierung dieses Teils gelernt hat, und zwei Dinge, wenn man keinen Platz mehr in der Ausführungspipeline in der beibehaltenen Umgebung hat, und wir haben vielleicht drei Monate gebraucht, um die gesamte Organisation dazu zu bringen, zu sagen, OK, ist das jetzt wirklich notwendig, diese Art von Projekt, weil wir keine Ausführung haben, und dann ja zu sagen, um das Recht zu haben?
00:41:51
Die Politik muss vorher im ersten Schritt diskutiert werden. Wir treffen also die Entscheidung, bevor wir irgendwelche Kosten verursachen oder ein Projekt in der Ausführung fallen lassen. Hier sehen Sie die Zeit, die in diesem harten Umfeld eingehalten wird. Wie Sie also sehen können, haben wir in der Ausführung ein wenig mehr als in den Auswirkungen des Verlustes von Design, und es gab nach einem Grund zu implementieren, konnten wir sehen, dass diese Art von Kapazität, die wir in den Auswirkungen zu verlieren in Design tatsächlich gab uns die Ausführung Themen, Slots Ausrichtung.
00:42:37
Wenn man also nicht in der Lage ist, die Entscheidungen des Architekten und die Ausführungspläne zu erstellen, ist man auch nicht in der Lage, sie auszuführen. Wir haben also eine historische Perspektive eingenommen und dann ein bisschen mehr Kontext hinzugefügt, und wir haben tatsächlich gesehen, was vorher zu implementieren war. Wir haben also eine Bewertung dessen vorgenommen, was wir im vergangenen Jahr tun konnten. Und dann haben wir die Kapazitäten aufgestockt, weil wir sicher waren, dass wir in der Lage waren, von Anfang an eine bessere Planung vorzunehmen.
00:43:13
Ja.
00:43:14
Also einige der Highlights des Projekts, von der positiven Seite her, ist, dass die gesamte Organisation sich tatsächlich darauf ausrichtet, unsere Arbeitsweise zu forcieren. Und es geht nicht nur um den Schutz, sondern auch darum, dass wir bei Problemen im Unternehmen gefragt werden, ob wir ihnen bei der Gestaltung helfen können. Wir nehmen uns also etwas Zeit, um anderen Geschäftsbereichen und auch anderen Abteilungen bei der Problemlösung zu helfen. Und sie verwenden unsere Mythologie. Das Framework und die Templates, die Templates, die Sie in der Gate-Umgebung gesehen haben, werden in der gesamten Organisation verteilt und in einigen Fällen richtig eingesetzt, ohne dass sie die Hälfte des Doppelten dessen benötigen, was sie verwenden, um die Möglichkeit zu haben.
00:44:04
Und vielleicht haben wir jetzt auch eine Menge Bücher geliefert, weil wir die Arbeitsweise der Mutterschaft im ganzen Unternehmen verbreiten.
00:44:14
So ist es auch leicht zu verstehen, wie wir den Teil der Ausführung machen. In der Vergangenheit hat das Top-Management nicht zugegeben, dass sie kein Interesse hatten, weil sie nicht verstanden haben, wie wir das machen. Sie hatten nur eine Menge technischer Formulierungen, und wir haben im Grunde genommen keine technischen Diskussionen mehr geführt, sondern uns auf die Auswirkungen konzentriert. Was macht es schon, wenn man über den Meeresspiegel spricht? Sie müssen präzise sein. Sie haben ihn auf zwei Minuten getroffen, sonst verlieren sie das Interesse.
00:44:49
Das ist ihr eigenes Projekt, und da habe ich auch eine sehr wichtige Aussage, generieren Sie ein Maximum an Schutz für Percy Excel am oberen Ende des Managementteams und versuchen Sie, sie zu verteilen. Das ist unser nächster Schritt. Wir müssen sie in der Organisation verbreiten. Es geht also nicht nur um eigene Projekte.
00:45:12
Der Anteil der Berichterstatter ist um 84 Prozent gesunken, und das liegt daran, dass die beiden, die wir haben, unsere politischen Führungskräfte etwa 10 bis 15 Minuten pro Woche brauchen, um ein Update zu machen. Und wenn wir dann am Freitagnachmittag Bericht erstatten, können wir den aktuellen Stand der Politiken sehen, die Sie in der. Und dann können wir natürlich die Erwartungen besser abstimmen, denn wenn wir verstehen, was wir tun, können wir auch das Portfolio an der Strategie ausrichten. Das ist also auch der Grund für die Transparenz.
00:45:45
Und ich denke, das ist einer der letzten Flüge, und wir müssen auch ein bisschen mehr Aufmerksamkeit auf einige der Themen richten, die wir mit Michael und seinem Team besprochen haben, nämlich dass die Auswirkungen auf die Straße in unseren Gesprächen viel mehr durchgesetzt werden müssen.
00:46:04
Wir haben eine Impact-US-Regelung für unsere laufenden Produkte, aber wir müssen diese Art der Rollenbeschreibung in jedem Geschäftsbereich unserer Organisation festigen. Im neuen Jahr 2020 werden wir also für jeden Geschäftsbereich eine bestimmte Person auswählen, die diese Art von Einfluss ausüben und diesen Willen umsetzen muss. Und die Rolle der UN-Ausschüsse ist auch eines der Dinge, die wir gerne abschaffen würden.
00:46:37
Also ist die Steuerung von Fehlern in unserer Arbeitsweise. Lassen Sie es mich anders ausdrücken. Wir müssen eine hohe Kadenz im Blumentopf haben und die zweite Gruppe, das Top-Management-Team und auch die beiden Teams zusammenzustellen, ist schwierig. Und manchmal dauert es drei bis vier Wochen, das Ganze zusammenzustellen. Das möchten wir also vermeiden. Die Abschaffung des Lenkungsausschusses ist also einer unserer nächsten Schritte.
00:47:11
Und dann muss das US-Modell für das gesamte Unternehmen gelten, also müssen wir diese Art von Entscheidungsmodell übernehmen, damit es nicht spezifisch ist, wer dieses hohe Maß an Macht hat.
00:47:24
Aber ich werde mich mehr an der Strategie orientieren und dieser Ansatz besagt, dass wir ein Modell modellieren anstatt eines Magenmodells und dass die Stakeholder, die leitenden Stakeholder, die aktive Verantwortung übernehmen, viel besser werden als vor unserem Start. Ich glaube, mein Vater kann das auch in Worte fassen. Jetzt müssen wir uns ein wenig mehr auf das konzentrieren, was wir das Portal des Unternehmens nennen, damit sie tatsächlich verstehen, was wir in einem bestimmten Zeitraum bewirken, anstatt nur auf das Produkt und den Sponsor zu schauen.
00:48:03
Wir brauchen also ein viel höheres Maß an Eigenverantwortung auf der obersten Ebene des Unternehmens.
00:48:10
Und ich denke, Peter, das ist eine sehr wichtige Aussage, die auch das Ende Ihrer Präsentation darstellt, denn diese Aussage entspricht genau dem, was wir sehen, wenn wir verschiedene Organisationen besuchen, dass Portfoliomanagement und Projektmanagement manchmal dazu neigen, dass die Vorstandsmitglieder denken, dass wir es einfach in der Organisation nach unten schieben werden. Das ist eine technische Sache. Jemand wird es schon richten. Es ist nicht unser strategisches Thema, aber das ist es wirklich.
00:48:43
Und ich glaube, dass dieses Bewusstsein mit Global Connect wächst, wie Peter schon sagte. Das hat also definitiv eine Veränderung bewirkt. Aber wir sehen immer noch, dass die Zusammenarbeit wichtiger ist als die Zukunft, was auch sehr sinnvoll ist. Aber man muss beides unter einen Hut bringen, wie du sagst, Peter.
00:49:05
Ich stimme Ihnen vollkommen zu, wenn Sie sagen, dass ein Unternehmen im Moment zu wichtig ist. Ich denke, wir sollten die Wachstumsperspektive betrachten, und was wir in unserer Finanzplanung für die nächsten fünf Jahre gesehen haben, ist, dass wir tatsächlich hinter dem Projekt zurückbleiben, das wir gemäß dem sogenannten FPP ausführen. Wir müssen also auch diese Art der Anpassung erreichen. Und hier ist die aktive Mitwirkung des Top-Managements extrem wichtig, denn wenn es die Finanzen und die Planung nicht entsprechend den Vorgaben des Vorstands vorantreibt, wird es auf der nächsten Ebene problematisch, sich tatsächlich zu konzentrieren.
00:49:47
Das ist also der Punkt, an dem wir aus Sicht des Portfoliomanagements stehen. Wir konzentrieren uns jetzt sehr stark darauf, wie wir die Investitionsausgaben nutzen, weil wir das Unternehmen vorfinanzieren. Ja.
00:49:58
Peter, kann ich dich bitten, mit deiner Präsentation aufzuhören und ich werde einfach etwas anderes erzählen, denn wir kommen jetzt zu dem Punkt, an dem wir Raum für einige Fragen an Peter lassen werden. Und wie ich sehe, haben wir bereits eine Frage im Chat. Sie können also gerne den Chat für Ihre Fragen nutzen. Und ich werde nur kurz meinen Bildschirm freigeben. Ich werde genau hier sein und neugierig auf das hier sein.
00:50:33
Nicht, dass es einen großen Unterschied machen wird, aber ich denke, es ist auf dem Weg hierher. Sie können also gerne den Chat für Ihre Fragen nutzen, die Sie vielleicht haben. Und wir werden sie hier reinstellen, damit wir auch sehen können, was ihr fragen wollt. Ihr müsst einige der guten Fragen hier im Chat kommentieren. Und wir haben sogar schon eine, die von Casten ist. Und Castile fragt dich, Peter.
00:51:03
Wie können wir die Denkweise des oberen Managements ändern? OK, ich muss ein bisschen genauer werden. Ja, ja. Und Sie müssen auch meine Rolle verstehen und wer mich eigentlich eingestellt hat. Ich habe also etwas mehr Möglichkeiten als in einer normalen Organisation. Ich bin vom CEO eingestellt worden.
00:51:23
Das bedeutet, dass ich leicht mit der hohen, hohen Ebene des Top-Managements in Kontakt kommen kann, sogar mit dem Vorstand, also auch mit dem Vorsitzenden. Sie hören sich also tatsächlich an, was wir sagen. Unser Problem ist, dass wir uns nur um die Politik kümmern. Wir brauchen also ein PMO für die gesamte Organisation, und so haben wir diese Lücke in der Organisation. Ich kann also nicht sagen, dass es einfach ist, mit der obersten Führungsebene zu sprechen, aber aus meiner Sicht ist es so, weil ich vom CEO eingestellt wurde und auch vom Vorstandsvorsitzenden interviewt wurde, als ich eingestellt wurde.
00:52:09
Ich habe also leichten Zugang.
00:52:11
Wenn Sie keinen einfachen Zugang haben, gibt es nur einen Weg, und ich habe das auf der nächsten Ebene gesehen, die ich als CEO-Ebene bezeichne. Ich kann Ihnen also eine Art Bestätigung dafür geben, wie Sie mit diesen Leuten in Kontakt treten, ihnen mit einem hohen Maß an Vertrauen Fortschritte zeigen und transparent sein, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen, und versuchen, herauszufinden, wie Sie das Problem entschärfen können, ohne in eine Diskussion zu geraten. Halten Sie es also ganz einfach.
00:52:42
Und denken Sie daran, nutzen Sie ein paar Minuten, die im Grunde wie eine Abkühlung dann auf der Strecke gleiten, wenn Sie versuchen, ihnen ein Highlight zu geben, was vor sich geht. Dies ist ein spezielles Produkt, um das sie bitten, um es einfach zu halten.
00:53:01
Und ich glaube, was du sagst, Peter, ist auch, dass wir in deinem Fall einen ziemlich guten Ausgangspunkt hatten, weil du die rote Linie tatsächlich an den CEO des Unternehmens richten musstest und er diese Änderung wollte. Das macht natürlich einen großen Unterschied.
00:53:17
Und ich würde nicht sagen, Michael, dass ich keine Probleme habe, denn mein Problem ist, dass wir nicht mehr im gesamten Unternehmen haben. Das ist also ein Problem für mich. Und ich bin sicher, das wird der nächste Schritt sein.
00:53:28
Vielleicht haben wir noch eine andere Frage, Peter, die von Michael Kinsley kommt.
00:53:34
Und er fragt, haben wir Ihnen eigentlich die Aufgabe gegeben, die Nutzenrealisierung durch die Sparte sicherzustellen oder haben Sie das einfach übersprungen? Also was denken Sie darüber?
00:53:48
Ja, bei mir läuft es eigentlich ein bisschen problematischer. Bei uns kommt das von der CFO-Ebene. Also ich habe das Gespräch mit unserem CFO erst vor zwei Monaten in der Firma geführt. Und an seinem zweiten Tag habe ich ihm das Tool vorgestellt, das wir verwenden, und er hat das auch gesehen. Und er hat nun beschlossen, und wir entwickeln es noch vor den Weihnachtsferien, dass die gesamte CapEx-Bewertung aus der Perspektive des Business Case, was wir EBM nennen, ein Teil davon ist.
00:54:19
Aber auch die geschäftliche Entscheidung muss einem Überprüfungsprozess unterzogen werden. Wenn Sie also ein Projekt durchgeführt haben, müssen Sie eine Art von Nachricht übermitteln, die eine Art von Vermögenswert schafft. Wenn das abgeschlossen ist, bewerten Sie die gesamten Ausgaben für den Geschäftsfall der nächsten fünf Jahre. Wir haben also ein System und ein Verständnis für den Business Case, um uns vor einem diskontierten Cashflow und so weiter zu schützen und all diese Arten von Finanzierungsperspektiven, die wir haben.
00:54:49
Wir sind also sehr detailliert in der geschäftlichen Umsetzung.
00:54:54
Und wenn die Organisation zwei positive Wachstumsszenarien einführt, können wir sie später aufgreifen und sehen, ob es tatsächlich die Art der Bewertung ist, bevor Sie in die zukünftigen Meetings gehen. Wir werden also die Organisation so ausrichten, dass sie konservativ erklärt, wie sie von der Realisierung profitieren kann, aber dann auch sicherstellen, dass wir parallel dazu das gesamte Unternehmen aus dieser Perspektive betrachten können. Ganz genau. Alles klar.
00:55:29
Vielen Dank, Peter. Und wir haben noch etwa fünf Minuten Zeit. Und ich möchte die Sitzung auch beenden. Aber wenn jemand von Ihnen eine Frage hat, die er gerne mit seiner Stimme stellen möchte, dann können Sie sich gerne einbringen. Manchmal ist es einfacher, eine Frage zu stellen, als eine Frage zu schreiben. Deshalb möchte ich nur noch eine Frage stellen. Ich gebe Ihnen jetzt noch die Gelegenheit dazu. Aber ich glaube, es hätte auch ein anderer Christ hier ankommen können, aber Michael hatte eine andere Frage zu Protic in der Retrospektive und das für eine bestimmte Situation zu nutzen.
00:56:13
Und ich kann sagen, nein, das machen wir nicht. Wir machen eine Projektentscheidung, wenn wir das Projekt durchführen. OKAY. OK, wir haben hier eine Frage von Johann, und er fragt: "Ein Fluss von Aktivitäten ist ständig vorhanden"
00:56:27
Zeigen sich die Auswirkungen nur bei der Erstellung des NVP oder sehen Sie Möglichkeiten, kontinuierlich Auswirkungen zu erzielen?
00:56:36
Das ist tatsächlich ein wenig komplex.
00:56:40
Das ist eine sehr gute Frage, John, denn es ist eine sehr komplizierte Sache. Aber, Peter, hast du eine Perspektive dazu?
00:56:45
Ja, und das ist eigentlich das, was ich zu bieten habe, ist ein bisschen meine Sichtweise der Dinge. Ich habe schon mit dem Rat gearbeitet. Es ist anders. Und das ist, dass, wenn man ein Projekt durchgeführt hat, es nicht das Ende des Projekts ist.
00:57:01
Wenn wir also etwas tun müssen, was wir als nachhaltige Wirkung in Ihrer Organisation bezeichnen, damit ich Ihnen ein Beispiel geben kann, schaffen wir jetzt etwas, was wir ein neues ITSM-System nennen, also IT-Service-Management. Wenn also ein Kunde bei uns anruft, können wir die wichtigsten Informationen über den Kunden sehen und auch die tatsächlichen Kosten, die für die Umgestaltung erforderlich sind. Auch aus der Prozessperspektive und über einen Zeitraum von vielleicht ein oder zwei Jahren. Das ist es also, was wir insgesamt als Verhaltensänderung bezeichnen.
00:57:40
Und darauf legen wir einen sehr großen Wert, wenn wir die so genannten Templates erstellen. Wir müssen also beschreiben, was Sie als greifbares Gut oder als Transformation tun und was Sie nach der Transformation tun?
00:57:54
Wir müssen das tun und nachverfolgen, und wir verfolgen es anhand der KPIs, die wir machen. Wir haben also einen KPI erhalten, den wir bei jedem Projekt zur Verhaltensbeeinflussung und auch zur Beeinflussung der Vermögensbasis verwenden. Super, ich danke Ihnen vielmals, Peter. Wir haben jetzt noch zwei weitere Fragen, und nur um die Zeit hier zu berücksichtigen, würde ich gerne mit ein paar Nachrichten enden, und dann werden wir online bleiben, Peter und ich.
00:58:29
Und du musstest die Fragen hier beantworten. Also bleiben Sie ruhig dran, wenn Sie die Antwort darauf haben möchten. Aber vorher wird das alles geklärt und dann kommen wir später darauf zurück.
00:58:45
Und los geht's. Ich wollte Sie nur darauf hinweisen, dass wir jetzt eine neue Website eingerichtet haben, wenn Sie sich mit dem Kern der Methodik befassen und sie selbst ausprobieren möchten: das Doppelinstitut dot org. Dort finden Sie die gesamte Methodik und das gesamte Handbuch und können es kostenlos herunterladen. Es steht Ihnen also frei, sich dort umzusehen und es auszuprobieren und an andere weiterzugeben, denn wir möchten, dass diese Methode von so vielen Menschen wie möglich angewandt wird, weil sie wirklich eine wirksame und nützliche Methode ist.
00:59:19
Wenn Sie mehr wissen und mehr Wissen erlangen möchten, haben wir am 20. Januar ein neues Webinar mit dem gleichen Konzept, das eine Stunde dauert. Und in dieser Sitzung werden wir sehr, sehr tief in den Forschungsteil von Half Double einsteigen. Kamilah Pilla muss nicht in viele der Daten eintauchen, die wir im Rahmen des Pilotprojekts gesammelt haben, um die Fragen zu beantworten. In welchen Situationen sollten wir eine agile Projektmethodik anwenden und in welchen Situationen sollten wir vielleicht einfach den traditionellen Ansatz verwenden?
00:59:58
Und sie hat tatsächlich ein paar ziemlich aufregende Ergebnisse, die sie mit Ihnen teilen kann. Und dann haben wir Walton von der Norwegischen Universität für Wissenschaft und Technologie zu Gast, der uns einen Einblick in die Frage geben wird, warum große, groß angelegte Projekte oft scheitern.
01:00:15
Und sie hat eine ganze Liste von offensichtlichen Fehlern, die wir versuchen sollten zu vermeiden, und die sie mit Ihnen teilen möchte. Es ist also ein sehr interessantes Seminar, was den Tiefgang und die Forschung angeht, aber es ist auch sehr anwendbar auf einige der Projekte, die Leute wie wir machen. Sie können sich gerne dafür anmelden. Es ist ebenfalls kostenlos.
01:00:37
Die letzte Sache, die ich sagen möchte, bevor wir in die Fragen eintauchen, Sie möchten dies in Ihrem eigenen Projekt versuchen, laden Sie die Methodik herunter, aber fühlen Sie sich auch frei, uns eine E-Mail zu schreiben. Verwenden Sie natürlich info info at Hateable Institute dot org. Sie können mir aber auch gerne direkt eine E-Mail an Mehos Slash schreiben, die Methode implementieren und mich dann darauf ansprechen.
01:01:04
Vielen Dank, Peter, dass du an dieser Sitzung teilgenommen hast. Wir werden die Sitzung für die letzten beiden Fragen am Laufen halten. Aber ich möchte nur sagen, dass jeder, der hier ist, sich frei fühlt, Peter dafür zu danken, denn er macht das alles umsonst, nur weil er mit Leidenschaft sein Wissen darüber teilt. Vielen Dank, Peter. Und ich drücke dir die Daumen für diesen Beitrag. Das ist wirklich cool.
01:01:34
Wir werden nur noch die letzten beiden Fragen beantworten.
01:01:37
Und ich werde sagen, dass ich dich direkt fragen werde, Peter, die erste hier ist, und ich entschuldige mich für das Rauschen im Hintergrund, aber ich denke, dass das Potenzial der Abschaffung des Lenkungsausschusses, die Komplexität zu verringern, sehr interessant ist.
01:01:55
Könnten Sie noch ein bisschen mehr dazu sagen, wie Sie das umsetzen wollen? Und ich werde es einfach als Anmerkung hinzufügen, während Sie es versuchen.
01:02:05
Ja, und ich werde Ihnen gleich sagen, dass es keine große Erfolgsquote von einem Prozent sein wird, das ist in unserem Unternehmen nicht möglich.
01:02:15
Wir sind Eigentümer eines Kapitalfonds, der sich Eigenkapital nennt. Und in manchen Fällen, wenn wir große Transformationsprojekte machen, brauchen wir einen einzigen, in dem Eigenkapital vorhanden ist. Wir können unseren Eigentümern nicht sagen, dass sie in unseren Projektraum gehen und auf dem Boden stehen sollen, wenn wir die Probleme präsentieren und Entscheidungen treffen, und die internen Produkte, die wir laufen lassen, ohne dass das Eigenkapital eingreift, sollte es uns möglich sein, den Sponsor mindestens alle 14 Tage auf dem Boden zu haben, plus den Impact Owner, plus die öffentliche Führung und das Team.
01:02:56
Das bedeutet also, dass wir unsere Probleme sofort in dieser Sitzung lösen. Wir haben auch festgestellt, dass die Lenkungsgruppe in den meisten Fällen feindselig gegenüber den Fotografen war, als ich in Prince Two gearbeitet habe. Wir haben also die Denkweise geändert, dass sie eine Menge Fragen stellen müssen, wie man etwas ausführt und so weiter. Jetzt gehen sie zu dem Treffen und helfen, sich selbst zu schützen. Wir hören also auf, wenn sie feindselig werden.
01:03:24
Wenn sie also feindselig sind, greife ich tatsächlich ein. Ich gehe in die Dampfgruppe und sage ihnen, was die Regeln sein sollten, und in einigen Fällen richte ich eine echte Rennsportgruppe ein.
01:03:36
Und ich habe mir überlegt, dass ich in zwei oder zwei Fällen das Projekt eigentlich gestoppt habe, weil es nicht die Fahrsitzung war. Und ich habe auch unseren CEO, CFO genommen und ihn in eine andere Position gesetzt, anstatt in die der Führungskraft, und den leitenden Lieferanten als Sektierer eingesetzt, wegen der Dynamik in diesem Team. Ich greife also ein, wenn die Studentengruppe nicht das tut, was sie tun sollte. Der springende Punkt ist, wenn Sie die gleiche Gruppe wollen, dann tun Sie es bitte, denn der Flow-Teil wird von der gleichen Gruppenausrichtung betroffen sein.
01:04:13
Also, um eine Studentengruppe zu sammeln, wird in den meisten Unternehmen Zeit brauchen. Und man kann es nicht haben. Sie können es nicht haben. Wir haben es versucht, indem wir zum Beispiel jeden Monat eine Kadenz in der Studentengruppe hatten. Aber das ist keine gute Lösung. Außerdem müssen die Entscheidungsträger zu jeder Zeit im Projekt anwesend sein. Das ist also unser nächster Schritt, vielleicht müssen wir Ihnen sagen, dass wir eines Tages damit Erfolg haben werden, denn ich werde in den meisten unserer Projekte keine Studentengruppen zulassen.
01:04:48
Ich liebe es und ich liebe es wirklich. Eine letzte Frage, Peter wird als Ergänzung zum Management gewechselt, um doppelt zu haben. Könnte das weg sein? Aber das ist vielleicht nicht so relevant, wegen der Art des Projekts.
01:04:59
Aber was denkst du, was das Management des Teams ist? Das ist keine Mentalität. Change Management zu betreiben ist eine Art zu arbeiten und das Unternehmen zu kommunizieren. Wie reden wir also miteinander und wie können wir die Umweltverschmutzung reduzieren? Es kann ein Prozess im Design sein. Das müssen wir tun. Wir nutzen den erweiterten Rahmen, um Workshops zur Lösung von Problemen im gesamten Unternehmen zu veranstalten, vor allem, wenn wir grenzüberschreitend arbeiten oder wenn wir nicht produkt- oder organisationsübergreifend tätig sind.
01:05:36
Dann haben wir die Möglichkeit, wirklich gut zu sein, und die Leute würden gerne zurückgehen und hinterher auch darüber reden, und das verbreitet sich in unserer Organisation, das ist eine gute Art und Weise, Lösungsdesign zu machen, anstatt es per Mail und PowerPoint zu machen und diese Art von Dingen, die man eigentlich macht. Es ist vielleicht nicht gut für die Bäume, aber wir machen den Papierkram in der Belegschaft und gehen danach in ein digitales Design über.
01:06:05.890
Aber wir haben eigentlich die Arbeitsweise in unserem Unternehmen so umgestaltet, dass wir uns nicht darum kümmern. Die Macht und im Unternehmen und wer Chef ist und wer nicht Chef ist, wir hören uns die Argumente an und dann entscheiden wir, was das richtige Argument ist und die Begründung, die wir brauchen, je nachdem, was wir tun müssen, um Menschen zu beeinflussen. Und das ist großartig, der beste Mann gewinnt oder die beste Frau gewinnt. Und in den meisten Fällen gewinnt die beste Frau.
01:06:36
Wir haben eine Menge davon gesehen. Und Michael hat daran teilgenommen. Wir haben auch einige Frauen aus dem Schutzdienst, und sie sind in unserem Unternehmen wirklich gewachsen, weil sie jetzt sagen dürfen, was sie wirklich denken, anstatt der verschwitzten Macht.
01:06:58
Peter, vielen Dank, dass du auf die Fragen eingegangen bist, und an alle, die an der Sitzung teilgenommen haben. Vielen Dank, dass ihr dem Ganzen so viel Bedeutung beigemessen habt. Und einen schönen Tag da draußen. Und frohe Weihnachten für alle. Es ist jetzt so nah. Passen Sie also alle auf sich auf. Und Peter, vielen Dank, dass Sie mitmachen. Sehen Sie Ihren CEO. Danke an.
