Transcript - Pilot case Novozymes door Directeur Merete Færgemand
[00:00:05] Ik heb gelijk. Ik werk samen met No Simões op een gebied dat New Business Development, Incubation and Acquisitions heet. Leuke korte naam.
[00:00:16] Wij werken aan de ontwikkeling van nieuwe businessgebieden voor nerveuze tijden. Het is een grote verantwoordelijkheid. Uiteraard ontwikkelen we veel op basis van projecten en hebben we waarde in onze divisies. We werken niet precies met wat er in de bedrijfsdivisies zit. We proberen met iets anders te werken. We moeten echter concurreren om middelen met alle andere bedrijfsdivisies en die afdelingen. En dat betekent dat we nog overtuigender argumenten moeten hebben voor onze activiteiten dan voor andere activiteiten in het bedrijf. En dat is een eerlijke uitdaging. Ik denk dat dat een hele eerlijke uitdaging is. Dus bedankt dat ik vandaag mag praten over onze ervaringen met het gebruik van de Half Double-methodologie en eigenlijk nog meer.
[00:01:06] Bedankt dat je die oude foto van mij daar hebt neergezet. Dat waardeer ik echt, want ik vind het een mooie foto die zo'n 20 jaar oud is?
[00:01:17] Gaaf. Nova Simões is een biotechbedrijf, zoals de meesten van jullie weten. We zijn eigenlijk opgericht op een soort interim-ondernemersmanier. En ik had een soort kelder waar de jongens van toen zelfs technologie kochten. Dus ik kocht wat technologie om te beginnen, enzovoort. En sindsdien hebben we 17 jaar lang met veel succes geïnnoveerd. We zijn uitgegroeid tot een zeer groot en tot op zekere hoogte ook zeer complex bedrijf. We hebben complexe projectprocessen.
[00:01:53] Natuurlijk hebben we een soort goed uitgestippelde processen. Dat heb je nodig als je veel mensen hebt. Dat klopt. Maar we realiseren ons ook dat Noble Simões waarschijnlijk ook waarde toevoegt aan het innoveren van nieuwe productgebieden.
[00:02:08] Er zit ook waarde in het innoveren van nieuwe manieren om zaken te doen en ook nieuwe manieren om projecten uit te voeren.
[00:02:17] Dus dit is hoe we ons gebied in die tijd willen presenteren, dus we zijn een soort micro-organismen die onze sporen uitzaaien en zich uitbreiden door inzichten in de natuur uit te scheiden. En dit is een beetje de technische kant. Dit is waar Nova Arms echt in uitblinkt. Deze micro-organismen vinden, de enzymen vinden en ze op grote schaal produceren. Maar we zijn niet geïnspireerd door de natuur. En wat zij doen door uit te breiden en sporen te verspreiden en te kijken wat er daar is. En dat is eigenlijk hoe wij besluiten om binnen ons gebied te werken. We zijn niet zo'n grote eenheid.
[00:02:59] We zijn dus erg afhankelijk van het uitbreiden van onze antennes naar de rest van de wereld om inspiratie op te doen voor wat we zouden moeten doen. We experimenteren nu ongeveer anderhalf jaar. We bestaan nu ongeveer anderhalf jaar, 18 maanden, als dit nieuwe gebied en we hebben veel geëxperimenteerd. We hebben nieuwe zakelijke gebieden verkend, zoals een zogenaamde suikerriet-incubator in Brazilië die onderzoekt hoe je bio-ethanol uit suikerriet kunt maken. We hebben geprobeerd samen te werken met start-ups in het project dat we hier Chambers noemen, een project voor dierenvoeding waar we echt hebben gewerkt met een aantal nieuwe principes.
[00:03:48] En dan natuurlijk op mijn gebied, dat van de voedselbescherming. We hebben ook geëxperimenteerd met een nieuw, totaal nieuw bedrijfsonderdeel voor Simões en een heel nieuwe manier om een project of twee projecten uit te voeren.
[00:04:02] Dus uit deze verschillende experimenten die we hebben gedaan, zijn acht werkprincipes voortgekomen die hier staan. We kunnen creëren. Dat betekent dat we met elkaar kunnen creëren, maar ook met externe partners. Zoals ik al zei, extern was heel belangrijk voor ons. We werken met multifunctionele teams. Ik moet zeggen dat we dat in normale tijden altijd hebben gedaan. We hebben betrokkenheid van de klant. En ik zei eigenlijk tegen een groep beneden in de hoek dat, weet je, het dames zijn. Gisteravond om 10 uur had ik een discussie met een van onze gevestigde zakelijke divisies over, weet je, ik heb een bepaalde activiteit, een project dat we gaan opstarten.
[00:04:41] Zo goed, weet je, dit is erg riskant. Wij denken dat je terug moet gaan en zes, negen maanden lang je bewustzijn moet uitschreeuwen. En dan, weet je, laten we de klanten weten dat je met ze wilt praten.
[00:04:53] Dat is het dan. Nee. Als dit is hoe je wilt dat we het project doen, vinden we het niet de moeite waard, want als we de betrokkenheid van de klant niet hebben, gaan we het project niet doen. Dan doen we een ander project. We hebben genoeg projecten die we kunnen doen. We gaan een ander project doen waarbij we een partnerschap hebben.
[00:05:12] Dus dat is een principe. Laten we kijken hoe het gaat. Laten we ervoor zorgen dat het zo gaat. Dus we doen sprints. We hebben een MVP-mentaliteit. De MVP-gedachte is heel belangrijk voor ons gebied. Het is een van de grootste problemen die we nog steeds hebben. Ik zou zeggen dat ongeveer 70 procent van de mensen in onze eigen organisatie inmiddels een MVP-mentaliteit heeft. En ik ga geen getal plakken op de rest van de organisatie, maar het is duidelijker dan wanneer we komen en zeggen, hé, we gaan een fit bouwen en die testen met wat klanten.
[00:05:49] Ze zeggen, nee, nee, we houden van onze klanten. We doen, weet je, voor één drie miljard zaken met hen. We gaan dat nog niet in gevaar brengen voor jullie. We willen dat de Ferrari terugkomt. Dus dat is een interessant spanningsveld. En ik denk dat een van de dingen waar ik op terug zou komen is, weet je, hoe leiderschap beïnvloedt of je in staat bent om dat te doen of niet.
[00:06:15] OK. Enkele lessen uit het project. Dit zijn belangrijke lessen. Nee, deze. Dit zijn de overkoepelende leerpunten. Ten eerste begint het met het hebben van een pad.
[00:06:32] De juiste partner en innovatief poeder. Niet per se het grootste voedingsbedrijf op aarde, want die zijn langzaam.
[00:06:38] En net als wij, de juiste projectleider die we niet noodzakelijkerwijs bij de eerste keer beheersten, zeiden we dat we de juiste projectleider voor deze projecten moesten hebben, omdat de juiste projectleider misschien niet de persoon is die het meest capabel is, maar het zal de persoon zijn die het het meest wil.
[00:06:56] Dus dat is iets waar we zeker iets over hebben geleerd, weet je, wie je voor deze voorbereiding op verandering moet zetten.
[00:07:06] Ik denk dat Sebastian, mijn baas, geweldig werk heeft verricht door de organisatie voor te bereiden op verandering. Maar het is iets waar we dagelijks op moeten aandringen, echt dagelijks.
[00:07:18] Ik bedoel, ik denk dat het grootste deel van deze week geen dag heeft geduurd. We hebben geen gesprek gehad. Om te herhalen welke verandering we aan het maken zijn.
[00:07:28] Niet één dag.
[00:07:30] En dan als laatste en we hebben een vermenigvuldigingsteken gezet, niet per ongeluk, maar omdat we geloven dat dit het belangrijkste is om vervolgens de organisatiecultuur te krijgen die we willen. Dat geldt natuurlijk ook voor de projectleiders. Nou ja, het geldt voor het hele projectteam, het gaat om wat voor soort communicatie met belanghebbenden je moet hebben en hoe je ze erbij moet betrekken. Enkele van de voordelen die we hebben gezien, zijn een verdubbeling van het projecteigenaarschap. Dus de projecteigenaar is waarschijnlijk de meest kritische les die we hebben geleerd. Ik had eerder een kort gesprek over stuurgroepen en iemand vroeg hoeveel stuurgroepen je hebt? En ik zei één. Dus we hadden geen stuurgroep. We hadden een projecteigenaar.
[00:08:21] En dat was onze stuurgroep. Dus dat betekent dat we een hele duidelijke verantwoording hadden. Iedereen was verantwoording verschuldigd aan de inspectie.
[00:08:29] We hadden duidelijk prestatiemanagement. Je kunt je nergens verstoppen in de discussies in een stuurgroep. En goed en slecht. En dan hebben we een actieve projectcoaching. We hadden deze bijeenkomsten elke twee weken, eigenlijk, om te kijken hoe het ging met de besten en, weet je. Dus dit is wat we doen. Dit zijn onze problemen. Help ons. Dus dat is leerpunt één. Leerpunt twee is planning. Voor degenen die onze presentatie in de hoek hebben gezien. We hadden een hele oorlogskamer waar we alle visuals hadden opgehangen en we hadden een visuele planning van onze sprint. Heel duidelijk wat iedereen moest doen.
[00:09:09] Heel duidelijk doelen stellen en ja, heel eenduidig. Wie was waarvoor verantwoordelijk? Dus echt verantwoording afleggen, zou ik zeggen, in het projectteam maakte visueel.
[00:09:23] En tot slot, en dat is voor ons ook een grote verandering geweest, hadden we een projectorganisatie of wat we in ons dagelijks taalgebruik een echte projectorganisatie noemen. We hebben veel projecten. En in die tijd. De meeste zijn met, weet je, 10 procent toewijzing hier en misschien, weet je, aan voedingswetenschapper en zo. Maar dan zijn er nog wat kleine toewijzingen van anderen. We hebben dat in deze projecten maar zelden gedaan, maar alles wat we zelf konden controleren. We wezen vet en kort toe. Dus voor 50 procent hadden we tenminste zoveel mogelijk collocatie. Dit project omvatte ook de overname van een bedrijf in Berlijn en Duitsland. Dus we hadden natuurlijk de meer normale virtuele vergaderingen van een wereldwijde organisatie. Maar we stonden er ook op om mensen heel vaak in en uit te vliegen zonder al te veel op het budget te letten. Dus we vergaderden elke maand, waarbij in ieder geval het hele team uit Berlijn in Denemarken zou zijn. Nou ja, het hele team van Denemarken zou in Berlijn zijn. En tussendoor werkten degenen die koolstofwerk hadden samen. Dus we deden dat zo veel als de economie toeliet, niet zo veel als de economie toeliet, maar zo veel als de persoonlijke situatie van het individu toeliet. Dat was veel belangrijker.
[00:10:45] En dan de hoge toewijzing, zoals ik al zei, de uitdagingen die je hier kunt zien.
[00:10:57] Ik denk een beetje heel arrogant. Als je daar naar kijkt, als je van buitenaf naar geen borden kijkt, zou je denken dat, weet je, super cool, innovatief, modern bedrijf. Zo zien we onszelf graag.
[00:11:11] Betekent dat dat we een soort geboren veranderingsmachines zijn? Nee, dat zijn we niet. En het heeft moeite gekost. Ja. Het heeft enorm veel werk gekost om deze verandering teweeg te brengen. En ik zou zeggen van wel. Een beetje teruggekeerd naar de rol van het Oak Project. Boehner, dat is voor Sebastian de doorslaggevende rol geweest om te herhalen, te herhalen, te herhalen, naar boven te communiceren naar belanghebbenden enzovoort.
[00:11:41] Dit is een verandering en we staan erop om de dingen op deze manier te doen. Het is ook een enorme verandering in de groep geweest. En de afdeling heeft ik weet het niet. Begin daar maar niet over.
[00:11:52] We hebben net voor Pasen een reorganisatie doorgevoerd om de projectorganisatie nu volledig uit te leven. Dus niemand heeft een leider behalve de projectleider. Dat betekent dat als het project faalt of slaagt en we verder gaan, we opnieuw gaan reorganiseren.
[00:12:11] Dat is nogal een verandering. En het gaat niet geruisloos, laat ik het zo zeggen. Maar we staan erop. Het tempo erin houden is een grote verandering voor ons geweest of is een grote uitdaging voor ons geweest. Er waren mensen die al na drie maanden zeiden. Oh, mijn God, we sprinten de hele tijd. Wanneer gaan we werken? We zijn de hele tijd bezig. En toen hadden we zoiets van, dit is werk. Dit is hoe we werken. Dus dat was nog een uitdaging. Maar er is natuurlijk iets, weet je, je kunt niet zomaar zeggen, oh, zo doen we dat.
[00:12:50] Dan zullen mensen het doen. Sommigen zullen weggaan. Dat klopt. Dus er is een element, natuurlijk, om ervoor te zorgen dat zelfs als we werken met zeer korte tijdlijnen en we zeer ongeduldig zijn, dat de mens die je daar beneden was, dat de mens daadwerkelijk betrokken raakt.
[00:13:11] Juist. En niet ontkoppeld en demotiverend en gestrest. Dus dat is een balans. Het juiste team kiezen. En zoals ik al eerder zei, het is niet noodzakelijkerwijs wie veel bekwamer is. We hebben heel veel capabele mensen in die tijd. Maar we willen mensen met een specifieke mentaliteit omdat zij de ambassadeurs zullen zijn om dit in de hele organisatie uit te dragen.
[00:13:40] Ja, zoals ik al zei, over functies en regio's heen werken is natuurlijk een uitdaging.
[00:13:47] Dat is een van onze IT-werkprincipes. We willen mensen lokaliseren omdat we weten hoe efficiënt dat is.
[00:13:55] Maar, weet je, hoe ver kun je dat oprekken als mensen thuis ook hun gezin en prioriteiten en dergelijke hebben? Dat is een balans. Maar ik denk dat we vrij ver zijn gegaan en dat we eigenlijk verder hebben gedacht dan we in het begin dachten. Koeler trekken, mensen houden. En het is interessant om te zien, weet je, collocatie. Dat kunnen we ook allemaal zeggen. Maar het is interessant om de hoeveelheid energie te zien die we in de kamer krijgen door gewoon een week lang mensen bij elkaar te hebben voor Sprint om te plannen en dit en dat. Het is heel anders dan wanneer je dit via Skype doet. En een andere uitdaging die ik bijna als laatste naar voren wil brengen, is het runnen van meerdere tracks. We zijn even ambitieus als altijd en zelfs als de beste en goed werk leverde bij het kiezen van twee uit meer dan 20 potentiële projecten, kozen we er nog steeds voor om en niet één. En we hebben ook andere projecten op andere gebieden enzovoort. Het is dus nog steeds een portfolio en het is een uitdaging geweest, vooral voor de projecteigenaar. Ik denk dat met de hoge mate van betrokkenheid die we nodig hebben bij dit soort projecten om daar echt tijd voor vrij te maken, dat echt heel goed is gelukt en dat ook heeft willen doen. Ja, planning in plaats van dit goed te spelen, meneer, dit is een voortdurende discussie geweest in het project. Oh, we komen bij elkaar voor deze week en we zijn alleen maar aan het plannen en plannen en zetten, weet je, een post. Het staat op het bord. Wanneer werken we eigenlijk?
[00:15:29] En dan denk ik dat het een beetje teruggaat naar dezelfde uitleg. Dit is werk, weet je. Op deze manier krijg je ideeën. We zitten daar niet acht uur per dag. Dat klopt. Dus je gaat ook een paar dingen testen en dan kom je terug om het nog eens te herhalen.
[00:15:40] Maar het is een zware planningsoefening voor ons geweest, maar we hebben veel geleerd over welke tools echt cruciaal voor ons zijn en welke we niet echt nodig hebben of niet genoeg waarde toevoegen om er tijd aan te besteden. Maar het is een van de dingen die mensen in het project zien. Dus dat waren de uitdagingen, met een aantal geweldige resultaten.
[00:16:07] Ik denk dat we deze twee projecten waarmee we hebben gewerkt, enorm hebben versneld. Minstens zes tot twaalf maanden.
[00:16:20] En ik denk dat dat zelfs een beetje aan de veilige kant is. En misschien 12 tot 18 maanden, echt. Dat is op zich al een succes. Natuurlijk kunnen we de middelen maar één keer gebruiken. No Simões eens.
[00:16:35] We hebben snel gefaald en leren snel. We hebben nu officieel een van de projecten laten mislukken.
[00:16:44] Het liep niet zoals we hadden gepland of gehoopt. Maar dat hebben we in 12 maanden geleerd. Ik ken natuurlijk projecten en andere bedrijven met enorme armen die voor Okayo ook in die tijd meerdere jaren hebben gelopen.
[00:17:01] En toen faalde je. En ik denk dat we dat allemaal weten. Je weet dat hoe langer het duurt voordat je faalt, hoe duurder de projecten zijn. We hebben veel geleerd van dat mislukte project. En we beginnen nu aan versie twee van dat project.
[00:17:18] En we beginnen op een heel andere plek. Het is te vroeg voor ons. Ik had graag gezegd, weet je, we hebben zoveel geld verdiend. Ik weet niet zeker of ik wel gezegd zou hebben hoeveel geld het is. Maar het is ook te vroeg voor ons om te weten hoeveel geld we hebben verdiend.
[00:17:34] Maar we staan op het punt om de eerste eerste verkopen te doen in het andere project. Dat hebben we opgezet om te doen. Dus dat is twaalf maanden na de start. Dat is behoorlijk indrukwekkend.
[00:17:50] Wat betreft de flow, ik had het al over de nauwe samenwerking en de mantelcollocatie, de hoge toewijzing en de duidelijke visualisatie van de doelen, activiteiten en rol voor mij. Ik denk dat de hoge toewijzing echt heel belangrijk is geweest. Ten eerste om de focus en betrokkenheid van mensen in de projecten te krijgen.
[00:18:13] Het heeft ook geleid tot iets waar ik eigenlijk nogal verbaasd over was, namelijk een beetje paniek. Oké, we falen in dit project. Wat doen we nu?
[00:18:22] En, weet je, dat zag ik niet aankomen, omdat we normaal gesproken veel werk hebben en geen tijd. Dus er zou wel iets zijn. Maar er was echt een super betrokkenheid bij het project omdat mensen zo hoog waren ingedeeld en het voelde achteraf als een vacuüm. Dat zijn we nu aan het oplossen. En tot slot, eigenlijk het belangrijkste. Ik begon ook met te zeggen dat de rol van leiderschap in deze rol van leiderschap een soort bron is van actieve, actieve projectcoaching die heel dicht bij de projecten staat. En ik denk dat als er één ding is dat we daarvan kunnen leren, het waarschijnlijk is dat we één portfolio nodig hebben in ons gebied. Ik bedoel, we hebben meer projecteigenaren nodig, Sebastian, want dat vreet zijn tijd op. Dat klopt. Het is een zeer hoge toewijzing van BP aan deze twee projecten, eerlijk gezegd. Maar het heeft ook veel impact gehad. Het heeft invloed gehad op de motivatie voor het project. Het heeft invloed gehad op de focus op wat we moeten doen om onze hypothese in deze sprint te bewijzen of te weerleggen. Ik ben ook een technisch persoon. We willen graag, weet je, dit onderzoeken en dan en dit en dat en zelfs kijken of we dat kunnen. OK. Hij zegt dat we een Fiete moeten bouwen, maar zou het niet cool zijn als we de mensen terugtrekken en het is als, nee, bouw geen Fiete en doe wat nodig is om de toekomst te bouwen? En dat is het. Dus de focus is veel sterker geworden.
[00:19:55] En dan heeft het eigenlijk nog een neveneffect gehad, namelijk de toegankelijkheid voor het management, want, weet je, we weten allemaal dat het management het erg druk heeft en het is normaal om een afspraak met Festen te krijgen. Je moet met hem praten, die zijn persoonlijke assistent is, en kijken, weet je, wanneer kan dit normaal zijn?
[00:20:13] Het kan binnen drie, vier weken zijn, omdat hij reist en het druk heeft. Dit heeft echt prioriteit. En dat heeft, weet je, een soort onuitgesproken toegang gegeven tot zijn geest en niet in de laatste plaats tot zijn middelen. Ik neem dit mee naar de rest van de organisatie. Tot slot, dit is gewoon om samen te vatten. Ik heb hier alles gezegd en dan nog een paar verbeterpunten van onze kant van wat we denken dat we zouden willen doen om te verbeteren. Dat denken we. Ze hebben dus een Dublin-model. Naar onze mening heeft het misschien niet het overkoepelende pad, de gezamenlijke creatie met een patroon dat super belangrijk voor ons is. Dus we hebben het er gewoon in gestopt dat er een element is van zeer hoge intensiteit en de feedback van het project, teams die de hele tijd sprinten. Dus er is iets om uit te werken, althans voor ons, in termen van hoe slagen we erin om een omgeving te creëren waarin het voelt alsof we bezig zijn, we bezig zijn, we een beetje naar beneden gaan en dan weer verder sprinten.
[00:21:24] En ik denk dat dat waarschijnlijk ook management is. Ja. Proces dat we op zijn plaats moeten krijgen om dat in gang te zetten.
[00:21:32] Veel planning. Maar ik denk dat het mooie van de planning is dat het ook de plek is waar mensen met elkaar praten en ideeën opdoen. Dus ik weet niet zeker of we daar veel aan gaan doen. En dan tot slot het leiderschapsgedeelte, zoals ik al zei, het is vrij tijdrovend om het project niet zo betrokken te zijn, maar het is het waard.
[00:21:52] Dus dat was de laatste dia over mijn ervaring. Onze ervaring met half Double.
