Transkript - Pilotcase Novozymes af Direktør Merete Færgemand
.[00:00:05] Jeg har ret. Jeg arbejder sammen med No Simões i et område, der hedder New Business Development, Incubation and Acquisitions. Fint kort navn.
[00:00:16] Vi arbejder med at udvikle helt nye forretningsområder for nervøse tider. Det er et stort ansvar. Det er klart, at vi udvikler meget ud fra projekter og har værdi i vores forretningsdivisioner. Vi arbejder ikke med præcis det, der er i forretningsdivisionerne. Vi prøver at arbejde med noget andet. Men vi er nødt til at konkurrere om ressourcerne med alle de andre forretningsområder og afdelinger. Og det betyder, at vi er nødt til at have endnu mere overbevisende argumenter for vores forretninger end for andre forretninger i virksomheden. Og det er rimeligt. Det er en meget fair udfordring, synes jeg. Så tak, fordi jeg i dag må tale om vores erfaringer med at bruge den halve dobbeltmetode og faktisk endnu mere.
[00:01:06] Tak, fordi du lagde det virkelig gamle billede af mig deroppe. Det sætter jeg virkelig pris på, for jeg kan godt lide billedet, og det er vel 20 år gammelt eller sådan noget?
[00:01:17] Fedt. Så Nova Simões er en biotekvirksomhed, som de fleste af jer ved. Vi blev faktisk etableret på en meget interimistisk iværksættermåde. Og jeg havde en slags kælder, hvor fyrene dengang endda købte teknologi. Så jeg købte noget teknologi for at komme i gang og så videre. Og siden da er vi vokset gennem 17 års innovation med stor succes. Vi er vokset til en meget stor og til en vis grad også meget kompleks virksomhed. Vi har komplekse projektprocesser.
[00:01:53] Selvfølgelig har vi en slags veltilrettelagte processer. Det har man brug for, når man er mange mennesker. Det er rigtigt. Men vi er også klar over, at der sandsynligvis er en værdi i Noble Simões ud over at innovere nye produktområder.
[00:02:08] Der er også en værdi i at innovere nye måder at drive forretning på og også nye måder at drive projekter på.
[00:02:17] Så det er sådan, vi gerne vil præsentere vores område i disse tider, så vi er en slags mikroorganismer, der sætter vores sporer derude og ekspanderer ved at udskille indsigt i naturen. Og dette er lidt på den tekniske side. Det er det, Nova Arms virkelig excellerer i at gøre. At finde disse mikroorganismer, finde enzymerne og producere dem i stor skala. Men vi blev ikke inspireret af naturen. Og hvad de gør, når de udvider og spreder sporer og ser på, hvad der findes derude. Og det er faktisk sådan, vi beslutter os for at arbejde inden for vores område. Vi er ikke en særlig stor enhed.
[00:02:59] Så vi er meget afhængige af at udvide vores antenner til resten af verden for at få inspiration til, hvad vi skal arbejde med. Så vi har eksperimenteret i omkring halvandet år. Vi har eksisteret som dette nye område i omkring halvandet år, 18 måneder, og vi har eksperimenteret meget. Vi har udforsket og arbejdet med nye forretningsområder, f.eks. har vi haft det, vi kalder en sukkerrørsinkubator i Brasilien, der arbejder med, hvordan man laver bioethanol af sukkerrør. Vi har forsøgt at arbejde med nystartede virksomheder i det projekt, vi kalder Chambers' heroppe, som er et dyrefoderprojekt, hvor vi virkelig har arbejdet med nogle nye principper ud fra dette.
[00:03:48] Og så, selvfølgelig, i mit område, fødevarebeskyttelsesområdet. Vi har også eksperimenteret med et nyt, helt nyt forretningsområde for Simões og en meget ny måde at køre et projekt eller to projekter på, faktisk.
[00:04:02] Så ud fra disse forskellige eksperimenter, som vi har lavet, er vi kommet frem til otte arbejdsprincipper, som er herovre. Vi kan skabe. Så det betyder, at vi kan skabe med hinanden, men også med eksterne partnere. Som jeg sagde, var eksterne ekstremt vigtige for os. Vi laver tværfunktionelle teams. Det har vi altid gjort i normale tider, må jeg sige. Vi har kundeinvolvering. Og jeg fortalte faktisk en gruppe nede i hjørnet, at, du ved, det er damer. I går aftes kl. 22 havde jeg en diskussion med en af vores etablerede forretningsdivisioner om, du ved, jeg har en bestemt aktivitet, et projekt, vi skal starte op.
[00:04:41] Det er så godt, du ved, det er meget risikabelt. Vi synes, du skal gå tilbage og skrige, du ved, skrige din bevidsthed i seks, ni måneder. Og så lader vi kunderne vide, at du gerne vil tale med dem.
[00:04:53] Så er det det. Hvis det er sådan, du vil have os til at udføre projektet, synes vi ikke, det er det værd, for hvis vi ikke har kundeinvolvering, vil vi ikke udføre projektet. Så laver vi et andet projekt. Vi har masser, vi kan lave. Vi laver et andet, hvor vi har et partnerskab.
[00:05:12] Så det er et princip. Lad os se, hvordan det går. Lad os sørge for, at det går på den måde. Så vi kører sprints. Vi har en MVP-tankegang. MVP-tankegangen er ekstremt vigtig for vores område. Det er en af de største udfordringer, vi stadig har. Jeg vil sige, at omkring 70 procent af folk i vores egen organisation har en MVP-tankegang nu. Og jeg vil ikke sætte et tal på resten af organisationen, men det er tydeligere, end når vi kommer og siger, hey, vi vil bygge et fit og teste det med nogle kunder.
[00:05:49] De siger, nej, nej, vi kan godt lide vores kunder. Vi har, du ved, 1,3 milliarder forretninger med dem. Det vil vi ikke sætte på spil for dig endnu. Vi vil have Ferrari tilbage. Så det er et interessant spændingsfelt. Og jeg tror, at en af de ting, jeg vil vende tilbage til, er, du ved, hvordan lederskab påvirker, om du er i stand til at gøre det eller ej.
[00:06:15] Okay. Nogle erfaringer fra projektet. Dette er de vigtigste erfaringer. Nej, disse. Dette er de overordnede erfaringer. For det første starter det med at have en sti.
[00:06:32] Den rigtige partner og innovativt pulver. Ikke nødvendigvis den største fødevarevirksomhed på jorden, for de er langsomme.
[00:06:38] Og ligesom os sagde den rigtige projektleder, som vi ikke nødvendigvis havde styr på, fra starten, at vi skulle have den rigtige projektleder til disse projekter, fordi den rigtige projektleder måske ikke er den person, der er bedst til det, men det vil være den person, der ønsker det mest.
[00:06:56] Så det er noget, hvor vi helt sikkert har lært noget om, du ved, hvem vi skal sætte i spidsen for denne forberedelse til forandring.
[00:07:06] Jeg synes, at Sebastian, min chef, har gjort et godt stykke arbejde med at forberede organisationen på forandringer. Men det er noget, vi er nødt til at insistere på hver dag, virkelig hver dag.
[00:07:18] Jeg mener, jeg tror, det meste af denne uge ikke har været en eneste dag. Vi har ikke haft en samtale. For at gentage, hvilken ændring vi laver.
[00:07:28] Ikke én dag.
[00:07:30] Og så til sidst, og vi har sat et multiplikatortegn, ikke ved en fejl, men fordi vi mener, at det er det vigtigste for at få den organisationskultur, vi ønsker. Det går selvfølgelig ud over projektlederne. Det gælder for hele projektteamet, for hvilken slags kommunikation man skal have med interessenterne, og hvordan man skal engagere dem. Så nogle af de fordele, vi har set, er fordoblet projektejerskab. Så projektejeren er nok den mest kritiske læring, vi har gjort os. Jeg havde lige en kort samtale om styregrupper, og nogen spurgte, hvor mange der er i en styregruppe? Og jeg sagde én. Så vi havde ikke en styregruppe. Vi havde en projektejer.
[00:08:21] Og det var vores styregruppe. Så det betyder, at vi havde, du ved, meget klar ansvarlighed. Alle var ansvarlige over for inspektionen.
[00:08:29] Vi havde en klar præstationsstyring. Du kan ikke gemme dig nogen steder i diskussionerne i en styregruppe. Og godt og dårligt. Og så har vi en aktiv projektcoaching. Vi havde disse møder hver anden uge, faktisk, for at tjekke ind med de bedste og, du ved. Så det her er, hvad vi gør. Det er her, vi kæmper. Hjælp os med det. Så det er læring nummer et. Læring nummer to er planlægning. Vi gjorde det for dem, der så vores præsentation i hjørnet. Vi havde et helt krigsrum, hvor vi satte alt det visuelle op, og vi havde visuel planlægning fra vores sprint. Det var meget tydeligt, hvad alle skulle gøre.
[00:09:09] Meget klar målsætning og ja, meget entydig. Hvem var ansvarlig for hvad? Så jeg vil virkelig sige, at ansvarligheden i projektteamet blev synliggjort.
[00:09:23] Og endelig, og det har også været en stor forandring for os, havde vi en projektorganisation, eller hvad vi kalder det i vores daglige jargon, vi kalder det en ægte projektorganisation. Vi kører mange projekter. Og i den tid. De fleste af dem er med, du ved, 10 procent allokering her og måske, du ved, til fødevareforsker og noget. Men så er der nogle små bevillinger fra andre. Det tog vi kun sjældent i disse projekter, men alt, hvad vi selv kunne kontrollere. Vi allokerede fedt og kort. Så 50 procent i det mindste havde vi så meget samlokalisering, som vi kunne. Dette projekt omfattede faktisk opkøb af en virksomhed i Berlin og Tyskland. Så vi havde selvfølgelig de mere normale virtuelle møder i en global organisation. Men vi insisterede også på at flyve folk ind og ud meget ofte og uden at gå for meget på kompromis med budgettet. Så vi havde hvert møde hver måned, hvor i hvert fald hele teamet fra Berlin var i Danmark. Hele holdet fra Danmark var i Berlin. Og ind imellem arbejdede dem, der havde kulstofarbejde, sammen. Så vi gjorde det så meget, som jeg vil sige, ikke så meget som økonomien tillod, men så meget som den enkeltes personlige situation tillod. Det var meget mere, meget vigtigt.
[00:10:45] Og så den høje allokering, som jeg sagde dengang, de udfordringer, som du kan se på skiltet her.
[00:10:57] Jeg gætter på en slags meget arrogant. Så når man ser på det, når man ser på ingen skilte udefra, vil man tænke, at, du ved, super cool, innovativ, moderne virksomhed. Vi kan godt lide at tænke på os selv på den måde.
[00:11:11] Betyder det, at vi er en slags fødte forandringsmaskiner? Nej, det er vi ikke. Og det har krævet. Ja, en enorm mængde arbejde for at få denne forandring til at ske. Og det vil jeg sige. Jeg fokuserede lidt tilbage på Oak-projektets rolle. Boehner, det har været den afgørende del for Sebastian til faktisk at gentage, gentage, gentage, kommunikere opad til interessenter og så videre.
[00:11:41] Dette er en forandring, og vi insisterer på at gøre tingene på denne måde. Det har også været en enorm forandring i gruppen. Og afdelingen har jeg ved ikke. Få mig ikke i gang med det.
[00:11:52] Vi lavede faktisk en reorganisering lige før påske, så vi nu lever projektorganisationen fuldt ud. Så ingen har en leder bortset fra projektlederen. Det betyder, at når projektet fejler eller lykkes, og vi kommer videre, så skal vi reorganisere igen.
[00:12:11] Det er noget af en forandring. Og det går ikke stille for sig, lad mig sige det på den måde. Men vi vil insistere. At holde tempoet har været en stor forandring for os eller en stor udfordring for os. Der var faktisk folk, der sagde tre måneder inde i projektet. Åh gud, vi sprinter hele tiden. Du ved, hvornår skal vi arbejde? Vi bruger al vores tid. Og så tænkte vi, at det her er arbejde. Det er sådan, vi arbejder. Så det har været en anden udfordring. Men der er selvfølgelig noget, du ved, du kan ikke bare sige, åh, det er sådan, vi gør.
[00:12:50] Så vil folk gøre det. Nogle vil forlade det. Det er rigtigt. Så der er selvfølgelig et element i at sikre, at selv om vi arbejder med meget korte tidslinjer, og vi er meget utålmodige, at det menneske, du var dernede, at det menneske faktisk bliver engageret i det.
[00:13:11] Ja. Og ikke uengageret og demotiverende og stresset. Så det er en balance. At vælge det rigtige team. Og som jeg sagde før, handler det ikke nødvendigvis om, hvem der er mest kompetent. Vi har masser af dygtige folk i disse tider. Men vi vil have folk med en bestemt tankegang med, fordi de bliver ambassadører for at få det her ud i hele organisationen.
[00:13:40] Ja, som jeg sagde, er det selvfølgelig en udfordring at køre på tværs af funktioner og geografier, geografier.
[00:13:47] Vi vil gerne, det er et af vores it-arbejdsprincipper. Vi ønsker at lokalisere folk, fordi vi ved, hvor effektivt det er.
[00:13:55] Men du ved, hvor langt kan du strække det, når folk også har deres familier og prioriteter og så videre derhjemme? Det er en balance. Men jeg synes, vi har taget det ret langt og faktisk tænkt længere, end vi troede i begyndelsen. Vi har trukket køleren til os og holdt på folk. Og det er interessant at se, du ved, kollokation. Det kan vi også alle sammen sige. Men det er interessant at se den mængde energi, vi får i rummet ved blot at have folk samlet til Sprint i en uge for at planlægge og dit og dat. Det er noget helt andet end at have det på Skype. Og en anden udfordring, som jeg næsten vil nævne som den sidste, var at køre flere spor. Vi er lige så ambitiøse som altid, og selv om vi var de bedste og gjorde et godt stykke arbejde med at vælge to ud af mere end 20 potentielle projekter, valgte vi stadig to og ikke et. Og vi har også andre projekter på andre områder og så videre. Så det er stadig en portefølje, og det har været en udfordring, især for projektejeren. Jeg tror, at med det høje niveau af engagement, som vi har brug for i denne slags projekter for faktisk at sætte tid af til det, har det gjort det rigtig, rigtig godt og har ønsket at gøre det. Ja, planlægning i stedet for at spille dette godt, sir, dette har været en løbende diskussion i projektet. Åh, vi mødes i denne uge, og vi planlægger og planlægger og sætter, du ved, et indlæg. Det er deroppe på tavlen. Hvornår arbejder vi rent faktisk?
[00:15:29] Og så tror jeg, det er lidt tilbage til den samme forklaring. Dette er arbejde, du ved. På denne måde får du nogle ideer. Vi sidder der ikke otte timer om dagen. Det er rigtigt. Så du går også ud og tester et par ting og kommer tilbage og gentager det.
[00:15:40] Men det har været en tung planlægningsøvelse for os, men vi har lært meget om, hvilke værktøjer der virkelig er kritiske for os, og hvilke vi ikke rigtig behøver at gøre eller ikke tilføjer nok værdi til, at vi kan bruge tiden på det. Men det er en af de ting, folk ser i projektet. Så det var udfordringerne, men der kom nogle gode resultater ud af det.
[00:16:07] Jeg tror, vi har accelereret disse to projekter, som vi har kørt med, har fordoblet deres metodologi enormt. Mindst seks til tolv måneder.
[00:16:20] Og jeg tror endda, at det er lidt på den sikre side. Og måske 12 til 18 måneder, virkelig. Det er i sig selv en succes. Selvfølgelig kan vi kun bruge ressourcerne. No Simões én gang.
[00:16:35] Vi har fejlet hurtigt og lært hurtigt. Vi har nu officielt fejlet med et af projekterne.
[00:16:44] Det fungerede ikke, som vi havde planlagt eller håbet, at det ville gøre. Men det har vi lært på 12 måneder. Jeg kender selvfølgelig til projekter og andre virksomheder med enorme armbevægelser, der har kørt for Okayo også i de tider, der har kørt i flere år.
[00:17:01] Og så fejlede du. Og det tror jeg, vi alle ved. Du ved, at jo længere tid der går, før du fejler, jo dyrere projekter har det været. Vi har lært en masse af det mislykkede projekt. Og vi er faktisk lige nu i gang med version to af det projekt.
[00:17:18] Og vi starter et, du ved, helt andet sted. Det er for tidligt for os. Jeg ville have elsket at sige, du ved, vi tjente så mange penge. Jeg er ikke sikker på, at jeg ville have sagt, hvor mange penge det er. Men det er også for tidligt for os at vide, hvor mange penge vi har tjent.
[00:17:34] Men vi er lige ved i disse dage at lave de første første salg i det andet projekt. Det har vi sat os for at gøre. Så det er tolv måneder efter starten. Det er ret imponerende.
[00:17:50] Med hensyn til flowet har jeg allerede talt om det tætte samarbejde og kappekoblingen, den høje allokering og den klare visualisering af mål, aktiviteter og min rolle. Jeg synes, at den høje allokering har været rigtig, rigtig vigtig. For det første for at få fokus og engagement fra folk i projekterne.
[00:18:13] Det har også drevet, du ved, noget jeg var ret overrasket over, faktisk, hvilket var en smule panik. OK, så vi fejler med dette projekt. Hvad gør vi nu?
[00:18:22] Og det havde jeg ikke lige set komme, for normalt har vi jo masser af arbejde og ingen tid. Så der ville være noget. Men der var virkelig et super engagement i projektet, fordi folk var blevet tildelt så meget, og det føltes som et vakuum bagefter. Det er vi ved at rette op på nu. Og endelig, og det er faktisk det vigtigste. Jeg startede også med at sige, at lederskabets rolle i det her er en slags udspring af den aktive, aktive projektcoaching, der er virkelig tæt på projekterne. Og jeg tror, at hvis der er noget, vi kan lære af det, så er det nok, at vi har brug for en enkelt portefølje i vores område. Jeg mener, vi har brug for flere projektejere, Sebastian, for det er det, der æder hans tid. Det er rigtigt. Det er en meget høj allokering fra BP til disse to projekter, helt ærligt. Men det har også haft masser af indflydelse. Det har haft indflydelse på motivationen for projektet. Det har haft betydning for vores fokus på, hvad vi skal gøre for at bevise eller modbevise vores hypotese i denne sprint. Jeg er også en teknisk person. Vi kan godt lide at undersøge dette og hint og dette og hint og endda se, om vi kan. OKAY, SÅ. Han siger, at vi skal bygge en Fiete, men ville det ikke være fedt, hvis vi trak folk tilbage og sagde: Nej, lad være med at bygge en fax tilbage og gør det, der er nødvendigt for at bygge fremtiden? Og sådan er det. Så fokus er blevet styrket meget.
[00:19:55] Og så har det faktisk haft en bivirkning, som er tilgængelighed for ledelsen, for vi ved alle, at ledelsen har meget travlt, og det er normalt at få en aftale med Festen. Du er nødt til at tale med ham, som er hans personlige assistent, og se, du ved, hvornår kan dette være normalt?
[00:20:13] Det kan være om tre, fire uger, fordi han rejser, og han har travlt. Det her er virkelig prioriteret. Og det har givet, du ved, en slags uudtalt tilgængelighed til hans sind og ikke mindst til hans ressourcer. Jeg tager det med til resten af organisationen. Til sidst, øh, det er bare for at opsummere. Jeg har sagt alt herovre, og så vil jeg bare komme med et par forbedringspunkter fra vores side om, hvad vi tror, vi gerne vil gøre for at forbedre os. Det synes vi. Så de har en Dublin-model. Efter vores mening har den måske ikke haft, du ved, den overordnede vej, samskabelsen med et mønster, der er supervigtigt for os. Så vi har simpelthen lagt det ind, at der er et element af meget høj intensitet og feedback fra projektet, teams, der sprinter hele tiden. Så der er noget at arbejde med, i hvert fald for os, med hensyn til hvordan vi formår at skabe et miljø, hvor det føles, som om vi bruger, vi gør, vi kommer en lille smule ned her, og så sprinter vi igen.
[00:21:24] Og jeg tror, at det nok også er ledelse. Ja, det er det. En proces, som vi er nødt til at få på plads for at få det i gang.
[00:21:32] En masse planlægning. Men jeg synes, det gode ved planlægningen er, at det også er der, folk taler med hinanden og får ideer. Så jeg er ikke sikker på, at vi kommer til at gøre så meget ved det. Og så til sidst, til ledelsesdelen, som jeg sagde, det er ret tidskrævende at være projektet vil ikke være så involveret, men det er det værd.
[00:21:52] Så det var den sidste slide om min erfaring. Vores erfaring med at køre halv dobbelt.
