Webinar - Global Connect & Half Double

Transskription

---

00:00:01
Men... Godmorgen, alle sammen. Keith, Peter, jeg ved, at I er i Ohio, så giv mig en tommelfinger op, hvis I kan høre mig.

00:00:14
Åh, OK, så har vi lidt lyd igennem og byder alle velkommen til dette halve dobbelt-webinar, hvor vi i dag vil dykke ned i Global Connect-porteføljen og projektcasen.

00:00:28
Og vi har set så meget frem til denne session. Vi er så glade for, at så mange af jer har sluttet jer til os. Vi har i hvert fald en hel del flere på listen, som har tilmeldt sig sessionen. Lige nu. Vi er niogtyve personer. Vi har hundrede tilmeldte. Så lad os se, hvor mange vi får om bord undervejs. Det er sådan, det fungerer med webinarer. Man starter med et par stykker, og så kommer der flere og flere, jo flere jo bedre.

00:00:52
Folk slutter sig bare til. Så det er superfint. Men lad mig lige gennemgå det næste slide her og byde dig velkommen til denne session.

00:01:05
Vi har selvfølgelig nogle grundregler for at arbejde på denne måde i et webinar, fordi vi bruger Sunni-versionen, hvor alle faktisk kan engagere sig og tale med hinanden. Så det betyder, at mens vi lytter til præsentationerne, skal du slå lyden fra din mikrofon, fordi det gør det til en bedre oplevelse for alle. Så hjælp os venligst med at bruge mute-knappen. Senere vil I få mulighed for at stille spørgsmål, men så på lydløs, for vi vil gerne have spørgsmålene direkte fra jer.

00:01:34
Men I vil også have mulighed for at stille spørgsmål undervejs. Så bare brug chatten, og vi har også dig Hennan med os. Du kan se, at du havde det. Vink venligst til os. Dette er Yohanna Yohanna hjælper mig virkelig på denne session sammen med Peter og dig.

00:01:54
Den vil besvare jeres chats og spørgsmål og så videre og vil også hjælpe os med at håndtere spørgsmål. Så du er velkommen til at bruge chatten, når vi bevæger os videre i denne session. Rart at se dig.

00:02:06
Og hvis du har lyst, er du velkommen til at tage dit kamera på. Det er altid mere engagerende, men hvis du ikke har lyst, er det op til dig. Så vi har et ret spændende program på vej.

00:02:17
Det er rigtigt. For lad mig lige dele dette med dig her på skærmen.

00:02:22
Jeg ved godt, at det kan være svært at se, men jeg prøver alligevel. Så vi starter med en lille velkomstsession og et meget lille puslespil bare for at sikre, at vi har et indtryk af jer derude. Og jeg vil give jer en meget kort halv dobbelt intro. Den varer kun omkring fem minutter. Så den korte version er Global Connect-casen, og Peter vil introducere hele casen for os og nogle af de ting, vi gjorde for at implementere, fordoble og skabe effekt i Global Connect.

00:02:56
Og så får vi mulighed for at stille spørgsmål sammen med Peter og alle jer deroppe. Så det er det setup, vi skal til at i gang med. Og før vi gør alt dette, vil jeg bare gerne starte med et meget kort pulstjek. Så jeg vil bare gå til denne skærm her.

00:03:18
Og det første spørgsmål, som jeg vil starte med om et øjeblik, er, hvor godt du faktisk har dobbelt? Så jeg starter lige en afstemning nu, og forhåbentlig kan du se en afstemning på din skærm. Så I er velkomne til at svare på afstemningen her. Jeg kan se, at I alle er meget, at I alle er meget dygtige snart.

00:03:43
Så I ved, hvordan det fungerer, og I er ret hurtige til at svare. Så lad os bare se her. Vi lader lige den sidste være femogtyve.

00:03:51
Treogtyve ud af femogtredive har besvaret stemmerne nu, og jeg tror, vi vil lade det vare et par sekunder mere, og der kommer stadig et par adgange.

00:04:05
Så jeg vil bare afslutte afstemningen nu for at give os et indtryk.

00:04:10
Så vi har faktisk kun to af jer, der ikke ved det, der har gjort det. Det var godt, at jeg ikke havde planlagt en lang præsentation af hele opsætningen.

00:04:20
Og så er der et par stykker, der faktisk ved det. Og så er der et par stykker af jer, der faktisk ved, hvordan man vinder. 19 af jer skal faktisk vide det. Og fire af jer ser ud til at være halvdelen af eksperterne, hvilket er en fantastisk ting. Så jeg vil bare prøve. Åh, undskyld, jeg har ikke delt resultatet her. Her er delingen af resultaterne. Det har jeg ikke gjort. Det gør jeg i den næste. Så der er faktisk en hel del. Nej, det er dejligt, for det betyder, at vi kan dykke lige ned i sessionen om et par minutter.

00:04:46
Lad mig lige starte den næste afstemning, som jeg gerne vil lave med dig. Så vi har en mere.

00:04:52
Har du faktisk brugt half double i dit projekt? Og du har et par muligheder her. Jeg starter afstemningen om et par sekunder. Lad mig lige, før vi starter afstemningskameraet, se strukturresultatet. Og jeg vil nu gå til den næste afstemning, som jeg vil starte. Her, så forhåbentlig kan I alle se den næste Paul. Og det her er virkelig et interessant spørgsmål, for half double handler meget om brug, half double handler meget om at anvende det på rigtige projekter.

00:05:29
Så i dette tilfælde, hvor vi har 21 af jer, der har besvaret det, og vi stadig har et par svar, der kommer ind, så vil jeg dele Elisheva.

00:05:40
Og faktisk kan vi se på diagrammet, at vi har nogle få, der ikke kan deltage, ofte af tekniske årsager. Så vi har også et par stykker, der kommer op her. Jeg afslutter afstemningen nu og deler resultatet med dig. Og her kan du se, at det er de sætninger, som ca. 11 af jer, altså ca. halvdelen af jer, ikke har brugt, har problemer med i jeres projekt, men den anden halvdel har været involveret eller selv prøvet det allerede i et projekt.

00:06:07
Så vi har meget dygtige mennesker her, hvilket er så dejligt. Så det er en rigtig god ting at sige mange tak for jeres bidrag. Og så er vi selvfølgelig nødt til at huske de forfærdelige, jeg fik på chatten. Så lidt mere end halvdelen af jer har ikke prøvet det her på jeres eget projekt, men den anden halvdel har faktisk prøvet det. Så det er virkelig godt.

00:06:28
OK, jeg vil stoppe med at dele resultatet nu, og jeg vil gå videre i min præsentation, for nu hvor, du ved, halvdelen dobbelt så godt som du gør, i det mindste for jer begge, så vil jeg bare give dig den korte version af, hvad der er halvdelen godt, halvdelen af hvad det hele handler om tre kerneelementer.

00:06:46
Det handler om gennemslagskraft, flow og lederskab.

00:06:50
Og hvert af disse tre elementer repræsenterer et brud med det traditionelle projektledelsesparadigme. I traditionel projektledelse ville vi fokusere meget på at opfylde kontrakten eller den oprindelige aftale, som vi har indgået med en slags projektejer eller sponsor. Og hvis vi bare opfylder den aftale, så er alle glade. Så er jeg en succes som projektleder. Det, vi siger, er, at alle projekter i virkeligheden lanceres, fordi de ønsker at skabe værdi, fordi de ønsker at skabe effekt.

00:07:20
Så lad os navigere efter effekten og sørge for, at vi rent faktisk skaber effekt med vores projekt. Det vil være det ultimative succeskriterium, at vi gør interessenterne glade, for hvis vi gør det, er det fordi, vi har skabt effekt. Så det er det første element.

00:07:34
Det andet element er flow. Og det, vi siger om flow, er, at alle projekter skal have flow i dem. De skal kunne skride frem hver uge, for hvis et projekt skrider frem hver uge, bliver vi faktisk hurtigere færdige med det. Men vi vil også motivere folk. Det er en af de mest enkle måder at motivere folk på. Så ved at have progression sikrer man, at folk er glade, og alle projekter består faktisk af mennesker. Så at have flow i et projekt er en meget vigtig ting.

00:08:04
I traditionel projektledelse. Vi siger, ja, du kan blive allokeret 10 procent til nogle projekter og 10 procent til andre projekter, så længe vi bare har mange projekter kørende på samme tid. I et halvt dobbelt perspektiv siger vi, at du kun kan lave to projekter på samme tid for at sikre, at du har progression i dit projekt. Så det er selvfølgelig nogle af de elementer, som Peter også vil forholde sig til, når han fortæller os om den globale case.

00:08:32
Men lad mig lige få det sidste centrale Men lad mig lige nævne det sidste kerneelement, som selvfølgelig er lederskab, og lederskab handler om at sikre, at vi går i den rigtige retning, at sikre, at alle, for alle projekter består af mennesker. Så sørg for, at alle mennesker faktisk er engagerede og bevæger sig fremad i dette projekt. Det er det, lederskab handler om, at lede alle interessenter, inklusive teamet, inklusive din styregruppe, inklusive alle de vigtige mennesker, der er relateret til dit projekt.

00:08:59
Og det, vi foreslår, er, at du gør det meget uformelt. Så en masse uformel interaktion med hinanden, hvor vi sikrer, at vi har en masse dialog for at tilpasse os og sikre, at vi leverer det rigtige. Hvordan adskiller det sig så fra traditionel projektledelse? Det er det ikke, men det er anderledes på den måde, at det kaldes projektledelse, ikke projektledelse. Og det kaldes projektledelse, fordi det er en meget videnskabelig form for teknologidrevet tilgang, hvor vi bruger nedbrydningsteknikker til at estimere vores projekt, hvilket er en god ting.

00:09:31
Det bør vi gøre. Det bør vi gøre. Men det, vi siger, er: Lad os starte med menneskerne først, og så tilføjer vi alle de fantastiske ledelsesteknikker bagefter. Så det er beboeligt i sin kernepåvirkning, flow og lederskab, og vi prøver at anvende dem på vores projekter. Så...

00:09:46
Hvordan adskiller den sig så fra andre metodologier? Jo, den er anderledes på den måde, at den er baseret på enkelhed og bedste praksis. Så det, vi har.

00:10:00
Don, det vi har spurgt om Don, er, at vi har spurgt en masse projektledere, hvordan de får succes med deres projekter, og vi fandt ud af, at vi havde brug for nogen, noget, der var enkelt og let at gøre. Så det er derfor, jeg kun har ni metoder og værktøjer, som du skal bruge til dit projekt. Så ved at gøre det enkelt, bliver det faktisk muligt. Og det er en af de vigtigste hemmeligheder, omkring det halve dobbelte. Så vi har altså fire dobbeltprojekter, som er den metode, du ser lige her på skærmen.

00:10:29
Den består af påvirkninger på lederskab og de ni metoder og værktøjer, som du ser her. Og jeg har ikke tænkt mig at dykke ned i det i dag. Men jeg vil gerne fortælle dig, at vi faktisk har denne metode, som du kan anvende i dine projekter. Og det vil sige, at du kan få gratis adgang til den online. Og jeg vil fortælle dig hvordan senere i sessionen. Men vi har også det, vi kalder den halve portefølje.

00:10:53
Så vi har et lignende koncept for porteføljer, som du kan anvende på flere projekter. Så hvis du ønsker at skabe strategisk indflydelse i din portefølje, kan du bruge porteføljekonceptet.

00:11:05
Og for at sige det kort handler porteføljekonceptet om disse tre elementer. Så lad mig starte med den sætning, du ser lige der i bunden. Det er hurtigere til strategisk indflydelse med færre projekter og tættere relationer til beslutningstagere. Det er det, vi forsøger at installere med halvdelen af en porteføljetilgang. Vi prøver at sikre os, og nu tager vi hvert af elementerne i denne sætning ud. Men vi forsøger at sikre, at vi først og fremmest fokuserer på den strategiske effekt af vores projekter i porteføljen.

00:11:39
Så det, vi gør, er, at vi prioriterer vores projekter ud fra, hvordan vi kan reducere tiden til effekt, dvs. hvordan kan vi fremskynde vejen til effekt? Og vi tager disse projekter som første prioritet, og projekter, der hurtigt vil skabe tilfredshed hos interessenterne, vil også blive prioriteret. Så det, vi gør, er, at vi faktisk laver en oversigt over vores projekter baseret på, hvornår de vil skabe effekt, og hvilken effekt der vil være vigtig for denne virksomhed eller organisation. Og så prioriterer vi ud fra det.

00:12:12
Den anden ting, vi gør, er, at vi laver det, vi kalder et kort og fedt flow. Vi sørger for, at vi kun laver nogle få projekter på samme tid, så vi kan allokere folk til kun to projekter på samme tid. For hvis vi faktisk arbejder med høj intensitet og kun laver to projekter på samme tid, kan vi i alt lave flere projekter. Men det kræver en meget modig beslutningstagning kun at lave nogle få projekter, fordi der vil være folk, der venter på alle de andre projekter, som vil blive mindre glade.

00:12:42
Så du er nødt til at træffe en meget modig beslutning. Og det er derfor, vi også baserer os meget på impact-delen.

00:12:48
Så har vi det sidste element, som i høj grad handler om det ledelsesteam, der driver porteføljen. Så vi har brug for et lederteam, der rent faktisk engagerer sig i hele beslutningsprocessen i porteføljen, for at være et engageret lederteam inde i de faktiske projekter. Så det, vi siger her, er, at de mennesker, der sidder i porteføljebestyrelsen, skal være en del af tre projekter hver, for hvis de er en del af tre projekter hver, så ved de, hvad der rent faktisk foregår i projektet.

00:13:17
Og hvis du er en del af et projekt, skal du bruge mindst to timer hver uge på projektet. Så det er derfor, vi siger, at topledere kun bør have tre projekter på samme tid, og de vil fokusere enormt meget på disse tre projekter og sikre, at de rent faktisk leverer resultater. Så det er også den måde, vi har sat det op på. Og hvis du er ejer af tre projekter, så bør du være en del af porteføljekomiteen.

00:13:41
Så det er lidt, ja, det er anderledes end det, vi plejer i porteføljestyring. Men vi vil forsøge at anvende nogle af disse principper sammen med Peter i Global Connect. Og jeg tror faktisk, at vi er nået til et punkt, hvor jeg gerne vil introducere Peter og Global Connect-casen for jer. Men jeg vil bare sikre mig, at alt er i orden, og jeg kigger bare på diagrammet her. Jeg kigger på din alt er godt. Det er super, for så tror jeg, at vi vil overlade staterne til Peter, som vil introducere os for, hvordan halvdelen af det er blevet anvendt i Global Connect.

00:14:17
Og Peter kender dig rigtig godt. Og Peter, jeg kender dig rigtig godt. Så jeg vil også lade introduktionen af dig selv være en del af din introduktion, fordi jeg gerne vil have dig til at dele det med os alle. Så jeg stopper lige min deling her, og vi deler med Peter. Og mens du gør det, Peter, kan du gøre dig klar til at præsentere dig selv.

00:14:42
Du kan se min skærm, jeg kan se din skærm, og jeg kan høre dig, og du havde en tvilling, kan du give tommelfingeren op, hvis du er her? Det er super. Tak.

00:14:53
Som du kan se på skærmen, hedder jeg Peter, og jeg er leder af IT PMO i it connect. Forskellen er selvfølgelig, at virksomheden, der byggede fem betingelser for B2B og også B2C. Og disse produkter er, hvad vi kalder vores produkter og ikke noget, der hører til min afdeling. Og som Michael fortalte dig, har det været en meget sjov oplevelse faktisk at have væltet i et globalt klima. Så jeg vil starte med at fortælle dig lidt om den kompleksitet, vi har i virksomheden.

00:15:35
Virksomheden er faktisk en del af fem forskellige lande. Så vi har Norge, Danmark, Sverige, den nordlige del af Tyskland og Finland i vores virksomhed. Så det er faktisk fem, fem lande. Det er det, der er en del af Global Connect. Derudover har vi foretaget en masse fusioner og opkøb i de sidste seks år. Så denne gruppe er dybest set en lille virksomhed, der er blevet opkøbt og derefter samlet under ét projekt. Og det er selvfølgelig, hvis nogen af jer har kendskab til det, meget komplekst faktisk at finde den slags virksomheder, der kan give os kundeoplevelsen til kundens rejsebureau.

00:16:28
Og også kundeoplevelsen er god. Og kundeoplevelsen er også god.

00:16:32
Vi er en del af især i Danmark og også i Sverige. Vi er højt, højt bemærket som en central del af landet. Så det betyder, at vi for eksempel tager en masse trafik til Facebooks og Googles datacentre og vores egne datacentre. Mange af vores kunder er også en del af dette samfund.

00:17:01
Som du kan se, har vi også en forbindelse til Amsterdam, og det er der en grund til. Og det er, fordi et af vores atlanterhavskabler, der kommer til USA fra Amsterdam, og også fra er, at vi har mange globale forbindelser. Ja, hvis vi går ind i, hvordan vi faktisk kører for tidligere, brugte vi også en konference, og der er ikke noget galt med planer om bare at blive valgt af en anden grund.

00:17:31
Faktisk var det ikke en flertalsbeslutning, det var en beslutning om manglende lederskab. Men det, vi faktisk så, da vi startede den politiske samtale i PMO, er, at vi er nødt til at have en uklar måde at se på udførelse. Vi kunne ikke forklare, hvad vi gjorde. Så det var også en af de ting, der blev fremhævet af havniveauet.

00:17:58
De forstod ikke, hvad vi lavede, og det eneste, der kunne konkludere det, var, at det gik langsomt, og at de ikke kunne få data om politikken. Så vi har det, vi kalder langsigtede projekter. Og vi havde også en masse politik, så det gik i rødt og fortsatte i den tilstand i et par måneder uden nogen exit, faktisk. Jeg vil vende tilbage til, hvad der faktisk skete med politikken. Og så, selvfølgelig, fordi vi er en samling af mange virksomheder, har vi forskellige slags kulturer, som vi også er nødt til at tilpasse.

00:18:36
Så vi bruger halv dobbelt i sengen ved halv væltning af virksomheden af to grunde. Den ene var at få klarhed over, hvad vi gjorde, og også at få en kulturbaseret transformation i virksomheden. Så ved at introducere en ny mytologi, er man nødt til at få ledelsen og mellemlederne og alle medarbejderne med på den slags transformation og forandring. Så der var disse to grunde til, at det ikke lykkedes.

00:19:14
Jeg tror, jeg vil give dig lidt flere af højdepunkterne, Michael, for du tog det selvfølgelig fra et mentalitetsperspektiv. Jeg ville tage det fra et virksomhedsperspektiv. Så vores to vigtigste ting i dette var faktisk ikke påvirkningen, jeg vender tilbage til påvirkningen. Det er meget vigtigt ud fra et evighedsperspektiv. Men det, vi faktisk så, var, at vi manglede en masse lederskab. Så vi fokuserede i starten på at indlejre lederteamet, og det var faktisk CEO-niveauet og niveauet under de to i en to timers samtale i PMO, så vi faktisk kunne få mere fokus på det.

00:19:58
Og så øgede vi kadancen. Og så hævede vi kadencen på gulvet, Pat. Så med en masse møder med statusrapportering og en masse møder med interessenter, også engagement, fik vi faktisk et meget højere output.

00:20:17
Så det var de fokusområder, vi fik, da vi rullede det ud, og vi så en ting, som vi fik feedback på i rapporterne, og det var, at topledelsen ikke forstod, hvad vi lavede. Så den første del var selvfølgelig at forklare, hvordan det offentlige skulle køre, og også hvordan det skulle udføres. Og det var del B i diskussionen om virkningen af den tidligere MVP. Så minimale produktdiskussioner. Så den scrum-baserede tilgang til det og så også den adfærdsændring, der er meget svær for topledelsen at forstå.

00:20:55
De ser kun, at produkteksekveringen slutter, og så er produktet dybest set ude af det, ude af lederskabet og ledelsesteamet. Men vi var nødt til at forklare dem, at de også ønsker at have den indflydelse, der faktisk tager eller opretholder indflydelsen fra eksekveringsdelen. Så når eksekveringen er færdig, er du nødt til at foretage en transformation og ændring i organisationen, i nogle af produkterne.

00:21:28
Og en af de ting, vi faktisk gjorde, var at tage vores governancemodel og derefter forme den i kun tre faser. Og grunden til, at vi gjorde det, var også for at forklare, hvordan vi tog beslutninger. Og der vil være en præsentation lidt senere, som viser vores gamle model og den nye. Så vi har kun to ansigter nu. Vi har det, vi kalder en tragt, og så har vi en løsning. Skolebarn, som du ved, fra prins til og så udførelsen, Kate.

00:22:04
Afslutning af udførelsen, så vi har kun tre faser nu, og mellem disse tre faser har vi et evalueringsskema, som vi bruger i connector, der er blevet bygget sammen med implement for at forklare, hvad vi gør, og også hvordan vi gør dette og i denne tidsramme, slicing og dicing, især når vi går ind i udførelsen. Og en af de ting, vi har bemærket, er, at vi er nødt til at have legacy-produkter.

00:22:34
Så da vi startede op, for jeg tror, det er halvandet år siden, cirka et år, et år og to måneder, tog vi udskrifterne til legacy-produkter og indlejrede dem i den governance-model, som vi står over for at udføre.

00:22:56
Og så var et af højdepunkterne før forståelsen fra topledelsen en af de ting, som vi faktisk kiggede meget nøje på og forsøgte at forklare i The Tempest, vi bruger i et meget let sprog, hvad vi laver? Så ingen tekniske diskussioner, men at gøre det ud fra et effektperspektiv. Så her er højdepunktet. Som Michael forklarede, er starten meget vigtig for, at du kan forklare, hvad du laver. Så vi skrev en masse skabeloner i starten, og de blev lavet om mange gange, indtil vi fik denne form for sprog, der kunne undværes i vores skabeloner.

00:23:45
Så de blev lavet om, fordi vi lavede meget om på skabelonerne i starten. Nu er de rettet til, og de fungerer rigtig godt. Så vi kan faktisk lave elevatortalen til.

00:24:01
Og så sagde de selvfølgelig, at dette er pointen og mere fokuseret på virkningen, som jeg beskrev.

00:24:09
Ja, ja, ja. Faktisk var en porteføljestruktur også en af de ting, vi gerne ville have, så vi kunne få en højere grad af gennemsigtighed i organisationen om, hvilke beslutninger der er blevet taget, og hvordan de er blevet taget. Så en af de ting, vi faktisk har gjort, er, at vi har fastholdt vores eksekvering. Så der er to måder at gøre det på. Vi var ikke i stand til at gøre det på den rigtige måde. Og det er ud fra et ressourcetildelingsperspektiv.

00:24:40
Så hvis du tager hele ressourcepuljen hos Global Connect, seksten hundrede medarbejdere, så kan du faktisk tage den ressource og derefter opdele de opgaver, du har brug for i udvalg.

00:24:58
Vi er ikke modne til at gøre det, fordi vores organisation ændrer sig hele tiden. Så vi beholdt eksekveringsmotoren på de ressourcer, vi havde. Jeg viser det senere på en anden slide.

00:25:12
Men vi har faktisk bevaret det tidsmiljø, som vi havde. Men vi har faktisk beholdt det tidsmiljø, vi bruger, i stedet for at se på ressourcen. Og så er den næste ting selvfølgelig, at vi trækker politikken ind i gate-modellen. Så når vi har eksekveret projektet, kigger vi efter, hvad der skal eksekveres fra løsningsdesignet, så tragten og løsningsdesignet dybest set fylder eksekveringspipelinen op. Så den bliver mindre i antal og slots, når du går baglæns. Så eksekveringsmotoren er højere i det bevarede miljø, og så går du faktisk ind i en lavere løsning, løsningsdesign og afgrænsning af miljøet med et antal trin.

00:26:00
Og så i tragten. Og så i tragten har du selvfølgelig en masse. En masse ideer, som du er nødt til at udføre på et tidspunkt, og så er vi nødt til at finde en porteføljestyringsmodel. Også ved at mødes, så vi har planlagt et møde, hvor vi arbejder med det, vi kalder Eagle-teamet, som er det udvidede lederteam. Og det er for at se. Så det, du ser her, er den gamle gate-model, som faktisk var fem gates, og vi skar den ned fra dette punkt til kun to gates.

00:26:44
Så den beslutning blev taget, tror jeg, i den anden uge af vores måde at arbejde med det på. Så vi havde faktisk en meget høj grad af fokus på gate-modellen. Så vi skar faktisk ned på det sjove, og vi skar også ned på fordelene, for i halvdelen af toppen bytter man faktisk fordele på hver MVP.

00:27:12
Og i den forbindelse kan jeg faktisk forklare, at vores næste skridt er, at vi laver en værdistyring på eksekveringen for at underbygge hvad?

00:27:26
Det, du ser her, er den model, de har brugt i årevis nu, og den er ekstremt enkel. Alle forstår, hvad vi laver.

00:27:33
Så du har en idé fra virksomheden B2B eller B2C, og den idé bliver faktisk lagt ind. Og så tager vi en diskussion om, hvorvidt den idé er noget, der er i overensstemmelse med strategien, fordi vi har et strategikort, og så gør vi det til en scoping-diskussion her med impact solution design. Dette kaldes in half, og det kan tage fra en måned til tre måneder. Nogle gange tager det længere tid, og nogle gange tager det kun et par uger at skabe teamet, hvilket er den sværeste del.

00:28:07
I bund og grund betyder det, at tiden reduceres, fordi man har brug for højtuddannede folk, arkitekter og så videre. Så det havde vi ikke forudset i starten. Vi troede, at eksekveringsdelen ville være det, vi kalder fra at komme til at påvirke levering var den vanskelige del for det, vi så ret hurtigt. Det var lidt sværere at få arkitekten til at designe og samle de tekniske folk. Og så ser du her, at vi drager fordel af, at fordelssystemet faktisk sker i et baseret miljø, og at det overdrages til drift, samtidig med at vi udvikler eller udfører det.

00:28:51
Træet er grundlæggende en port. Så træet er dybest set en port, som vi ikke har brug for. Det er bare for at sige, at ja, vi har leveret al freden, og så er det færdigt, det er meget vigtigere at have fokus på de mindre dråber, vi har i træet. Som jeg nævnte før, er de skabeloner, vi bruger, også ekstremt enkle for den første skabelon for ikke at lægge en stor belastning på organisationen. Vi anmoder ikke om meget. Så når vi går fra vores idé til at få penge til at lave en scoping-del af det påvirkede design, beder vi ikke om meget.

00:29:35
Vi beder kun om de nødvendige ressourcer og også om, hvor mange penge de har brug for til dette tidsforbrug. Og så har vi en beskrivelse af projektet og visionen, hvem der ejer projektet og så videre. Så det er ekstremt enkelt. Det tager fire til fem timer at lave denne skabelon og udfylde den. Og det dårlige ved det her er, at jeg selvfølgelig bruger penge på at udføre denne del af kæden, så vi behøver ikke at have nogle omkostninger.

00:30:05
Vi vil virkelig gerne træffe de rigtige beslutninger her. Så her tager vi den øverste. Som Michael nævnte, tager vi den strategiske tilpasning på denne dato. Så er dette noget, der er i overensstemmelse med en strategisk tilpasning eller et strategisk output, der er rigtigt at have? Eller er det ikke noget, der er i overensstemmelse med Strafford, hvis det ikke er i overensstemmelse med strategien, ville det være meget vanskeligt. Og husk, jeg sidder her med transformationstræthed, så at sige.

00:30:34
Vi taler ikke om mindre problemer. Hold det til hans eksekveringsdato, når du har lidt mere tid, som du skal udfylde, udfylde, og du skal dybest set forklare i detaljer, hvad du laver, og hvordan du også mindsker risikoen. Og du er nødt til at udfylde en business case. Så det tager lidt længere tid. Så det tager en lille smule længere tid. Det tager normalt 14 dage at få papirarbejdet i orden efter inspektionsdesignet, fordi løsningsdesignet giver dig højdepunkterne for, hvordan arbejdet skal udføres.

00:31:08
Nu skal du præsentere det for myndighederne. Nu skal du præsentere det for topledelsen, og det er det, du gør her.

00:31:13
Vi er en virksomhed med fem lande, som vi har udviklet sammen med en virksomhed, der hedder Practive and Implement, og vi har skabt et værktøj, der er baseret på Microsofts porteføljestyring og produkt og også Power Automate. Vi har skabt et værktøj, der faktisk kan støtte mig som PM og også organisationen fra et gennemsigtighedsperspektiv. Så værktøjet kan se, hvor vi er hver uge på projektet i detaljer og fremskridtene.

00:32:07
Og vi kan også se, hvor meget tillid du har brugt i politikken, og hvordan ressourceallokeringen faktisk er udført. Så det er støtte til os og ikke til PMO. Så PMO er ikke særlig stort. Og hvis du ser på medarbejderne, fordi vi har denne form for automatisering oven i den halve tid, så de er nødt til at have dobbelt udførelse. Model og Global Connect understøttes af et værktøj, der er udviklet i henhold til den. Governance, som vi har skabt i samarbejde med...

00:32:48
Så hvad ser du i bunden? Så det, du kan se nederst her, er ressourcestyring, og dette ressourcestyringsværktøj er indlejret i det værktøj, vi kalder Kasparov, og vi har ikke brugt det endnu, fordi vi stadig er i venteposition, fordi vores organisation skal tilpasses fra organisationens perspektiv, før vi rent faktisk udruller ressourcestyringen. Så det første, vi gør i 1. kvartal, er, at vi tager alle de kritiske ressourcer. Som jeg nævnte før, er konsekvenserne af at miste design vores flaskehals.

00:33:22
Så vi vil indsætte alle de kritiske ressourcer i Hezbollahs ressourceallokeringsmodel, og så vil vi allokere ud fra et ressourceperspektiv i stedet for at bruge det bevarede miljø i 2020. Mark.

00:33:41
Nu tror jeg, at jeg måske kan overtage podiet, hvis du gør det, så jeg vil bare starte et lokalt spørgsmål, som handler om din organisation, og om du har et it-værktøj til at samle alt, jeg synes, det er lidt interessant.

00:33:58
Så jeg vil lige starte afstemningen her, og så vil vi gerne have en tilbagemelding fra jer derude. I hvilket omfang har din organisation et it-værktøj til at indsamle projektinformation? Og vi ved, at der er mange muligheder for, hvordan dette kan sammensættes, hvilket er grunden til, at vi har medtaget nummer fire, som er andre muligheder, fordi det er en meget differentieret opsætning derude.

00:34:24
Og kom også på chad.com. Og kom også på chad.

00:34:28
Vi får også et par input. Og Michael Clewiston skriver, at du kan du kan stå inde for fire. Så det er ret sejt. Det viser, hvor komplicerede disse miljøer er. Og jeg tror, vi er nødt til at nævne det for Excel på arbejdsdokumenter og PowerPoint.

00:34:45
Ja, det tror jeg godt, man kan sige. Men faktisk har Ulrik og Peter svaret, at de i deres virksomhed har en eller to sammen med projektinformation. Så det bliver vi nødt til at tilføje. Men jeg vil afslutte indlægget nu og dele resultaterne med jer, så I alle kan se, hvad der blev svaret. Og som I kan se her, har vi faktisk to topscorere, som er spørgsmål nummer to om, at alle ville bruge deres eget it-værktøj til dette, hvilket omkring 30 procent af jer sagde.

00:35:22
Og vi har et værktøj, der ville være en god idé. Og vi har et værktøj, der ville være yderligere 30 procent. Og hvis vi lægger de to svar, vi får fra Peter og Ulriksen, sammen, vil de fleste af jer derude faktisk have et eller to sammen. Så lad os sige omkring femogtredive. Fyrre procent af jer ville have sådan et værktøj. Og Peter, kan du kort kommentere på, hvad du mener er fordelene ved at have ét samlet værktøj, fordi det er en svær vej at komme dertil og få alle til at overholde og bruge det.

00:35:55
Men hvad når man når dertil? Men når du når dertil, hvad synes du så er den største fordel ved det? Men jeg tror, jeg vil stoppe sporene og faktisk nævne, at virksomheden vil udvikle dette sammen med Michael. Det kommer du til. En mulighed er selvfølgelig, at vi faktisk vandt Microsofts porteføljestyringssystem af Nobley, så ud af tre tusind tre hundrede partnere. Og det var virkelig et godt skulderklap til den virksomhed, der faktisk udviklede det. Det værktøj, vi bruger til at hjælpe med at bestå, har et inputperspektiv, sætter, menottis, bruger, og så har det en god sti, der er baseret på maskinlæring og på og oven på det har vi et af øjet.

00:36:44
Så kraften i rapporteringen er faktisk det bedste ved, at alle kan oprette en side, men kraften bag den giver os mulighed for at lave despoter til topledelsen. Og også skræddersyet beslutningstagning angivet. Så vi har en gennemsigtighed. Vi stoler kun på de rapporter, der udarbejdes af PMO, og når vi træffer beslutninger. Og vi vil se lidt nærmere på dette lidt senere, også på kritikken, jeg har en kort slide om det.

00:37:21
Præcis. Og du er velkommen til at fortsætte din præsentation, Peter. Du har stadig otte, ni minutter til at levere dit budskab. Jeg er nødt til at sætte farten op.

00:37:34
Ja, det er det. Så hvis du tager flowet i porteføljen med Jordan. Så det, vi gør her, er, at vi faktisk har skabt klare roller og ansvar. Så vi har en sponsorrolle, og det er det andet niveau, som vi diskuterede før. Og så har vi den vigtigste rolle, som faktisk er indflydelse på verden. Og for os er det virkelig vigtigt, at Potgieter sammen tager ansvar for udførelsen og også business case-beslutningen. Sponsoren hjælper faktisk offentligheden, når du har virkelig, virkelig store problemer fra et interessentperspektiv, som de skal sende i så lang tid.

00:38:20
Men effekten af en rolle er den største. Men rollen som impact er den vigtigste set fra mit perspektiv i vores virksomhed. Og det vigtigste af alt er det, vi kalder lag to i vores organisation. Så hvis nogen har en division eller et stort område, hvor man producerer et eller andet. Produkt eller udrulning af fiberforbindelser i en virksomhed. Så det er faktisk her, vi tager laget med ind i beslutningstagningen på ugentlig basis.

00:38:53
Ja, som jeg nævnte, er retten tildelt mindst to dage om ugen i projektet for at sikre, at vi rent faktisk kan støtte projektet. Vi har en høj eksekvering i pilotprojektet. Det gjorde vi faktisk. Og der var det første pilotprojekt, vi gennemførte, hvor vi ankom til tiden. Det er ikke normalt for vores virksomhed. Så det var virkelig en god oplevelse for vores beslutningsmodel. Ja, vi har en projektmodel, der er bygget på Fibonacci, og som faktisk er baseret på forretningsværdi, tid, kritikalitet og mulighed for risikoreduktion.

00:39:36
Og så tager vi det til at opdele. Og så tager vi udgangspunkt i, at disse tre ting summeres, og så dividerer vi det med projektets kompleksitet. Så hvis det har en høj grad af kompleksitet, er vi nødt til at dividere det med det. Og så får vi det, vi kalder en porteføljerate. Og i systemet har vi faktisk størrelsen på projektet, og hvor vigtigt det er. Så vi kan tage højde for det, når vi skal stoppe noget og starte et nyt projekt.

00:40:05
Og så ser vi på Og så kigger vi på modellen, om der er noget, der skal stoppes, eller om vi skal skære ned på omkostningerne.

00:40:17
Ja, så porteføljeansvaret er lidt højere, end jeg havde forventet, da jeg startede, fordi vi nu faktisk skal tilpasse os det, vi kalder LightHouse. Og det er vores strategikort. Så alt, hvad vi gør, har en mockup i systemet i henhold til de fyrtårne, vi har i strategien. Og vi laver også meget af den tekniske planlægning i virksomheden, selv om det ikke er et projekt. Så en stor del af virksomheden bruger ledelsen ved at bruge os til også at lave teknisk planlægning.

00:40:57
Og det er en af de ting, vi gør på grund af de to ting, vi diskuterede før, så vi faktisk kan se den parallelle politik, hvordan de eksekverer, og også hvornår de leverer. Så i løbet af et kvartal kan vi for eksempel se, om vi følger planen for den aktivitet, vi har, eller om vi faktisk er ved at blive lidt mere løse nu.

00:41:20
Og afhængigt af konteksten og en af de ting, Michael lærte af at implementere denne del og vide to ting, når du ikke har mere plads i eksekveringspipelinen i det bevarede miljø, og det tog os måske tre måneder at få hele organisationen til at sige, OK, er dette virkelig nødvendigt lige nu, denne slags projekt, fordi vi ikke har nogen eksekvering og derefter sige ja til det rigtige?

00:41:51
Politikken skal diskuteres inden i organisationen. Politik skal diskuteres inden i den første gate. Så vi tager faktisk beslutningen, før vi skaber en form for omkostning, eller vi dropper et projekt i udførelsen. Her kan du se, hvor lang tid der går i dette hårdt baserede miljø. Så som du kan se, har vi lidt mere i udførelsesdelen, end vi har i konsekvenserne af at miste design, og der var efter en grund til at implementere, kunne vi se, at denne form for kapacitet, som vi kunne give i konsekvenserne af at miste design, faktisk gav os udførelsesemnerne, slots alignment.

00:42:37
Så hvis man ikke kan skabe arkitektbeslutninger og eksekveringsdesign, kan man heller ikke eksekvere. Så vi tog et historisk perspektiv på det, og så tilføjede vi en lille smule mere kontekst, og vi så faktisk før, hvor vi skulle implementere. Så vi foretog en evaluering af, hvad vi kunne gøre i det forgangne år. Og så tilføjede vi noget mere kapacitet, fordi vi var sikre på, at vi var i stand til at lave en bedre planlægning fra starten af.

00:43:13
Ja. Ja.

00:43:14
Så nogle af højdepunkterne fra projektet, fra den positive side, er, at hele organisationen faktisk tilpasser sig for at tvinge vores måde at arbejde på. Og det er ikke kun beskyttelse, vi har også, hvis vi har problemer i virksomheden, der kommer ind og spørger, om vi kan hjælpe dem med at gøre i design. Så vi tager faktisk lidt tid ud af hvalpene for at hjælpe andre divisioner og også andre afdelinger med problemløsning. Og de bruger vores mytologi. Så rammerne og skabelonerne, som du så fra gate-miljøet, er distribueret til hele organisationen og bruger dem korrekt i nogle tilfælde uden at bruge halvdelen af det dobbelte af, hvad de bruger for at få muligheden.

00:44:04
Og det har måske også givet os en masse. Og det har måske også givet os en masse bøger nu, fordi vi distribuerer moderskabets måde at arbejde på til hele virksomheden.

00:44:14
Så det er også nemt at forstå, hvordan vi udfører den del. Før i tiden anerkendte topledelsen ikke, at de ikke havde nogen interesse, fordi de ikke forstod, hvordan vi kunne. De havde bare en masse tekniske formuleringer, og det har vi stort set fjernet, der er ingen tekniske diskussioner længere, nu er det baseret på effekt. Hvad så, hvis du taler om havniveauet? Du er nødt til at være præcis. Du har mødt ham på to minutter, ellers mister de interessen.

00:44:49
På dette er deres eget projekt, og det er her, jeg også har en meget vigtig erklæring, generere maksimum for at beskytte Percy Excel på den i den høje ende af ledergruppen og forsøge at distribuere dem. Det er vores næste skridt. Vi er nødt til at distribuere dem ud i organisationen. Så det er ikke kun egne projekter, det handler om.

00:45:12
Rapporteringen er 84 procent mindre, og det er på grund af de to, vi har, vores politiske ledere bruger cirka 10 til 15 minutter om ugen på at lave en opdatering. Og når vi så rapporterer fredag eftermiddag, kan vi se den aktuelle status for de politikker, vi har i programmet. Og så er der selvfølgelig en bedre forventningsafstemning, for hvis vi forstår, hvad vi laver, kan vi også tilpasse porteføljen til strategien. Så det er også der, du får gennemsigtigheden.

00:45:45
Og jeg tror, at dette er en af de sidste flyvninger, og vi er også nødt til at være lidt mere opmærksomme på nogle af de emner, som vi har diskuteret med Michael og hans team, nemlig at påvirkningen på vejen skal håndhæves meget mere i vores samtale.

00:46:04
Vi har en række amerikanske regler for produkter, som vi har i gang, men vi er nødt til at cementere den slags rollebeskrivelser i hvert forretningsområde, vi har i vores organisation. Så i det nye år i 2020 vil vi vælge en specifik person til hver division, der skal have indflydelse på og har brug for at bære den slags vilje. Og FN-komitéernes rolle er også en af de ting, vi gerne vil af med.

00:46:37
Så at styre fejl i vores måde at arbejde på er. Lad mig omformulere det. Vi er nødt til at have en høj kadence i urtepotten, og det er svært for den anden gruppe at samle en gruppe, topledelsen og de to teams. Og nogle gange tager det tre til fire uger at samle det hele. Så det vil vi gerne undgå. Så at afskaffe styregruppen er et af vores næste skridt.

00:47:11
Og så den amerikanske model. Og så skal den amerikanske model være på tværs af hele virksomheden, så vi er nødt til at omfavne den slags beslutningsmodel, så det ikke er specifikt, hvem der har den høje grad af magt.

00:47:24
Men jeg vil være mere i overensstemmelse med strategien, og denne tilgang siger, at modellering af en og model i stedet for en mave og derefter interessenter, de ledende interessenter til at tage aktivt ejerskab er blevet meget bedre, end før vi startede. Det tror jeg også, min far kan sætte nogle ord på. Nu er vi nødt til at have lidt mere fokus på det, vi kalder virksomhedens portal, så de faktisk forstår, hvad vi skaber af effekt i en given periode i stedet for bare at se på produktet og se på sponsoren.

00:48:03
Så vi er nødt til at have en meget højere grad af ejerskab på det øverste niveau i virksomheden.

00:48:10
Og jeg tror, Peter, at det er en meget vigtig udtalelse, for det er også slutningen på din præsentation, for den udtalelse er i høj grad det, vi ser, når vi besøger forskellige organisationer, hvor porteføljeledelse og projektledelse nogle gange har en tendens til at være en slags bestyrelsesmedlemmer, der tror, at vi bare skal skubbe det ned i organisationen. Det er en teknisk ting. Nogen skal nok ordne det. Det er ikke vores strategiske problem, men det er det virkelig.

00:48:43
Og jeg tror, at den bevidsthed vokser med Global Connect lige nu, som Peter siger. Så vi mener bestemt, at det har skabt en forandring. Men vi ser stadig, at samarbejde har en tendens til at være vigtigere end fremtiden, hvilket også er meget fornuftigt. Men man er nødt til at balancere begge dele, som du siger, Peter.

00:49:05
Jeg er helt enig i dit udsagn om, at en virksomhed er for vigtig lige nu. Jeg synes, vi skal se på vækstperspektivet, og det, vi har set i vores økonomiske planlægning for de næste fem år, er, at vi faktisk er bagud i forhold til projektet, når vi eksekverer i henhold til det, vi kalder FPP. Så vi er også nødt til at få den form for tilpasning. Og det er her, topledelsens aktive ejerskab er ekstremt vigtigt, for hvis de ikke driver økonomien og planlægningen i overensstemmelse med det, de har sendt til bestyrelsen, så vil det være problematisk på det næste niveau faktisk at have fokus.

00:49:47
Så det er her, vi er fra et porteføljestyringsperspektiv. Vi har et enormt fokus nu på, hvordan vi bruger CapEx, fordi vi frontloader virksomheden. Ja.

00:49:58
Peter, må jeg bede dig om at stoppe med at dele din præsentation, og jeg vil bare dele noget andet, fordi vi er ved at nå til det punkt, hvor vi vil give plads til nogle muligheder for at stille spørgsmål til Peter. Og jeg kan se, at vi faktisk allerede har et spørgsmål i chatten. Så du er velkommen til at bruge chatten til dine spørgsmål. Og jeg vil lige dele min skærm et øjeblik. Jeg vil være lige her og nysgerrig på dette.

00:50:33
Ikke at det vil gøre en kæmpe forskel, men jeg tror, det er på vej her. Så du er velkommen til at bruge chatten til at stille de spørgsmål, du måtte have. Og vi vil lægge dem ind her, så vi også kan se, hvad du vil spørge om. Du er nødt til at kommentere nogle af de gode spørgsmål i chatten her. Og vi har faktisk allerede et, som er fra Casten. Og Castile spørger dig, Peter.

00:51:03
Så hvordan ændrer vi tankegangen hos den øverste ledelse nu? Okay, jeg er nødt til at være lidt mere specifik. Ja, det skal jeg. Og du er også nødt til at forstå min rolle, og hvem der faktisk har ansat mig. Så jeg har lidt bedre muligheder end i en normal organisation. Jeg er ansat af den administrerende direktør.

00:51:23
Så det betyder, at jeg har let ved at komme i kontakt med det høje niveau i topledelsen, selv bestyrelsen, så formanden er jeg også i kontakt med. Så de lytter faktisk til, hvad vi siger. Det, vi har problemer med lige nu, er, at vi kun ser på det politisk, så vi er nødt til at have et PMO på tværs af organisationen, og det er sådan, vi har det hul i organisationen. Så jeg kan ikke sige, at det er nemt at tale med topledelsen, men fra mit perspektiv er det, fordi jeg er ansat af CEO'en og også interviewet af bestyrelsesformanden, da jeg blev ansat.

00:52:09
Så jeg har let adgang. Så jeg har let adgang.

00:52:11
Hvis du ikke har nem adgang, er der kun én måde, og jeg har set det på det næste niveau, det jeg kalder CEO-niveauet, så jeg kan give dig en slags anerkendelse af, hvordan du kommer i kontakt med disse fyre, viser dem fremskridt med en høj grad af tillid og er gennemsigtig, når tingene ikke går efter planen, og forsøger at finde ud af, hvordan du forklarer, hvordan du afbøder det uden at gå ind i en diskussion. Så hold det meget enkelt.

00:52:42
Og husk at bruge et par minutter på at glide som en køler på banen, hvis du prøver at give dem et overblik over, hvad der foregår. Dette er et specifikt produkt, de beder om at holde det enkelt.

00:53:01
Og jeg tror, at det, du siger, Peter, også er, at vi i dit tilfælde havde et ret godt udgangspunkt, fordi du faktisk var nødt til at rette den røde linje til virksomhedens CEO, og han ønskede denne ændring. Så det gør selvfølgelig en kæmpe forskel.

00:53:17
Og jeg vil ikke sige, Michael, at jeg ikke har nogen problemer, for mit problem er, at vi ikke har mere på tværs af virksomheden. Så det er et problem for mig. Og jeg er sikker på, at det bliver næste skridt.

00:53:28
Måske har vi et andet spørgsmål, Peter, som er fra Michael Kinsley.

00:53:34
Og han spørger, om vi rent faktisk har givet dig opgaven med at sikre gevinstrealisering gennem forretningsområdet, eller om du bare har sprunget det helt over? Så hvad synes du om det?

00:53:48
Ja, for mig er det faktisk lidt mere problematisk. Vi har et problem, der kommer fra CFO-niveau. Så jeg tog diskussionen med vores CFO, der kun havde været i virksomheden i en måned for to måneder siden. Og på hans anden dag introducerede jeg det værktøj, vi bruger, og det så han også. Og han har nu besluttet, og vi er ved at udvikle det inden juleferien, at al CapEx-evaluering i et business case-perspektiv, det vi kalder EBM, er en del af det.

00:54:19
Men også den forretningsmæssige beslutning skal gå igennem en proces. Men forretningsbeslutningen skal også gennemgå en revisionsproces. Så når du har udført et projekt, skal du lave en eller anden form for besked, der skaber et eller andet aktiv. Når det er færdigt, evaluerer man hele forbruget op mod business casen for de næste fem år. Så vi har et system og en forståelse af business casen, der kan redde os fra et diskonteret cash flow og så videre og alle de finansieringsperspektiver, vi har på det.

00:54:49
Så vi er meget detaljerede omkring forretningsrealisering.

00:54:54
Og hvis organisationen indsætter to til positive vækstcases, kan vi faktisk samle dem op senere og se, om det faktisk er den rigtige måde at evaluere på, før du går ind til møderne i fremtiden. Så vi vil tilpasse organisationen til at være konservativ i måden at forklare, hvordan de kan drage fordel af realisering, men så også sikre, at vi på den parallelle ordning kan tage hele virksomheden og se på hele virksomheden fra det perspektiv. Præcis. Okay.

00:55:29
Mange tak, Peter. Og vi har cirka fem minutter tilbage. Og jeg vil også bare afslutte sessionen. Men hvis en af jer har et spørgsmål, som I gerne vil stille med jeres stemme, så er I velkomne til at byde ind. Nogle gange er det lettere at stille spørgsmålet end at skrive det. Så jeg vil gerne stille endnu et spørgsmål. Jeg vil stadig give dig muligheden lige nu. Men jeg tror måske, at en anden Christian også kom her, men Michael havde et andet spørgsmål om Protic i retrospektiv og om at bruge det i en bestemt situation.

00:56:13
Og jeg kan sige nej. Og jeg kan sige, nej, det gør vi ikke. Vi træffer projektbeslutninger, når vi eksekverer. OKAY. OK, så vi har et spørgsmål her fra Johann, og han spørger Et flow af aktiviteter er konstant til stede.

00:56:27
Er effekten kun til stede, når vi leverer NVP, eller ser du muligheder for løbende at skabe effekt?

00:56:36
Så det er faktisk lidt komplekst.

00:56:40
Det er et rigtig godt spørgsmål, John, for det er en kompliceret ting. Men Peter, har du et perspektiv på dette?

00:56:45
Ja, og det, jeg har at tilbyde, er faktisk lidt min måde at se på det på. Jeg har arbejdet med råd før. Det er anderledes. Og det er, at når du har udført et projekt, er det ikke afslutningen på projektet.

00:57:01
Så når vi skal gøre det, vi kalder bæredygtig indflydelse i din organisation, så kan jeg give dig et eksempel, vi skaber nu, hvad vi kalder et nyt ITSM-system, så IT service management. Så når kunden ringer til vores virksomhed, kan vi se de vigtigste oplysninger om kunden og også de faktiske udgifter, der skal transformeres. Også fra et procesperspektiv, og det skal ske over måske et eller to år. Så det er det, vi kalder adfærdsændring i alt.

00:57:40
Og det har vi ekstremt stort fokus på, når vi laver det, vi kalder skabelonerne. Så vi er nødt til at beskrive, hvad du gør som et håndgribeligt aktiv eller transformation, og hvad du gør efter transformationen?

00:57:54
Vi skal gøre det og følge op på det, og vi følger op på det i forhold til den KPI, vi laver. Så vi har modtaget en KPI, som vi bruger på hvert projekt om adfærdsmæssig påvirkning og også om påvirkning af aktivbasen. Super, mange tak, Peter. Vi har faktisk to spørgsmål mere nu, og bare for at være opmærksom på tiden her, vil jeg gerne slutte af med et par beskeder, og så bliver vi på linjen, Peter og jeg.

00:58:29
Og du skulle svare på spørgsmålene her. Og du var nødt til at svare på spørgsmålene her. Så du er velkommen til at blive, hvis du gerne vil have svar på det. Men inden da er alt dette klart, og så vender vi tilbage til det senere.

00:58:45
Og så er vi i gang. Så jeg ville bare fortælle dig, at hvis du gerne vil engagere dig i hjertet af metoden og prøve den selv, har vi nu en ny hjemmeside klar, som er the double institute dot org. Der kan du finde alle metoderne og hele håndbogen, og du kan downloade den gratis. Så du er velkommen til at gå derind og afprøve den og distribuere den til andre, for vi vil gerne have, at så mange som muligt bruger denne metode, for det er virkelig en effektiv og givende metode.

00:59:19
Og hvis du gerne vil vide mere og få mere viden, så har vi faktisk et nyt webinar på vej den 20. januar, samme koncept, en time. Og i denne session vil vi køre meget, meget dybt ind i forskningsdelen af half double Kamilah Pilla behøver ikke at dykke ned i en masse af de data, som vi har indsamlet fra pilotprojektet for at besvare spørgsmålene om. I hvilke sammenhænge ønsker vi at anvende en agil projektmetode, og i hvilke sammenhænge bør vi måske bare bruge den traditionelle tilgang?

00:59:58
Og hun har faktisk nogle ret spændende resultater at dele med dig på det punkt. Og så har vi en medvært, Walton, med fra Norges teknisk-naturvidenskabelige universitet, som faktisk vil give os et indblik i, hvorfor de store, omfattende projekter ofte mislykkes.

01:00:15
Og de har faktisk en hel liste over åbenlyse fejl, som vi bør forsøge at undgå, som hun gerne vil dele med jer. Så det er et meget interessant seminar med hensyn til dets dybe dyk, dets forskning, men det er også meget anvendeligt i nogle af de projekter, som folk som os laver. Du er velkommen til at tilmelde dig. Det er også gratis sådan her.

01:00:37
Den sidste ting, jeg gerne vil sige, før vi dykker ned i spørgsmålene, er, at hvis du gerne vil prøve dette i dit eget projekt, så download metodologien, men du er også velkommen til at skrive en e-mail til os. Brug selvfølgelig info på Hateable Institute dot org. Men du er også velkommen til at skrive en e-mail direkte til mig på Mehos Slash, implementere den og derefter kontakte mig om det.

01:01:04
Så tak, Peter, fordi du deltog i denne session. Vi vil holde sessionen kørende for de sidste to spørgsmål. Men jeg vil bare sige, mens alle er her, at I er velkomne til at anerkende Peter for dette, fordi han gør det hele gratis, bare fordi han brænder for at dele viden om dette. Mange tak, Peter. Og tommelfingeren op til dig for det her. Så det er virkelig sejt.

01:01:34
Vi tager lige de sidste to spørgsmål.

01:01:37
Og jeg vil sige, at jeg vil spørge dig ligeud, Peter, det første her er, og jeg beklager støjen i baggrunden, men jeg synes, at potentialet i at fjerne styregruppen for at fjerne kompleksitet er meget interessant.

01:01:55
Og kan du uddybe? Og kan du uddybe lidt mere om dine tanker om, hvordan du vil implementere dette? Og jeg vil bare tilføje det som en kommentar, mens du prøver.

01:02:05
Ja, og jeg vil starte med at fortælle dig, at det ikke bliver en stor succesrate på én procent, det er ikke muligt i vores virksomhed.

01:02:15
Vi har ejerskab af en kapitalfond, der hedder equity. Og i nogle tilfælde, når vi laver store transformationsprojekter, er vi nødt til at have en enkelt, hvor egenkapitalen er til stede. De kan ikke bede vores ejere om at gå ind i vores projektrum og stå på gulvet, når vi præsenterer problemerne og træffer beslutninger, og de interne produkter, vi kører, uden indblanding fra egenkapitalen, bør det være muligt for os at have sponsoren på gulvet mindst hver 14. dag, plus impact owner, plus den offentlige ledelse og teamet.

01:02:56
Så det betyder, at vi løser vores problemer med det samme på det møde. Det, vi også har set, da jeg arbejdede i Prince Two, er, at styregruppen i de fleste tilfælde faktisk var fjendtligt indstillet over for photic. Så vi har ændret den måde at tænke på, at de er nødt til at stille en masse spørgsmål om, hvordan du eksekverer og så videre. Nu går de til mødet og hjælper med at beskytte sig selv. Så vi stopper, hvis de bliver fjendtlige.

01:03:24
Så hvis de er fjendtlige, griber jeg faktisk ind. Jeg går ind i dampgruppen og fortæller dem, hvad reglerne skal være, og i nogle tilfælde omorganiserer jeg en rigtig racerbranche-gruppe.

01:03:36
Og jeg har tænkt, at to eller to gange stoppede jeg faktisk projektet, fordi det ikke var den kørende session. Og jeg har også taget vores CEO, CFO, og sat ham i en anden stilling i stedet for den udøvende og sat seniorleverandøren som sekterisk på grund af dynamikken i det team. Så jeg griber ind, hvis elevgruppen ikke gør, hvad de skal. Den grundlæggende pointe er, at hvis du gerne vil have den samme gruppe, så gør det, for flowdelen vil blive ramt af den samme gruppetilpasning.

01:04:13
Så at få en elevgruppe samlet vil tage tid i de fleste virksomheder. Og du kan ikke få det. Det kan man ikke. Vi har prøvet at have en kadence i elevgruppen hver måned, for eksempel. Men det er ikke en god løsning. Man er også nødt til at have beslutningstagerne til stede i projektet på et givet tidspunkt. Så det er vores næste skridt, og jeg kan fortælle dig, at vi en dag vil få succes med det, fordi jeg ikke vil tillade elevgrupper i de fleste af vores projekter.

01:04:48
Jeg elsker det, og jeg elsker det virkelig. Et sidste spørgsmål, Peter vil blive ændret ledelse som et supplement til at have dobbelt. Kunne det være væk? Men det er måske ikke så relevant på grund af dit projekts art.

01:04:59
Men hvad tror du, at teamets Men hvad tror du, teamets ledelse er? Det er ikke en mentalitet. Forandringsledelse er en måde at arbejde på og kommunikere med virksomheden på. Så hvordan taler vi med hinanden, og hvordan reducerer vi forureningen ved at designe løsninger? Det kan være en proces i design. Vi er nødt til at gøre det. Det, vi gør, er faktisk at bruge forbedrede rammer til at arrangere workshops om, hvordan man løser problemer på tværs af virksomheden, især når vi arbejder på tværs af grænser eller ikke på tværs af produkter eller organisationer.

01:05:36
Så kan det blive rigtig godt, og folk vil rigtig gerne tilbage og tale om det bagefter, og det er ved at sprede sig i vores organisation, det er en god måde at lave løsningsdesign på i stedet for at gøre det via mail og PowerPoint og den slags ting, man faktisk gør. Det er måske ikke godt for træerne, men vi laver papirarbejdet i staben, og så går vi ind i et digitalt design bagefter.

01:06:05.890
Men vi omformer faktisk den måde, vi arbejder på i vores virksomhed, så vi ikke tager os af det. Vi lytter til argumenterne, og så beslutter vi, hvad der er det rigtige argument og det rationale, vi har brug for, i forhold til hvad vi skal gøre for at påvirke mennesker. Og det er fantastisk, at den bedste mand vinder, eller den bedste kvinde vinder. Og i de fleste tilfælde er det den bedste kvinde, der vinder.

01:06:36
Vi har set meget af det. Og Michael har været en del af det. Vi har også nogle kvinder i beskyttelsestjenesten, og de er virkelig vokset i vores virksomhed, fordi de nu har lov til at vælge at sige, hvad de rent faktisk mener, i stedet for at have den svære magt.

01:06:58
Peter, mange tak for uddybningen. Peter, mange tak for uddybningen af spørgsmålene og til alle jer, der deltog i sessionen. Tusind tak, fordi du prioriterede dette. Og hav en god dag derude. Og glædelig jul til alle. Det er så tæt på nu. Så pas på jer selv, alle sammen. Og Peter, mange tak fordi du deltog. Vi ses med din CEO. Tak til.