Transkripsjon - Pilotcase Novozymes av Direktør Merete Færgemand
.[00:00:05] Jeg har rett. Jeg jobber sammen med No Simões i et område som heter New Business Development, Incubation and Acquisitions. Fint kort navn.
[00:00:16] Vi jobber med å utvikle helt nye forretningsområder for nervøse tider. Det er et stort ansvar. Det er klart at vi utvikler mye ut fra prosjekter og har verdi i forretningsområdene våre. Vi jobber ikke med akkurat det som finnes i forretningsområdene. Vi prøver å jobbe med noe annet. Vi må imidlertid konkurrere om ressursene med alle de andre forretningsområdene og avdelingene. Det betyr at vi må ha enda mer overbevisende argumenter for virksomhetene våre enn for andre virksomheter i selskapet. Og det er rettferdig. Det er en helt riktig utfordring, synes jeg. Så takk for at jeg fikk lov til å snakke om erfaringene våre med å bruke halvdoblingsmetoden og faktisk enda mer.
[00:01:06] Takk for at du la ut det gamle bildet av meg. Det setter jeg stor pris på, for jeg liker bildet, og det er vel 20 år gammelt eller noe sånt?
[00:01:17] Kult. Som de fleste av dere vet, er Nova Simões et bioteknologiselskap. Vi ble faktisk etablert på en veldig midlertidig måte. Og jeg hadde en slags kjeller der gutta på den tiden til og med kjøpte inn teknologi. Så jeg kjøpte litt teknologi for å komme i gang og så videre. Og siden den gang har vi vokst gjennom 17 år med innovasjon med stor suksess. Vi har vokst til et veldig stort og til dels veldig komplekst selskap. Vi har komplekse prosjektprosesser.
[00:01:53] Selvsagt har vi på en måte godt tilrettelagte prosesser. Det trenger du når du er mange mennesker. Det er riktig. Men vi innser også at Noble Simões sannsynligvis har en verdi i tillegg til å innovere nye produktområder.
[00:02:08] Det ligger også en verdi i å innovere nye måter å drive virksomhet på og nye måter å gjennomføre prosjekter på.
[00:02:17] Så det er slik vi liker å presentere området vårt i disse tider, så vi er på en måte mikroorganismene som setter sporene våre der ute og ekspanderer ved å skille ut innsikt i naturen. Og dette er litt på den tekniske siden. Det er dette Nova Arms virkelig utmerker seg på. Å finne disse mikroorganismene, finne enzymene og produsere dem i stor skala. Men vi ble ikke inspirert av naturen. Og det de gjør når de ekspanderer og setter ut sporer og ser på hva som finnes der ute. Og det er faktisk slik vi bestemmer oss for å jobbe innenfor vårt område. Vi er ikke en veldig stor enhet.
[00:02:59] Så vi er veldig avhengige av å utvide antennene våre til resten av verden for å få inspirasjon til hva vi bør jobbe med. Så vi har eksperimentert i omtrent halvannet år. Vi har eksistert som dette nye området i rundt halvannet år, 18 måneder, og vi har eksperimentert mye. Vi har utforsket og utforsket nye forretningsområder, for eksempel har vi hatt det vi kaller en sukkerrørinkubator i Brasil som jobber med hvordan man kan lage bioetanol av sukkerrør. Vi har forsøkt å samarbeide med oppstartsbedrifter i prosjektet vi kaller Chambers' her oppe, som er et kjæledyrmatprosjekt der vi virkelig har jobbet med noen nye prinsipper.
[00:03:48] Og så, selvfølgelig, på mitt område, matbeskyttelsesområdet. Vi har også eksperimentert med et nytt, helt nytt forretningsområde for Simões og en helt ny måte å drive et eller to prosjekter på.
[00:04:02] Så ut fra disse ulike eksperimentene vi har gjort, har vi kommet frem til åtte arbeidsprinsipper som står her. Vi kan skape. Det betyr at vi kan skape med hverandre, men også med eksterne partnere. Som jeg sa, var eksterne partnere ekstremt viktig for oss. Vi har tverrfunksjonelle team. Det har vi alltid gjort i normale tider, må jeg si. Vi har kundeinvolvering. Og jeg sa faktisk til en gruppe nede i hjørnet at det er damer. I går kveld klokken ti hadde jeg en diskusjon med en av de etablerte forretningsdivisjonene våre om en bestemt aktivitet, et prosjekt vi skal starte opp.
[00:04:41] Dette er veldig risikabelt. Vi mener at du bør gå tilbake og skrike, du vet, skrike deg bevisst i seks, ni måneder. Og så gir vi kundene beskjed om at du vil snakke med dem.
[00:04:53] Så er det det. Hvis det er slik du vil at vi skal gjennomføre prosjektet, synes vi ikke det er verdt det, for hvis vi ikke får kundenes engasjement, kommer vi ikke til å gjennomføre prosjektet. Vi kommer til å gjøre et annet prosjekt. Vi har nok å gjøre. Vi kommer til å gjøre et annet der vi har et partnerskap.
[00:05:12] Så det er et prinsipp. La oss se hvordan det går. La oss sørge for at det går på den måten. Så vi kjører sprinter. Vi har en MVP-tankegang. MVP-tankegangen er ekstremt viktig for vårt område. Det er en av de største utfordringene vi fortsatt har. Jeg vil si at rundt 70 prosent av medarbeiderne i vår egen organisasjon har en MVP-tankegang nå. Jeg vil ikke tallfeste det for resten av organisasjonen, men det er tydeligere enn når vi kommer og sier at vi skal bygge en løsning og teste den med noen kunder.
[00:05:49] De sier nei, nei, vi liker kundene våre. Vi har en omsetning på 1,3 milliarder med dem. Vi kommer ikke til å sette det på spill for deg ennå. Vi vil at Ferrari skal komme tilbake. Så det er et interessant spenningsfelt. Og jeg tror noe av det jeg vil komme tilbake til, er hvordan lederskap påvirker hvorvidt du er i stand til å gjøre det eller ikke.
[00:06:15] OK. Noen erfaringer fra prosjektet. Dette er viktige erfaringer. Nei, disse. Dette er de overordnede erfaringene. For det første begynner det med å ha en vei.
[00:06:32] Riktig partner og innovativt pulver. Ikke nødvendigvis verdens største matvareselskap, for de er trege.
[00:06:38] Og i likhet med oss var det ikke nødvendigvis den rette prosjektlederen vi sa fra første stund, for det er ikke sikkert at den rette prosjektlederen er den dyktigste, men det vil være den personen som ønsker det mest.
[00:06:56] Så det er noe vi definitivt har lært noe om, du vet, hvem som skal stå i spissen for disse endringsforberedelsene.
[00:07:06] Jeg synes Sebastian, sjefen min, har gjort en god jobb med å forberede organisasjonen på endring. Men det er noe vi må insistere på hver dag, virkelig hver dag.
[00:07:18] Jeg mener, jeg tror ikke det har gått én dag i løpet av denne uken. Vi har ikke hatt en samtale. For å gjenta hvilken endring vi gjør.
[00:07:28] Ikke én dag.
[00:07:30] Og til slutt har vi satt et multiplikatortegn, ikke ved en feiltakelse, men fordi vi mener at det er det viktigste for å få den organisasjonskulturen vi ønsker. Det går selvfølgelig ned til prosjektlederne. Det gjelder hele prosjektteamet, det gjelder hva slags kommunikasjon med interessentene du må ha, og hvordan du skal engasjere dem. Noen av fordelene vi har sett, er at prosjekteierskapet er doblet. Prosjekteieren er sannsynligvis den viktigste lærdommen vi har gjort. Jeg hadde nettopp en kort samtale om styringskomiteer, og noen spurte hvor mange det er i en styringskomité. Og jeg svarte én. Så vi hadde ingen styringsgruppe. Vi hadde en prosjekteier.
[00:08:21] Og det var styringsgruppen vår. Det betyr at vi hadde en veldig tydelig ansvarsfordeling. Alle var ansvarlige overfor inspeksjonen.
[00:08:29] Vi hadde en tydelig resultatstyring. Du kan ikke gjemme deg noe sted i diskusjonene i en styringsgruppe. Og bra og dårlig. Og så har vi en aktiv prosjektcoaching. Vi hadde disse møtene annenhver uke, faktisk, for å sjekke inn med de beste og, du vet. Så dette er hva vi gjør. Det er her vi sliter. Hjelp oss. Så det er læring nummer én. Læring nummer to er planlegging. For de som så presentasjonen vår, gjorde vi det i hjørnet. Vi hadde et helt krigsrom der vi hang opp alt det visuelle, og vi hadde visuell planlegging fra sprinten vår. Det var veldig tydelig hva alle skulle gjøre.
[00:09:09] Veldig tydelig målsetting og ja, veldig entydig. Hvem var ansvarlig for hva? Så jeg vil si at ansvarligheten i prosjektteamet ble synliggjort.
[00:09:23] Og til slutt, og det har også vært en stor endring for oss, hadde vi en prosjektorganisasjon, eller det vi til daglig kaller en ekte prosjektorganisasjon. Vi driver mange prosjekter. Og i disse tider. De fleste av dem er med 10 prosent bevilgning her og kanskje til matforskere eller noe sånt. Men så er det noen små bevilgninger fra andre. Vi tok ikke det i disse prosjektene, men alt vi kunne kontrollere selv. Vi allokerte fett og kort. Så 50 prosent hadde vi i hvert fall så mye samlokalisering som vi kunne. Dette prosjektet inkluderte faktisk oppkjøp av et selskap i Berlin og Tyskland. Så vi hadde selvfølgelig de vanlige virtuelle møtene i en global organisasjon. Men vi insisterte også på å fly folk inn og ut veldig ofte, uten at det gikk ut over budsjettet. Så vi hadde møter hver måned, og hele teamet fra Berlin var i hvert fall i Danmark. Hele teamet fra Danmark var i Berlin. Og innimellom jobbet de som hadde karbonarbeid sammen. Så vi gjorde det så mye som økonomien tillot, men så mye som den enkeltes personlige situasjon tillot. Det var veldig viktig.
[00:10:45] Og så den høye tildelingen, som jeg sa da, utfordringene som du kan se på skiltet her.
[00:10:57] Jeg antar at det er veldig arrogant. Så når du ser på det, når du ser på ingen tegn fra utsiden, vil du tenke at, du vet, superkult, innovativt, moderne selskap. Vi liker å tenke på oss selv slik.
[00:11:11] Betyr det at vi er fødte endringsmaskiner? Nei, det er vi ikke. Og det har tatt tid. Ja, det har krevd enormt mye arbeid å få denne endringen til å skje. Og det vil jeg si. Jeg fokuserte på Oak-prosjektets rolle. Boehner, som har vært den avgjørende delen for Sebastian for å gjenta, gjenta, gjenta, gjenta, kommunisere oppover til interessenter og så videre.
[00:11:41] Dette er en endring, og vi insisterer på å gjøre ting på denne måten. Det har vært en enorm endring i gruppen også. Og avdelingen har jeg vet ikke. Ikke få meg til å begynne med det.
[00:11:52] Vi gjorde en omorganisering rett før påske, faktisk, for å få prosjektorganisasjonen til å leve fullt ut. Så ingen har en leder bortsett fra prosjektlederen. Det betyr at når prosjektet mislykkes eller lykkes og vi går videre, kommer vi til å omorganisere igjen.
[00:12:11] Det er litt av en endring. Og det går ikke stille for seg, for å si det sånn. Men vi kommer til å insistere. Det har vært en stor endring for oss å holde tempoet oppe, eller det har vært en stor utfordring for oss. Etter tre måneder med prosjektet var det faktisk noen som sa. Herregud, vi sprinter hele tiden. Du vet, når skal vi jobbe? Vi bruker opp all tiden. Og så tenkte vi at dette er arbeid. Det er sånn vi jobber. Så det har vært en annen utfordring. Men det er selvfølgelig noe, du kan ikke bare si at det er sånn vi gjør det.
[00:12:50] Da vil folk gjøre det. Noen vil slutte. Ja, det stemmer. Så selv om vi jobber med veldig korte tidsfrister og er veldig utålmodige, er det selvfølgelig viktig å sørge for at det mennesket du var der nede faktisk engasjerer seg i det.
[00:13:11] Akkurat. Og ikke blir uengasjert, demotiverende og stresset. Så det er en balansegang. Å velge riktig team. Og som jeg sa tidligere, det handler ikke nødvendigvis om hvem som er dyktigst. Vi har mange dyktige folk i disse tider. Men vi ønsker at folk med en bestemt innstilling blir med fordi de vil bli ambassadører for å drive dette ut i hele organisasjonen.
[00:13:40] Ja, det er selvfølgelig en utfordring å drive på tvers av funksjoner og geografiske områder.
[00:13:47] Vi ønsker å gjøre det, og det er et av IT-prinsippene våre. Vi ønsker å lokalisere folk fordi vi vet hvor effektivt det er.
[00:13:55] Men hvor langt kan du strekke det når folk også har familie og prioriteringer og så videre hjemme? Det er en balansegang. Men jeg tror vi har tatt det ganske langt og faktisk tenkt lenger enn vi trodde i begynnelsen. Vi har trukket kjøligere, holder på folk. Og det er interessant å se, du vet, samlokalisering. Det kan vi også alle si. Men det er interessant å se hvor mye energi vi får i rommet bare ved å ha folk sammen til Sprint i en uke for å planlegge og ditt og datt. Det er noe helt annet enn å ha dette på Skype. Den siste utfordringen jeg vil nevne, var å kjøre flere spor. Vi er like ambisiøse som alltid, og selv om vi gjorde en god jobb med å velge ut to av over 20 potensielle prosjekter, valgte vi likevel å gjøre det og ikke ett. Og vi har også andre prosjekter på andre områder og så videre. Så det er fortsatt en portefølje, og det har vært en utfordring, spesielt for prosjekteieren. Jeg tror at med det høye engasjementet vi trenger i denne typen prosjekter for å sette av tid til det, har det gått veldig, veldig bra, og vi har ønsket å gjøre det. Ja, planlegging i stedet for å spille dette, sir, dette har vært en pågående diskusjon i prosjektet. Å, vi kommer sammen for denne uken, og vi bare planlegger og planlegger og legger, du vet, et innlegg. Det står der oppe på tavlen. Når jobber vi egentlig?
[00:15:29] Og så er det vel litt tilbake til den samme forklaringen. Dette er arbeid, vet du. På denne måten får du noen ideer. Vi sitter ikke der åtte timer om dagen. Vi sitter ikke der åtte timer om dagen. Så du går også og tester noen ting og kommer tilbake og gjentar det.
[00:15:40] Men det har vært en tung øvelse for oss å planlegge, men vi har lært mye om hvilke verktøy som virkelig er kritiske for oss, og hvilke vi egentlig ikke trenger å gjøre, eller som ikke tilfører nok verdi til at vi bør bruke tid på det. Men det er en av de tingene folk ser i prosjektet. Så det var utfordringene, og det har gitt gode resultater.
[00:16:07] Jeg tror vi har fremskyndet disse to prosjektene vi har kjørt, og de har doblet metodikken sin enormt. Minst seks til tolv måneder.
[00:16:20] Og jeg tror til og med at det er litt på den sikre siden. Og kanskje 12 til 18 måneder, egentlig. Det er i seg selv en suksess. Vi kan selvfølgelig bare bruke ressursene. No Simões én gang.
[00:16:35] Vi har feilet raskt og lærer raskt. Vi har nå offisielt mislyktes med ett av prosjektene.
[00:16:44] Det fungerte ikke slik vi hadde planlagt eller håpet at det skulle gjøre. Men det har vi lært på 12 måneder. Jeg vet selvfølgelig om prosjekter og andre selskaper med enorme armer som har kjørt for Okayo også i disse tider som har kjørt i flere år.
[00:17:01] Og så mislyktes du. Og det vet vi vel alle sammen. Du vet at jo lenger tid det går før du mislykkes, jo dyrere prosjekter har det vært. Vi har lært mye av det mislykkede prosjektet. Og vi er faktisk akkurat nå i gang med versjon to av det prosjektet.
[00:17:18] Og vi begynner på et helt annet sted. Det er for tidlig for oss. Jeg skulle gjerne ha sagt at vi har tjent så mye penger. Jeg er ikke sikker på om jeg ville ha sagt hvor mye penger det er. Men det er også for tidlig for oss å vite hvor mye penger vi har tjent.
[00:17:34] Men vi er akkurat i disse dager i ferd med å gjøre de første første salgene i det andre prosjektet. Vi har satt oss fore å gjøre det. Så det er tolv måneder etter starten. Det er ganske imponerende.
[00:17:50] Når det gjelder flyten, har jeg allerede snakket om det tette samarbeidet og samlokaliseringen, den høye allokeringen og den tydelige visualiseringen av målene, aktivitetene og rollen min. Jeg tror den høye allokeringen har vært veldig, veldig viktig. For det første for å få fokus og engasjement fra folk i prosjektene.
[00:18:13] Det har også ført til noe jeg ble ganske overrasket over, nemlig panikken. OK, så vi mislykkes med dette prosjektet. Hva gjør vi nå?
[00:18:22] Og det hadde jeg på en måte ikke forutsett, for vanligvis har vi masse arbeid og ikke tid. Så det ville være noe. Men det var virkelig et superengasjement for prosjektet fordi folk hadde fått så mye tid, og det føltes som et vakuum etterpå. Det er vi i ferd med å fikse nå. Og til slutt, og det er faktisk det viktigste. Jeg begynte også med å si at lederrollen i dette prosjektet springer ut av den aktive, aktive prosjektcoachingen, som er veldig tett på prosjektene. Og jeg tror at hvis det er én ting vi kan lære av det, er det sannsynligvis at vi trenger én portefølje i vårt område. Jeg mener, vi trenger flere prosjekteiere, Sebastian, for det er det som spiser opp tiden hans. Ja, det stemmer. Det er en veldig høy allokering fra BP til disse to prosjektene. Men det har også hatt stor innvirkning. Det har påvirket motivasjonen for prosjektet. Det har påvirket fokuset på hva vi må gjøre for å bevise eller motbevise hypotesen vår i denne sprinten. Jeg er også en teknisk person. Vi liker å undersøke ditt og datt og ditt og datt og til og med se om vi kan. JA VEL. Han sier at vi bør bygge en Fiete, men hadde det ikke vært kult om vi trekker folkene tilbake og sier: "Nei, ikke bygg en faks tilbake og gjør det som er nødvendig for å bygge fremtiden"? Og sånn er det. Så fokuset har blitt mye sterkere.
[00:19:55] Og så har det faktisk hatt en bieffekt, og det er tilgjengeligheten til ledelsen, for vi vet alle at ledelsen er veldig opptatt, og det er vanligvis vanskelig å få en avtale med Festen. Du må snakke med ham, som er hans personlige assistent, og se, du vet, når kan dette være normalt?
[00:20:13] Det kan ta tre, fire uker, for han er på reise og har det travelt. Dette er virkelig prioritert. Og det har gitt, du vet, en slags uuttalt tilgjengelighet til tankene hans og ikke minst til ressursene hans. Jeg tar dette videre til resten av organisasjonen. Til slutt vil jeg bare oppsummere. Jeg har sagt alt her borte, og så vil jeg bare komme med noen få forbedringspunkter fra vår side om hva vi tror vi vil gjøre for å forbedre oss. Det tror vi. De har altså en Dublin-modell. Slik vi ser det, har den kanskje ikke hatt, du vet, den overordnede veien, samskapingen med et mønster som er superviktig for oss. Så vi har rett og slett lagt inn et element av veldig høy intensitet og tilbakemeldinger fra prosjektet, team som sprinter hele tiden. Så det er noe å finne ut av, i hvert fall for oss, når det gjelder hvordan vi klarer å skape et miljø der det føles som om vi bruker, vi gjør, vi går litt ned i tid, og så er vi i gang igjen.
[00:21:24] Og jeg tror nok det også handler om ledelse. Ja, det er nok også ledelse. Prosess som vi må få på plass for å få det til.
[00:21:32] Mye planlegging. Men det fine med planleggingen er også at det er der folk snakker med hverandre og får ideer. Så jeg er ikke sikker på om vi kommer til å gjøre så mye med det. Og til slutt, når det gjelder lederskapsdelen, er det som sagt ganske tidkrevende å være så involvert i prosjektet, men det er verdt det.
[00:21:52] Det var det siste lysbildet om min erfaring. Vår erfaring med å kjøre halv dobbel.
