Transkript - Pilotprojekt Novozymes von Direktorin Merete Færgemand
[00:00:05] Ich habe Recht. Ich arbeite zusammen mit No Simões in einem Bereich namens New Business Development, Incubation and Acquisitions. Schöner kurzer Name.
[00:00:16] Wir arbeiten mit der Entwicklung völlig neuer Geschäftsbereiche für nervöse Zeiten. Das ist eine große Verantwortung. Natürlich entwickeln wir viel auf der Grundlage von Projekten und haben einen Wert in unseren Geschäftsbereichen. Wir arbeiten nicht genau mit dem, was in den Geschäftsbereichen ist. Wir versuchen, mit etwas anderem zu arbeiten. Wir müssen jedoch mit allen anderen Geschäftsbereichen und -zweigen um Ressourcen konkurrieren. Und das bedeutet, dass wir für unsere Geschäftsbereiche noch überzeugendere Argumente haben müssen als für andere Geschäftsbereiche des Unternehmens. Und das ist fair. Das ist eine sehr faire Herausforderung, denke ich. Ich danke Ihnen, dass Sie mir heute die Gelegenheit geben, über unsere Erfahrungen mit der Methode der halben Verdoppelung und sogar noch darüber hinaus zu sprechen.
[00:01:06] Danke, dass Sie dieses wirklich alte Bild von mir da oben eingestellt haben. Ich weiß das wirklich zu schätzen, denn ich mag das Bild und es ist ungefähr 20 Jahre alt oder so.
[00:01:17] Cool. Nova Simões ist also ein Biotech-Unternehmen, wie die meisten von Ihnen wissen. Wir wurden eigentlich auf eine sehr vorläufige unternehmerische Art und Weise gegründet. Und ich hatte eine Art Keller, wo die Jungs damals sogar Technologie eingekauft haben. Ich erwarb also einige Technologien, um anzufangen, und so weiter. Und seither sind wir in 17 Jahren Innovation sehr erfolgreich gewachsen. Wir sind zu einem sehr großen und in gewisser Weise auch sehr komplexen Unternehmen herangewachsen. Wir haben einen komplexen Projektprozess.
[00:01:53] Wir haben natürlich eine Art von gut durchdachten Prozessen. Das braucht man, wenn man viele Leute hat. Genau. Aber wir haben auch erkannt, dass Noble Simões wahrscheinlich einen Wert hat, der über die Innovation neuer Produktbereiche hinausgeht.
[00:02:08] Es gibt auch einen Wert in der Innovation neuer Wege, Geschäfte zu machen und auch neue Wege, Projekte zu machen.
[00:02:17] Das ist also die Art und Weise, wie wir unser Gebiet in diesen Zeiten präsentieren, also wir sind sozusagen die Mikroorganismen, die ihre Sporen ausstreuen und sich ausbreiten, indem sie Erkenntnisse in die Natur ausscheiden. Und dies ist eine Art auf der technischen Seite. Das ist es, was Nova Arms wirklich auszeichnet. Diese Mikroorganismen zu finden, die Enzyme zu finden und sie in großem Maßstab zu produzieren. Aber wir haben uns nicht von der Natur inspirieren lassen. Wir haben uns nicht von der Natur inspirieren lassen, sondern von dem, was sie tut, indem sie die Sporen ausbreitet und schaut, was es da draußen gibt. Und so haben wir uns entschieden, in unserem Gebiet zu arbeiten. Wir sind keine sehr große Einheit.
[00:02:59] Wir sind also sehr darauf angewiesen, unsere Antennen in den Rest der Welt auszustrecken, um Inspirationen dafür zu bekommen, woran wir arbeiten sollten. Wir experimentieren also seit etwa eineinhalb Jahren. Dieses neue Gebiet gibt es seit etwa anderthalb Jahren, 18 Monaten, und wir haben viel experimentiert. Wir haben neue Geschäftsfelder erforscht und erschlossen, wie z. B. einen so genannten Zuckerrohr-Inkubator in Brasilien, in dem wir an der Herstellung von Bioethanol aus Zuckerrohr gearbeitet haben. Wir haben versucht, mit Start-ups in dem Projekt zu arbeiten, das wir Chambers' nennen, einem Projekt für Tiernahrung, bei dem wir wirklich mit einigen neuen Prinzipien gearbeitet haben.
[00:03:48] Und dann natürlich in meinem Bereich, im Bereich des Lebensmittelschutzes. Wir haben auch mit einem neuen, völlig neuen Geschäftsfeld experimentiert, um Simões zu kennen, und mit einer ganz neuen Art, ein Projekt oder zwei Projekte durchzuführen.
[00:04:02] Aus diesen verschiedenen Experimenten, die wir gemacht haben, haben wir acht Arbeitsprinzipien entwickelt, die hier zu sehen sind. Wir könnten erschaffen. Das bedeutet, dass wir miteinander, aber auch mit externen Partnern etwas schaffen können. Wie ich schon sagte, waren externe Partner für uns extrem wichtig. Wir arbeiten in funktionsübergreifenden Teams. Nun, das haben wir in normalen Zeiten immer gemacht, muss ich sagen. Wir haben Kundenbeteiligung. Und ich habe gerade einer Gruppe unten in der Ecke gesagt, dass das Damen sind. Gestern Abend um 10 Uhr hatte ich eine Diskussion mit einem unserer etablierten Geschäftsbereiche über, Sie wissen schon, ich habe eine bestimmte Aktivität, ein Projekt, das wir in Angriff nehmen werden.
[00:04:41] Das ist wie gut, wissen Sie, das ist sehr riskant. Wir denken, Sie sollten zurückgehen und schreien, wissen Sie, schreien Sie Ihr Bewusstsein für sechs, neun Monate. Und dann, wissen Sie, lassen wir die Kunden wissen, dass Sie mit ihnen reden wollen.
[00:04:53] Das war's dann. Nein. Wenn Sie wollen, dass wir das Projekt so machen, lohnt sich das nicht, denn wenn wir den Kunden nicht einbeziehen, werden wir das Projekt nicht machen. Wir werden ein anderes Projekt machen. Wir haben genug, was wir tun könnten. Wir werden ein anderes Projekt machen, bei dem wir eine Partnerschaft haben.
[00:05:12] Also das ist ein Prinzip. Schauen wir mal, wie es läuft. Lasst uns sicherstellen, dass es so läuft. Wir führen also Sprints durch. Wir haben eine MVP-Mentalität. Die MVP-Mentalität ist extrem wichtig für unseren Bereich. Das ist eines der größten Probleme, mit denen wir immer noch zu kämpfen haben. Ich würde sagen, dass etwa 70 Prozent der Leute in unserer Organisation inzwischen eine MVP-Mentalität haben. Und ich werde keine Zahl für den Rest der Organisation nennen, aber es ist offensichtlich, wenn wir kommen und sagen: "Hey, wir werden eine Lösung entwickeln und sie mit einigen Kunden testen.
[00:05:49] Sie sagen, nein, nein, wir mögen unsere Kunden. Wir haben, Sie wissen schon, 1,3 Milliarden Umsatz mit ihnen. Wir werden das nicht für Sie aufs Spiel setzen. Wir wollen, dass der Ferrari zurückkommt. Das ist also ein interessanter Spannungspunkt. Und ich denke, einer der Punkte, auf den ich zurückkommen würde, ist, wie sich die Führung darauf auswirkt, ob man dazu in der Lage ist oder nicht.
[00:06:15] OK. Einige Lehren aus dem Projekt. Das sind die wichtigsten Lehren. Nein, diese. Das sind sozusagen die übergreifenden Erkenntnisse. Erstens, es fängt damit an, einen Pfad zu haben.
[00:06:32] Der richtige Partner und innovatives Pulver. Nicht unbedingt das größte Lebensmittelunternehmen der Welt, denn die sind langsam.
[00:06:38] Und wie bei uns, der richtige Projektleiter, wir haben nicht unbedingt auf Anhieb gesagt, den richtigen Projektleiter für diese Projekte zu haben, weil der richtige Projektleiter ist vielleicht nicht die Person, die am fähigsten ist, aber es wird die Person sein, die es am meisten will.
[00:06:56] Das ist also etwas, aus dem wir definitiv etwas gelernt haben, nämlich wen man an die Spitze dieser Vorbereitung auf den Wandel stellen sollte.
[00:07:06] Ich denke, Sebastian, mein Chef, hat gute Arbeit geleistet, um die Organisation auf den Wandel vorzubereiten. Aber es ist etwas, auf das wir täglich bestehen müssen, wirklich täglich.
[00:07:18] Ich meine, ich glaube, der größte Teil dieser Woche ist kein einziger Tag. Wir haben nicht ein Gespräch geführt. Um noch mal zu sagen, was wir ändern wollen.
[00:07:28] Nicht einen Tag.
[00:07:30] Und dann zum Schluss und wir haben ein Multiplikatorzeichen gesetzt, nicht aus Versehen, sondern weil wir glauben, dass es das Wichtigste ist, um dann die Organisationskultur zu bekommen, die wir wollen. Das geht natürlich bis zu den Projektleitern. Das gilt für das gesamte Projektteam, für die Art der Kommunikation mit den Stakeholdern und für die Art und Weise, wie man sie einbinden muss. Einige der Vorteile, die wir festgestellt haben, sind die Verdoppelung der Projektverantwortung. Der Projektverantwortliche ist also wahrscheinlich die wichtigste Erkenntnis, die wir gewonnen haben. Ich hatte vorhin ein kurzes Gespräch über Lenkungsausschüsse, und jemand fragte, wie viele Lenkungsausschüsse Sie haben. Und ich sagte: einen. Wir hatten also keinen Lenkungsausschuss. Wir hatten einen Projektverantwortlichen.
[00:08:21] Und das war unser Lenkungsausschuss. Das heißt, wir hatten eine ganz klare Verantwortlichkeit. Jeder war der Inspektion gegenüber rechenschaftspflichtig.
[00:08:29] Wir hatten ein klares Leistungsmanagement. Bei den Diskussionen in einer Lenkungsgruppe kann man sich nicht verstecken. Und gut und schlecht. Und dann haben wir ein aktives Projektcoaching. Wir hatten diese Treffen alle zwei Wochen, um uns mit den Besten auszutauschen und, Sie wissen schon. Das ist es also, was wir tun. Hier liegen unsere Probleme. Helfen Sie uns. Das ist also die erste Lektion. Die zweite Lektion betrifft die Planung. Wir haben für diejenigen, die unsere Präsentation in der Ecke gesehen haben. Wir hatten diesen ganzen Kriegsraum, in dem wir alle Bilder aufgehängt haben, und wir hatten eine visuelle Planung von unserem Sprint. Es war sehr klar, was jeder zu tun hatte.
[00:09:09] Sehr klare Zielsetzung und ja, sehr eindeutig. Wer war für was verantwortlich? Also wirklich Verantwortlichkeit, würde ich sagen, im Projektteam sichtbar gemacht.
[00:09:23] Und schließlich, und das war auch eine große Veränderung für uns, hatten wir eine Projektorganisation oder wie wir es in unserem Fachjargon täglich nennen, eine echte Projektorganisation. Wir führen viele Projekte durch. Und in diesen Zeiten. Die meisten von ihnen sind mit, Sie wissen schon, 10 Prozent Zuteilung hier und vielleicht, Sie wissen schon, für Lebensmittelwissenschaftler und so. Aber dann gibt es ein paar kleine Zuweisungen von anderen. Das haben wir bei diesen Projekten nur selten gemacht, aber alles, was wir selbst kontrollieren konnten. Wir haben dick und dünn zugeteilt. So hatten wir zu mindestens 50 Prozent so viel Kollokation, wie wir konnten. Zu diesem Projekt gehörte auch der Erwerb eines Unternehmens in Berlin und Deutschland. Also hatten wir natürlich die üblichen virtuellen Meetings einer globalen Organisation. Aber wir bestanden auch darauf, die Leute sehr häufig ein- und auszufliegen, ohne das Budget zu sehr zu strapazieren. Wir hatten also jeden Monat eine Sitzung, bei der zumindest das gesamte Berliner Team in Dänemark war. Nun, das gesamte Team aus Dänemark war in Berlin. Und zwischendurch arbeiteten diejenigen, die mit Kohlenstoff zu tun hatten, zusammen. Das taten wir so oft, wie es die Wirtschaft zuließ, aber auch so viel, wie es die persönliche Situation des Einzelnen zuließ. Das war sehr viel mehr, also sehr wichtig.
[00:10:45] Und dann die hohe Zuteilung, wie ich schon sagte, die Herausforderungen, die Sie sehen können, Sie können das Schild hier oben sehen.
[00:10:57] Ich schätze mal sehr arrogant. Und wenn man sich das dann anschaut, wenn man von außen keine Zeichen sieht, dann würde man denken, Sie wissen schon, super cooles, innovatives, modernes Unternehmen. So sehen wir uns auch gerne.
[00:11:11] Heißt das, dass wir sozusagen die geborenen Veränderungsmaschinen sind? Nein, sind wir nicht. Und es hat uns etwas gekostet. Ja. Es ist eine Menge Arbeit nötig, um diese Veränderung zu erreichen. Und ich würde sagen, ja. Ich habe mich wieder auf die Rolle des Oak Project konzentriert. Boehner, das war für Sebastian der entscheidende Teil, um es zu wiederholen, zu wiederholen, zu wiederholen, nach oben zu kommunizieren und so weiter.
[00:11:41] Das ist eine Veränderung und wir bestehen darauf, die Dinge so zu machen. Es ist auch eine enorme Veränderung in der Gruppe gewesen. Und die Abteilung hat, ich weiß es nicht. Davon will ich gar nicht erst anfangen.
[00:11:52] Wir haben kurz vor Ostern eine Umstrukturierung vorgenommen, um die Projektorganisation jetzt vollständig auszuleben. Das heißt, niemand hat einen Leiter außer dem Projektleiter. Das heißt, wenn das Projekt scheitert oder erfolgreich ist und wir weitermachen, dann werden wir uns wieder umorganisieren.
[00:12:11] Das ist eine ziemliche Veränderung. Und es ist nicht so, dass es stillschweigend hingenommen wird, lass es mich so sagen. Aber wir werden darauf bestehen. Das Tempo zu halten, war eine große Veränderung für uns oder eine große Herausforderung für uns. Es gab Leute, die sagten schon nach drei Monaten des Projekts. Oh, mein Gott, wir sprinten die ganze Zeit. Wann werden wir endlich arbeiten? Wir verbringen die ganze Zeit damit. Und dann haben wir uns gesagt: Das ist Arbeit. Das ist unsere Art zu arbeiten. Das ist also eine weitere Herausforderung gewesen. Aber es gibt natürlich etwas, man kann nicht einfach sagen, oh, so machen wir das.
[00:12:50] Dann werden die Leute es tun. Einige werden gehen. Richtig. Also gibt es natürlich ein Element, das sicherstellt, dass, selbst wenn wir mit sehr kurzen Fristen arbeiten und sehr ungeduldig sind, der Mensch, den Sie da unten hatten, dass der Mensch sich tatsächlich darauf einlässt.
[00:13:11] Richtig. Und nicht unengagiert und demotiviert und gestresst. Das ist also ein Gleichgewicht. Die Auswahl des richtigen Teams. Und wie ich schon sagte, geht es nicht unbedingt darum, wer viel fähiger ist. Wir haben in diesen Zeiten sehr viele fähige Leute. Aber wir wollen, dass Leute mit einer bestimmten Einstellung zu uns kommen, denn sie werden die Botschafter sein, die das in der gesamten Organisation umsetzen.
[00:13:40] Ja, wie ich schon sagte, ist es natürlich eine Herausforderung, über Funktionen und geografische Grenzen hinweg zu arbeiten.
[00:13:47] Wir wollen das, das ist eines unserer IT-Arbeitsprinzipien. Wir wollen die Leute lokalisieren, weil wir wissen, wie effizient das ist.
[00:13:55] Aber wissen Sie, wie weit kann man das ausdehnen, wenn die Leute zu Hause auch ihre Familien und Prioritäten und so weiter haben? Das ist ein Gleichgewicht. Aber ich denke, wir haben es ziemlich weit gebracht und weiter gedacht, als wir anfangs dachten. Kühler ziehen, Leute halten. Und es ist interessant zu sehen, weißt du, die Kollokation. Das können wir auch alle sagen. Aber es ist interessant zu sehen, wie viel Energie wir in den Raum bekommen, wenn wir einfach nur eine Woche lang Leute für Sprint zusammen haben, um zu planen und dies und das. Das ist etwas ganz anderes, als wenn wir das über Skype machen. Die letzte Herausforderung, die ich ansprechen möchte, ist die Durchführung mehrerer Tracks. Wir sind so ehrgeizig wie eh und je, und auch wenn wir aus mehr als 20 potenziellen Projekten zwei ausgewählt haben, haben wir uns für eines entschieden und nicht für ein anderes. Und wir haben auch andere Projekte in anderen Bereichen und so weiter. Es handelt sich also nach wie vor um ein Portfolio, und das war eine Herausforderung, vor allem für den Projekteigner. Ich denke, mit dem hohen Maß an Engagement, das wir bei dieser Art von Projekten brauchen, um uns die Zeit dafür zu nehmen, ist das wirklich sehr, sehr gut gelungen, und das war auch gewollt. Ja, die Planung, anstatt dies gut zu spielen, Sir, dies war eine laufende Diskussion im Projekt. Oh, wir kommen für diese Woche zusammen und wir planen nur und planen und setzen, Sie wissen schon, einen Beitrag. Es steht da oben am Brett. Wann arbeiten wir eigentlich?
[00:15:29] Und dann, denke ich, geht es ein bisschen zurück zu der gleichen Erklärung. Das ist Arbeit, weißt du. So bekommt man ein paar Ideen. Wir sitzen ja nicht acht Stunden am Tag da. Richtig. Also geht man auch hin und testet ein paar Dinge und kommt dann zurück und wiederholt das Ganze irgendwie.
[00:15:40] Aber es war eine sehr planungsintensive Übung für uns, aber wir haben viel darüber gelernt, welche Tools wirklich wichtig für uns sind und welche wir nicht wirklich brauchen oder nicht genug Wert für uns haben, um die Zeit dafür aufzuwenden. Aber das ist eines der Dinge, die die Leute im Projekt sehen. Das waren also die Herausforderungen, aber auch einige großartige Ergebnisse.
[00:16:07] Ich glaube, dass wir diese beiden Projekte, die wir durchgeführt haben, enorm beschleunigt haben, indem wir ihre Methodik verdoppelt haben. Mindestens sechs bis zwölf Monate.
[00:16:20] Und ich glaube, das ist sogar ein bisschen auf der sicheren Seite. Und vielleicht 12 bis 18 Monate, wirklich. Das ist an sich schon ein Erfolg. Natürlich können wir die Ressourcen nur nutzen. No Simões einmal.
[00:16:35] Wir sind schnell gescheitert und lernen schnell. Wir sind jetzt offiziell an einem der Projekte gescheitert.
[00:16:44] Es hat nicht so geklappt, wie wir es geplant oder gehofft haben. Aber das haben wir in 12 Monaten gelernt. Ich weiß natürlich von Projekten und anderen Unternehmen mit riesigen Armen, die für Okayo auch in der Zeit gelaufen sind, die über mehrere Jahre gelaufen sind.
[00:17:01] Und dann ist man gescheitert. Und ich denke, das wissen wir alle. Sie wissen, dass je länger es dauert, bis man scheitert, desto teurer sind die Projekte gewesen. Wir haben eine Menge aus diesem gescheiterten Projekt gelernt. Und wir beginnen jetzt gerade mit Version zwei dieses Projekts.
[00:17:18] Und wir fangen an einer, Sie wissen schon, völlig anderen Stelle an. Es ist noch zu früh für uns. Ich hätte gerne gesagt, wissen Sie, wir haben so viel Geld verdient. Ich bin nicht sicher, ob ich überhaupt gesagt hätte, wie viel Geld es ist. Aber es ist auch zu früh für uns, um zu wissen, wie viel Geld wir gemacht haben.
[00:17:34] Aber wir sind gerade in diesen Tagen dabei, die ersten ersten Umsätze in dem anderen Projekt zu machen. Wir haben uns vorgenommen, das zu tun. Das sind also zwölf Monate nach dem Start. Das ist ziemlich beeindruckend.
[00:17:50] Was den Ablauf betrifft, so habe ich bereits über die enge Zusammenarbeit und die Tarnkappenkollokation gesprochen, die hohe Zuweisung und die klare Visualisierung der Ziele, Aktivitäten und Rolle für mich. Ich denke, dass die hohe Zuweisung sehr, sehr wichtig war. Erstens, um den Fokus und das Engagement der Leute in den Projekten zu haben.
[00:18:13] Das hat auch dazu geführt, dass ich ein bisschen in Panik geraten bin, was mich eigentlich ziemlich überrascht hat. OK, wir scheitern also bei diesem Projekt. Was machen wir jetzt?
[00:18:22] Und, wissen Sie, das habe ich nicht kommen sehen, denn normalerweise haben wir, Sie wissen schon, viel Arbeit und keine Zeit. Also würde es etwas geben. Aber es gab wirklich ein großes Engagement für das Projekt, weil die Leute so hoch eingeteilt waren und es fühlte sich danach wie ein Vakuum an. Wir sind jetzt dabei, das zu ändern. Und schließlich, und das ist das Wichtigste. Ich habe zu Beginn auch gesagt, dass die Rolle der Führung in diesem Projekt sozusagen aus dem aktiven, aktiven Projekt-Coaching hervorgeht, das wirklich nah an den Projekten ist. Und ich denke, wenn wir etwas daraus lernen können, dann ist es wahrscheinlich, dass wir ein einziges Portfolio in unserem Bereich brauchen. Ich meine, wir brauchen mehr Land für Projekteigentümer, Sebastian, denn das frisst ihm die Zeit weg. Richtig. Es ist eine sehr hohe Zuweisung von BP für diese beiden Projekte, ehrlich gesagt. Aber es hat auch eine Menge Auswirkungen. Es hat sich auf die Motivation für das Projekt ausgewirkt. Es hatte Auswirkungen auf die Fokussierung auf das, was wir tun müssen, um unsere Hypothese in diesem Sprint zu beweisen oder zu widerlegen. Wissen Sie, wir alle ich bin auch ein technischer Mensch. Wir untersuchen gerne dies und das und dies und das und sehen, ob wir das können. OK. Er sagt, wir sollten ein Fiete bauen, aber wäre es nicht cool, wenn wir die Leute zurückziehen und sagen: Nein, baut kein Fax zurück und tut, was notwendig ist, um die Zukunft zu bauen? Und das war's. Der Fokus ist also viel stärker geworden.
[00:19:55] Und dann hat es noch einen Nebeneffekt gehabt, nämlich die Erreichbarkeit des Managements, denn wir alle wissen, dass das Management sehr beschäftigt ist und es normalerweise schwierig ist, einen Termin bei Festen zu bekommen. Man muss mit ihm sprechen, der sein persönlicher Assistent ist, und sehen, wann kann das ein normaler Termin sein?
[00:20:13] Das kann so in drei, vier Wochen sein, weil er auf Reisen ist und viel zu tun hat. Das hat wirklich Vorrang. Und das hat, wissen Sie, eine Art unausgesprochenen Zugang zu seinem Verstand und nicht zuletzt zu seinen Ressourcen gegeben. Ich trage das an den Rest der Organisation weiter. Und schließlich, ähm, das ist nur eine Zusammenfassung. Ich habe alles gesagt, was ich hier gesagt habe, und dann möchte ich nur noch ein paar Verbesserungspunkte von unserer Seite anführen, die wir gerne verbessern würden. Wir denken. Sie haben also ein Dublin-Modell. Unserer Meinung nach hat es vielleicht nicht den übergreifenden Pfad, die gemeinsame Erstellung mit einem Muster, das für uns super wichtig ist. Wir haben es einfach so eingebaut, dass, ähm, es dieses Element der sehr hohen Intensität und des Feedbacks aus dem Projekt gibt, Teams, die die ganze Zeit sprinten. Es gibt also etwas zu erarbeiten, zumindest für uns in Bezug auf die Frage, wie wir es schaffen, eine Umgebung zu schaffen, in der es sich anfühlt, als würden wir uns hier ein bisschen verausgaben, und dann sprinten wir wieder.
[00:21:24] Und ich denke, das ist wahrscheinlich auch Management. Ja. Prozess, den wir einführen müssen, um das in Gang zu bringen.
[00:21:32] Eine Menge Planung. Aber ich denke, das Tolle an der Planung ist auch, dass die Leute dort miteinander reden und Ideen bekommen. Ich bin mir also nicht sicher, ob wir in dieser Hinsicht viel tun werden. Und dann schließlich zum Führungsteil, wie ich schon sagte, ist es ziemlich zeitaufwendig, das Projekt wird nicht so involviert sein, aber es lohnt sich.
[00:21:52] Das war also die letzte Folie zu meiner Erfahrung. Unsere Erfahrung mit dem Halbdoppel.
