Transkript - Pilotfall Novozymes av Direktör Merete Færgemand
[00:00:05] Jag har rätt. Jag arbetar med No Simões inom ett område som heter New Business Development, Incubation and Acquisitions. Trevligt kort namn.
[00:00:16] Vi jobbar med att utveckla helt nya affärsområden för nervösa tider. Det är ett stort ansvar. Självklart gör vi en hel del utveckling av projekt och har värde i våra affärsområden. Vi arbetar inte med exakt det som finns i affärsområdena. Vi försöker arbeta med något annat. Vi måste dock konkurrera om resurser med alla andra affärsdivisioner och dessa armar. Och det innebär att vi måste ha ännu mer övertygande argument för våra verksamheter än för andra verksamheter i företaget. Och det är rättvist. Det är en mycket rimlig utmaning, tycker jag. Så tack för att jag idag får berätta om våra erfarenheter av att använda metoden med en halv dubbel och faktiskt ännu mer.
[00:01:06] Tack för att du satte upp den riktigt gamla bilden på mig där uppe. Jag uppskattar verkligen det eftersom jag gillar bilden och den är typ, vad, 20 år gammal eller så, dock?
[00:01:17] Coolt. Så Nova Simões är ett bioteknikföretag, som de flesta av er vet. Vi etablerades faktiskt på ett mycket interimistiskt entreprenörssätt. Och jag typ av en källare där, du vet, killarna tillbaka då även köpte in teknik. Så jag förvärvade en del teknik för att komma igång och så vidare. Och sedan dess har vi vuxit genom 17 år av innovation på ett mycket framgångsrikt sätt. Vi har vuxit till ett mycket stort och i viss mån även mycket komplext företag. Vi har komplexa projektprocesser.
[00:01:53] Naturligtvis har vi en typ av väl utformade processer. Det behöver du när du har många människor. Just det. Men vi inser också att det förmodligen finns ett värde för Noble Simões utöver att förnya nya produktområden.
[00:02:08] Det finns också ett värde i att förnya nya sätt att göra affärer och även nya sätt att göra projekt.
[00:02:17] Så det är så här vi vill presentera vårt område på den tiden, så vi är lite av mikroorganismerna som lägger våra sporer där ute och expanderar genom att utsöndra insikter i naturen. Och detta är lite av den tekniska sidan. Det här är vad Nova Arms verkligen är bra på att göra. Att hitta dessa mikroorganismer, hitta enzymerna och producera dem i stor skala. Men vi inspirerades inte av naturen. Och vad de gör när de expanderar och sprider ut sporerna och tittar på vad som finns där ute. Och det är faktiskt så vi bestämmer oss för att arbeta inom vårt område. Vi är inte en särskilt stor enhet.
[00:02:59] Så vi är mycket beroende av att utöka våra antenner till resten av världen för att få inspiration till vad vi ska arbeta med. Så vi har experimenterat i ungefär ett och ett halvt år. Vi har funnits i detta nya område i ungefär ett och ett halvt år, 18 månader, och vi har experimenterat en hel del. Vi har utforskat och samarbetat med nya affärsområden, till exempel har vi haft en så kallad sockerrörsinkubator i Brasilien som arbetar med att ta fram bioetanol från sockerrör. Vi har försökt att arbeta med nystartade företag i det projekt som vi kallar Chambers här uppe, som är ett projekt för djurfoder där vi verkligen har arbetat med några nya principer utifrån detta.
[00:03:48] Och sedan, naturligtvis, inom mitt område, livsmedelsskyddsområdet. Vi har också experimenterat med ett nytt, helt nytt affärsområde för att känna till Simões och ett mycket nytt sätt att driva ett projekt eller två projekt, i själva verket.
[00:04:02] Så från dessa olika experiment som vi har gjort, har vi kommit ut med åtta arbetsprinciper som är över här. Vi kan skapa. Så det betyder att vi kan skapa med varandra, men också med externa partners. Som jag sa var externa partners extremt viktiga för oss. Vi har tvärfunktionella team. Det har vi alltid gjort i normala tider, måste jag säga. Vi har kundinvolvering. Och jag sa faktiskt till en grupp nere i hörnet att, du vet, det är damer. Igår kväll klockan 10 hade jag en diskussion med en av våra etablerade affärsdivisioner om, du vet, jag har en viss aktivitet, ett projekt som vi ska starta upp.
[00:04:41] Det här är hur bra, du vet, det här är väldigt riskabelt. Vi tycker att du ska gå tillbaka och skrika, du vet, skrika ditt medvetande i sex, nio månader. Och sedan, du vet, låter vi kunderna veta att du vill prata med dem.
[00:04:53] Då var det det. Nej. Om det är så här du vill att vi ska genomföra projektet tycker vi inte att det är värt det, för om vi inte har kundens engagemang kommer vi inte att genomföra projektet. Vi kommer att göra ett annat projekt. Vi har massor vi kan göra. Vi kommer att göra ett annat där vi har ett partnerskap.
[00:05:12] Så det är en princip. Låt oss se hur det går. Låt oss se till att det går på det sättet. Så vi kör sprints. Vi har en MVP-tankegång. MVP-tänket är oerhört viktigt för vårt område. Det är en av de största utmaningarna som vi fortfarande har. Jag skulle säga att ungefär 70 procent av människorna i vår egen organisation har ett MVP-tänk vid det här laget. Och jag tänker inte sätta en siffra på resten av organisationen, men det är tydligare än när vi kommer och säger, hej, vi ska bygga en passform och testa den med några kunder.
[00:05:49] De säger, nej, nej, vi gillar våra kunder. Vi har, du vet, en punkt tre miljarder affärer med dem. Vi kommer inte att äventyra det för dig ännu. Vi vill att Ferrari kommer tillbaka. Så det är en intressant spänningspunkt. Och jag tror att en av de saker som jag skulle återkomma till är hur ledarskap påverkar om du kan göra det eller inte.
[00:06:15] OK. Några lärdomar från projektet. Det här är viktiga lärdomar. Nej, de här. Detta är typ av de övergripande lärdomarna. För det första börjar det med att ha en väg.
[00:06:32] Rätt partner och innovativt pulver. Inte nödvändigtvis det största livsmedelsföretaget på jorden eftersom de är långsamma.
[00:06:38] Och som vi, den rätta projektledaren som vi inte nödvändigtvis hanterade sa på första gången att ha rätt projektledare för för dessa projekt eftersom rätt projektledare kanske inte är den person som är mer kapabel, men det kommer att vara den person som vill ha det mest.
[00:06:56] Så det är något där vi definitivt har lärt oss något om, du vet, vem vi ska sätta framför denna förberedelse för förändring.
[00:07:06] Jag tycker att Sebastian, min chef, har gjort ett bra jobb med att förbereda organisationen för förändring. Men det är något vi måste insistera på på daglig basis, verkligen på daglig basis.
[00:07:18] Jag menar, jag tror att den största delen av den här veckan inte är en dag. Vi har inte haft en konversation. För att upprepa vilken förändring vi gör.
[00:07:28] Inte en enda dag.
[00:07:30] Och så slutligen och vi har satt ett multiplikatortecken, inte av misstag, utan för att vi tror att det är det viktigaste för att sedan få den organisationskultur som vi vill ha. Det gäller naturligtvis projektledarna. Det gäller hela projektteamet, det gäller vilken typ av kommunikation med intressenterna du behöver ha och hur du ska engagera dem. Några av de fördelar som vi har sett är att vi har fördubblat projektägandet. Så projektägaren är förmodligen den mest kritiska lärdomen som vi har gjort. Jag hade bara en kort konversation tidigare om styrkommittéer och någon frågar hur många när du är styrkommitté? Och jag sa en. Så vi hade ingen styrgrupp. Vi hade en projektägare.
[00:08:21] Och det var vår styrgrupp. Så det betyder att vi hade, du vet, mycket tydlig ansvarsskyldighet. Alla var ansvariga för inspektionen.
[00:08:29] Vi hade en tydlig resultatstyrning. Du kan inte gömma dig någonstans i diskussionerna i en styrgrupp. Och bra och dåligt. Och sedan har vi en aktiv projektcoachning. Vi hade dessa möten varannan vecka, faktiskt, för att checka in med det bästa och, du vet. Så det här är vad vi gör. Det är här vi kämpar. Hjälp oss. Så det är en första lärdom. Lärdom nummer två är sedan planering. Vi gjorde för dem som såg vår presentation i hörnet. Vi hade detta, vi hade hela krigsrummet där vi satte upp alla bilder och vi hade visuell planering från vår sprint. Mycket tydligt vad alla skulle göra.
[00:09:09] Mycket tydlig målsättning och ja, mycket entydig. Vem var ansvarig för vad? Så verkligen ansvarsskyldighet, skulle jag säga, i projektgruppen gjorde visuell.
[00:09:23] Och slutligen, och det har varit en stor förändring för oss också, hade vi en projektorganisation eller vad vi kallar i vår lingo dagligen, vi kallar det en sann projektorganisation. Vi driver många projekt. Och under den tiden. De flesta av dem är med, du vet, 10 procent tilldelning här och kanske, du vet, till livsmedelsforskare och något. Men sedan, du vet, finns det några fluffiga små anslag från andra. Vi tog inte det i dessa projekt endast sällan, men allt vi kunde kontrollera oss själva. Vi fördelade fett och kort. Så 50 procent åtminstone hade vi så mycket samlokalisering som vi kunde. I det här projektet ingick faktiskt att förvärva ett företag i Berlin och Tyskland. Så vi hade naturligtvis de mer normala virtuella mötena i en global organisation. Men vi insisterade också på att flyga in och ut folk väldigt ofta och utan att göra alltför stora avkall på budgeten. Så vi hade varje möte varje månad, åtminstone hela teamet från Berlin skulle vara i Danmark. Ja, hela teamet från Danmark skulle vara i Berlin. Och däremellan arbetade de som hade kolarbete tillsammans. Så vi gjorde det så mycket som jag skulle säga, inte så mycket som ekonomin tillät, utan så mycket som individens personliga situation tillät. Det var mycket mer, så väldigt viktigt.
[00:10:45] Och sedan den höga tilldelningen, som jag sa då, de utmaningar som du kan du kan se registreringen här.
[00:10:57] Jag gissar typ väldigt arrogant. Sedan när du tittade på det, när du tittar på inga skyltar från utsidan, skulle du tro att, du vet, super coolt, innovativt, modernt företag. Vi gillar att tänka på oss själva så.
[00:11:11] Betyder det att vi är som födda till förändringsmaskiner? Nej, det är vi inte. Och det har tagit. Ja. Oerhört mycket arbete för att få denna förändring att hända. Och jag skulle säga så. Vi fokuserade tillbaka på Oak-projektets roll. Boehner, det har varit den avgörande delen för Sebastian att faktiskt upprepa, upprepa, upprepa, kommunicera uppåt till intressenter och så vidare.
[00:11:41] Det här är en förändring och vi insisterar på att göra saker på det här sättet. Det har varit en enorm förändring i gruppen också. Och avdelningen har jag vet inte. Få mig inte att börja med det.
[00:11:52] Vi gjorde en reorg strax före påsk, faktiskt, för att nu leva projektorganisationen fullt ut. Så ingen har en ledare förutom projektledaren. Det innebär att när projektet misslyckas eller lyckas och vi går vidare, då kommer vi att omorganisera igen.
[00:12:11] Det är en ganska stor förändring. Och det är inte det att det inte tar tyst, låt mig uttrycka det på det sättet. Men vi kommer att insistera. Att hålla takten har varit en har varit en stor förändring för oss eller har varit en stor utmaning för oss. Det fanns människor som sa att det faktiskt var tre månader in i projektet. Herregud, vi sprintar hela tiden. Du vet, när ska vi jobba? Vi spenderar hela tiden. Och sedan tänkte vi att det här är arbete. Det är så här vi jobbar. Så det har varit en annan utmaning. Men det finns naturligtvis något, du vet, du kan inte bara säga, åh, det är så vi gör.
[00:12:50] Då kommer folk att göra det. Några kommer att lämna. Rätt. Så det finns naturligtvis ett element i att säkerställa att även om vi arbetar med mycket korta tidslinjer och vi är mycket otåliga att människan du var där nere, att människan faktiskt blir engagerad i det.
[00:13:11] Just det. Och inte oengagerad och demotiverande och stressad. Så det är en balans. Att välja rätt team. Och som jag sa tidigare, det är inte nödvändigtvis vem som är mycket mer kapabel. Vi har massor av duktiga människor i dessa tider. Men vi vill att människor med ett specifikt tankesätt ska gå med i vårt eftersom de kommer att bli ambassadörer för att driva detta genom hela organisationen.
[00:13:40] Ja, att driva, som jag sa, att driva över funktioner och geografier, geografier är naturligtvis en utmaning.
[00:13:47] Vi vill att det är en av våra IT-arbetsprinciper. Vi vill lokalisera människor eftersom vi vet hur effektivt det är.
[00:13:55] Men, du vet, hur långt kan du sträcka det när människor också har sina familjer och prioriteringar och så vidare hemma? Det är en balans. Men jag tycker att vi har tagit det ganska långt och att faktiskt tänka längre än vi trodde i början. Vi har dragit in svalare, behållit människor. Och det är intressant att se, du vet, kollokation. Det kan vi också alla säga. Men det är intressant att se den mängd energi som vi får i rummet genom att helt enkelt ha människor tillsammans för Sprint under en vecka för att planera och det ena och det andra. Det är helt annorlunda än att ha det här på Skype. Och en annan, nästan den sista utmaningen jag kommer att lägga fram, var att köra flera spår. Vi är lika ambitiösa som någonsin och även om de bästa och gjorde ett bra jobb med att välja två av 20 plus potentiella projekt, valde vi fortfarande att och inte en. Och vi har också andra projekt inom andra områden och så vidare. Så det är fortfarande en portfölj och det har varit en utmaning, särskilt för projektägaren. Jag tror att med den höga grad av engagemang som vi behöver i den här typen av projekt för att faktiskt avsätta tid för det, har det gått riktigt, riktigt bra och har velat göra det. Ja, planering istället för att spela detta bra, sir, detta har varit en diskussion som pågår i projektet. Åh, vi samlas för den här veckan och vi bara planerar och planerar och sätter, du vet, en post. Det är uppe på tavlan. När arbetar vi egentligen?
[00:15:29] Och sedan antar jag att det är lite tillbaka till samma förklaring. Det här är arbete, du vet. På det här sättet får du lite idéer. Vi sitter inte där åtta timmar om dagen. Det stämmer. Så du går också och testar några saker och kommer tillbaka och typ av upprepar.
[00:15:40] Men det är det har varit planering tung övning för oss, men vi har lärt oss mycket om vilka verktyg som verkligen är, du vet, nyckelkritiska för oss och som vi inte riktigt behöver göra eller inte läser tillräckligt med värde för att vi ska spendera tiden på. Men det är en av de saker som människor ser i projektet. Så det var utmaningarna då, några fantastiska resultat.
[00:16:07] Jag tror att vi har påskyndat dessa två projekt som vi har kört med har fördubblat sin metodik enormt. Minst sex till tolv månader.
[00:16:20] Och jag tror att det till och med är att spela det lite på den säkra sidan. Och kanske 12 till 18 månader, verkligen. Det är i sig en framgång. Naturligtvis kan vi bara använda resurserna. No Simões en gång.
[00:16:35] Vi har misslyckats snabbt och lärt oss snabbt. Vi har misslyckats med nu officiellt ett av projekten.
[00:16:44] Det fungerade inte som vi hade planerat att göra eller hoppats att det skulle göra. Men vi har lärt oss det på 12 månader. Jag känner till projekt, naturligtvis, och andra företag med enorma armar som har kört för Okayo också i de tider som har kört för i flera år.
[00:17:01] Och sedan misslyckades du. Och det antar jag att vi alla vet. Du vet att ju längre tid som går innan du misslyckas, desto dyrare projekt har det varit. Vi har lärt oss mycket från det misslyckade projektet. Och vi startar faktiskt just nu version två av det projektet.
[00:17:18] Och vi börjar på en, du vet, en helt annan plats. Det är för tidigt för oss. Jag skulle ha älskat att säga, du vet, vi tjänade så mycket pengar. Jag är inte säker på att jag ändå skulle ha sagt hur mycket pengar det är. Men det är också för tidigt för oss att veta hur mycket pengar vi har tjänat.
[00:17:34] Men vi är precis i dessa dagar på väg att göra den första första försäljningen i det andra projektet. Vi satte upp för att göra. Så det är tolv månader efter starten. Det är ganska imponerande.
[00:17:50] När det gäller flödet har jag redan pratat om det nära samarbetet och kapplöpningen, den höga allokeringen och den tydliga visualiseringen av målen, aktiviteterna och rollen för mig. Jag tycker att den höga tilldelningen har varit väldigt, väldigt viktig. Först och främst för att få fokus och engagemang från människor i projekten.
[00:18:13] Det har också drivit, du vet, något jag blev ganska förvånad över, faktiskt, vilket var lite av en panik. OK, så vi misslyckas med det här projektet. Vad gör vi nu?
[00:18:22] Och, du vet, jag såg det inte komma eftersom vi normalt har, du vet, vi har massor av arbete och ingen tid. Så det skulle finnas något. Men det fanns verkligen ett superengagemang för projektet eftersom människor hade tilldelats så högt och det kändes som ett vakuum efteråt. Vi håller på att fixa det nu. Och slutligen, faktiskt, och viktigast. Jag började också med att säga att ledarrollen i det här projektet är ett resultat av den aktiva, aktiva projektcoachningen som är väldigt nära projekten. Och jag tror att om det är något vi kan lära oss av det så är det förmodligen att vi behöver en enda portfölj i vårt område. Jag menar, vi behöver fler projektägare, Sebastian, för det är det som äter upp hans tid. Det stämmer. Det är en mycket hög tilldelning från BP till dessa två projekt, ärligt talat. Men det har också haft stor inverkan. Det har påverkat motivationen för projektet. Det har påverkat hur vi fokuserar på vad vi behöver göra för att bevisa eller motbevisa vår hypotes under den här sprinten. Du vet, vi alla Jag är också en teknisk person. Vi gillar att, du vet, undersöka det här och sedan och det här och det där och till och med se om vi kan. OK. Han säger att vi ska bygga en Fiete, men skulle det inte vara coolt om vi drar tillbaka folket och det är som, nej, bygg inte en fax tillbaka och gör vad som är nödvändigt för att bygga framtiden? Och så var det med det. Så fokus har stärkts mycket.
[00:19:55] Och sedan har det faktiskt haft en sidoeffekt, vilket är tillgängligheten till ledningen, för du vet, vi vet alla att ledningen är mycket upptagen och det är normalt att få ett möte med Festen. Du måste prata med honom, som är hans personliga assistent, och se, du vet, när kan det här vara normalt?
[00:20:13] Det kan ta tre, fyra veckor eftersom han reser och är upptagen. Det här är verkligen prioriterat. Och det har gett, du vet, typ av outtalad tillgänglighet till hans sinne och inte minst till hans resurser. Jag tar med mig detta till resten av organisationen. Slutligen, um, detta är bara för att sammanfatta. Jag har sagt allt här borta och sedan vill jag bara lägga till några förbättringspunkter från vår sida om vad vi tror att vi skulle vilja göra för att förbättra oss. Det tror vi. Så de har Dublin-modellen. Enligt vår uppfattning har den kanske inte haft, du vet, den övergripande vägen, samskapandet med ett mönster som är superviktigt för oss. Så vi lade helt enkelt till att det finns ett element av mycket hög intensitet och feedback från projektet, team som sprintar hela tiden. Så det finns något att, du vet, träna, åtminstone för oss när det gäller hur vi lyckas skapa en miljö där det känns som om vi spenderar, vi gör, vi får lite ner här och sedan sprintar vi igen.
[00:21:24] Och jag tror att det förmodligen också är ledning. Ja, det är det. Process som vi behöver få på plats för att få det att gå.
[00:21:32] Mycket planering. Men jag tror att den stora delen med planeringen också är att det är där människor pratar med varandra och får idéer. Så jag är inte säker på att vi kommer att göra så mycket åt det. Och sedan slutligen, till ledarskapsdelen, som jag sa, det är det ganska tidskrävande att vara projektet kommer inte att vara så involverat, men det är värt det.
[00:21:52] Så det var den sista bilden om min erfarenhet. Vår erfarenhet av att köra halv dubbel.
