Pilotprojekt för GN-ljud

Företag

GN Audio är en del av GN Great Nordic, en dansk teknikkoncern som grundades 1869. GN Audio grundades 1987 som en avknoppning från GN Danavox (nuvarande GN Hearing, tidigare GN ReSound) och är en av de ledande och snabbast växande leverantörerna av handsfree-kommunikationslösningar.

Från sitt globala huvudkontor i Köpenhamn, Danmark, bedriver GN Audio verksamhet i tre regioner: Amerika, med huvudkontor i Lowell, Massachusetts, Europa, Mellanöstern och Afrika med huvudkontor i Köpenhamn, samt Asien och Stillahavsområdet med huvudkontor i Hong Kong. GN Audio har forskning och utveckling i Köpenhamn, produktionsanläggningar i Kina och försäljningskontor i 15 länder.

• Omkring 1.000 anställda
• Totala intäkter: 561 miljoner DKK (EBITA)
• Huvudkontor: Ballerup Danmark

Pilotprojektet

Projektet på GN Audio kategoriseras som ett sälj/IT-projekt och handlar om att utveckla nya sätt att arbeta med digital försäljning. Genom att lansera en testmarknadsplats och tillämpa Half Double Methodology kommer GN Audio att kunna minska sin projektledtid och time to market dramatiskt. Sedan GN Audio lanserade försäljningskanaler online har en av deras utmaningar handlat om en tendens att lanseringar stagnerar på grund av omfattande efterarbete för att rätta till fel från tidigare lanseringar, vilket binder upp resurser som kunde ha använts för att förbättra befintliga kanaler och utveckla nya.

För att nå projektets ambition att minska GN Audios ledtid för projektutveckling från nio till tre månader, kommer de tre pilotprojektmånaderna att beskriva grunden för hur information flödar mellan tekniska plattformar och, till att börja med, en ny kanal som ska vara redo för lansering den 1 juli 2016. Pilotprojektet beskriver hur framtida onlineförsäljning via flera kanaler kommer att ske: var och en av dessa kanaler riktar sig till olika marknadsplatser i olika geografiska områden.

Från början hade projektet en hög grad av uppmärksamhet från högsta ledningen, till stor del på grund av dess status som måste-vinna-strid i organisationen. Vid den tidpunkten hade den mycket engagerade projektägaren inget team och kämpade följaktligen med att hitta och fördela resurser i organisationen. Med bara tre månader från projektstart till slutleverans var projektet en organisatorisk utmaning redan från början.

Lokal implementering av Impact, Flow och Leadership

Följande element var fast förankrade i GN Audios pilotprojekt för att skapa den önskade effekten via kärnelementen: påverkan, flöde och ledarskap i Half Double-metodiken.

Effektanalysen utvecklades tidigt för att ange riktningen för alla intressenter: Effektanalysen utvecklades i nära samarbete med projektägaren och affärsprojektledaren med några iterationer under projektets uppstart. Vid det första mötet fastställdes målsättningen (syfte, framgångskriterier och leverabler). Vid det andra mötet utvecklades designen av effektlösningen och målen fastställdes slutligen tillsammans med projektets omfattning. I samarbete med projektägaren delades därefter konsekvensanalysen upp i mätbara affärs- och beteendemässiga KPI:er, som trycktes på en affisch och placerades i samlokaliseringsrummet för alla. Ledtid och datakvalitet var de viktigaste drivkrafterna för impact caset.

Utformning av konsekvenslösning

Kortare tid till marknaden med färre fel genom bättre samarbete: Grunden för effektlösningen lades redan vid det första mötet med projektägaren och affärsprojektledaren. Man kom överens om att tidsspannet för pilotprojektet Half Double skulle vara tre månader. Därför utvecklades sessionerna kring "vad har vi uppnått efter tre månader?" Svaret: Ett nytt sätt att arbeta med projekt inom verksamhet och IT. Och dessutom: Framgångsrik lansering på en kritisk marknad, vilket normalt tar upp till nio månader.

Den övergripande idén med detta projekt är att driva ett försök för "framtida implementering av nya marknader". Detta innebär i princip att den tre månader långa initieringen och tillämpningen av Half Double Methodology ska sätta standarden för framtida projekt när det gäller hur man effektivt samarbetar över avdelningsgränserna. De tre månaderna delades upp i fyra sprintar med värdeskapande. Den positiva effekten av denna process var enorm och gjorde det möjligt för teamet att få mer kunskap om projektet och den potentiella produktionen och resultatet.

När teamet gick in i utvecklingsfasen var det mycket lättare för dem att veta exakt vad de skulle utveckla, och därför kunde de utveckla det mycket snabbare. Tidigare var detta inte fallet för liknande projekt på GN Astudio. En utvecklare uttryckte det så här under den tredje sprinten (utvecklingsfasen): "Jag har aldrig tidigare vetat så mycket om vad de andra i teamet gör och hur det påverkar mina leveranser som jag gör i det här projektet".

Pulskontroll

Att följa magkänslan: Både analoga pulskontroller och digitala pulskontroller infördes. Den analoga pulsen genomfördes varje fredag efter sprintmötet. Den enda frågan för pulskontrollen var "Ärligt talat, vad är din magkänsla, är vi på rätt spår?" Hittills har fyra analoga pulsmätningar genomförts, och det genomsnittliga resultatet började på 2,5 och har stadigt stigit till 3,5 (på en 5-gradig skala). Den digitala pulskontrollen med sex frågor om projektprestanda genomförs i början av varje sprint. Hittills har två digitala pulskontroller genomförts och genomsnittspoängen var 3,4 och 3,5. Genomgående har pulskontrollen använts som underlag för dialog med teamet och intressenterna om hur projektet kan justeras för att öka intressenternas tillfredsställelse.

Den fasta projektrytmen anger hjärtslagen i projektet: Affärsprojektledaren är placerad i Boston, USA, och några av utvecklarna är också placerade i USA. Resten av teamet, inklusive IT-projektledaren och projektägaren, befinner sig i Ballerup i Danmark.

Teamresurserna (särskilt från IT) kunde inte allokeras 60% till projektet och en pragmatisk strategi behövdes. Istället skulle alla inblandade parter arbeta med projektet två dagar i veckan. De övriga tre dagarna hölls fria för annat. Detta möjliggjorde en resursfördelning på 20-30% (vilket i GN Audio är mycket för ett enskilt projekt). Under de två dagarna genomfördes dagliga 30-minuters stand-ups vid en fast tidpunkt som gjorde det möjligt för projektmedlemmar från USA:s östkust att delta i mötet via Skype. Tre frågor står i fokus: 1) vad gjorde jag? 2) Vad ska jag göra? och 3) Vad står i vägen för att jag ska kunna slutföra mina uppgifter? Half Double-teamet faciliterade de första mötena för att fastställa bästa praxis.

Efter sex eller sju stand-up-möten, när tempot i mötena var tillfredsställande, överlämnades ansvaret för faciliteringen till IT-projektledaren. Idag varar stand-up-mötena vanligtvis inte längre än 20 minuter.

Visuell planering sätter allt på pränt

Vi började med att bygga upp huvudplanen för en period på 14 veckor. Detta gjordes på en stor whiteboard med post-it-lappar; tre arbetsflöden identifierades. Efter att ha fastställt masterplanen utvecklade vi den första sprinten. Det första steget var att identifiera leverabler för den första sprinten. Detta gjordes i samarbete med det närvarande teamet. Sprinten planerades på en sprintposter med post-it-lappar. Medan masterplanen är uppdelad i tre ämneskategorier för arbetsflödena, utvecklas sprintplanen på en individuell nivå. Det innebär att varje teammedlems namn finns med på sprintplanschen och att varje teammedlem har tilldelats specifika uppgifter under sprintplaneringssessionen.

På grund av det geografiska avståndet mellan kärnmedlemmarna i teamet använde vi en digital master och sprintplaner för att komplettera den analoga mastern och sprintplanerna i samlokaliseringsrummet. För detta ändamål introducerades en programvara som är en exakt kopia (format och visuellt) av de analoga projektplaner som användes i detta projekt.

Samlokalisering

För att få alla i synk och öka effektiviteten och lagandan: Vid det allra första mötet med projektägaren och affärsprojektledaren diskuterades det var teamet kunde upprätta ett samlokaliseringsrum. Förutsättningarna för detta rum var att det hade gott om utrymme att arbeta i, frisk luft, väggar att klistra affischer på och att det var tillgängligt 24/7. Det rum vi hittade representerar i princip en cool industriell atmosfär som passar bra för ett utvecklingsprojekt och ett kreativt team som det här.

En av de största utmaningarna för GN Audio var att få människor att arbeta effektivt tillsammans över avdelningsgränserna. Genom att skapa co-location-rummet och ställa in den fasta arbetstakten (tisdagar och fredagar) i det här projektet har flödet mellan avdelningarna ökat avsevärt. De visuella projekttavlorna ökade transparensen för alla teammedlemmar och intressenter. Det tog lite tid att inse värdet av rummet, men efter den första sprinten etablerades en informell kultur som beskrev hur man förbereder sig för den visuella stand up och vad man ska presentera (och inte presentera).

Aktivt projektägarskap behövs för att sparka in dörrarna till högsta ledningen

Från dag 1 var projektägaren djupt involverad i projektet. Han var närvarande vid de två första workshoparna där Impact Solution Design utvecklades, och han har varit närvarande vid alla stand ups (utom några få). Hans uppgifter är synliga för alla i sprintplanen, och han är övergripande ansvarig för arbetsflödet för organisatorisk förankring. Projektägaren har huvudansvaret för dialogen i styrgruppen och för att få resurser tilldelade till projektet. Han är en mycket informell, direkt person som går direkt till beslutsfattarna när det behövs. Hans engagemang och hans beslutsamhet att få saker att hända och få linjecheferna att tilldela resurser till projektet har varit avgörande för en snabb och stabil utveckling av projektet.

Skickliga och samarbetsinriktade projektledare med delat ansvar

Företagsprojektledaren är placerad i Boston (men besöker Danmark var 4-6:e vecka) och IT-projektledaren är placerad i Ballerup, Danmark. Det är avgörande för projektets framgång att projektledarna känner till organisationen - särskilt GN Audio. Projektägaren har ett tufft jobb med att anpassa förväntningarna till högre chefer och få dem med på tåget - men det är projektledarnas ansvar att få igång projektet och hålla teammedlemmarna engagerade och motiverade. Hittills har de gjort ett fantastiskt jobb.

Sätt människor före system för att stödja varje individ i projektet

Projektteamet, inklusive projektledarna och projektägaren, består av 12-15 personer i varje sprint. Från dag 1 kommunicerades att Half Double-metodiken betonar en människosyn snarare än en systemsyn. Detta har kommunicerats kontinuerligt under hela projektet. Ett sätt att visa detta var det aktiva ägarskapet och engagemanget hos alla i colocation-rummet - även "hardcore-programmerarna". Alla har definierat sina egna uppgifter och bett om hjälp från andra i projektet vid behov - och även bett om hjälp från andra delar av organisationen.

Är de på väg att förgöra oss? Half Double-metoden skapade omedelbart uppmärksamhet på högsta ledningsnivå - och inte nödvändigtvis positiv uppmärksamhet. Den främsta anledningen var att linjecheferna insåg att Half Double-metoden skulle kräva att de allokerade några av sina nyckelresurser till projektet med en mycket högre tilldelning än normalt.

Innan det första styrgruppsmötet, där Half Double-metoden skulle presenteras, var projektägaren därför orolig för att styrgruppen skulle ogilla projektets tillvägagångssätt. När mötet var slut frågade projektägaren, lite motvilligt, styrgruppen: "Är det något som oroar er med det här sättet att arbeta?" Det raka svaret var "Nej, varför skulle vi vara oroliga? Det är svårt att inte hålla med om tillvägagångssättet. Vi stöder det, fortsätter med det och ser fram emot att se resultaten".

"Jag kommer definitivt att tillämpa frontloading-övningen när jag initierar mina egna sprintar". I början av alla workshops för sprintplanering genomförde kärnteamet på GN Audio en frontloading-övning, som i princip handlar om att skapa ett brett utbud av frågor som måste besvaras för att kunna slutföra sprintleveranserna. Frontloading-övningen har vid upprepade tillfällen visat sig ge upphov till grundläggande frågor som fått höga poäng både vad gäller betydelse och angelägenhetsgrad. En av de externa teammedlemmarna uttryckte sin stora tillfredsställelse med övningen och förklarade att han definitivt skulle kopiera övningen och använda den som en del av sina egna sprintplaneringsworkshops. "Den typ av diskussion vi har, baserat på dessa frågor, får större värde och gör det möjligt för oss att vara överens om vad som är viktigast i nästa sprint", sa han vid en sprintworkshop och gav oss en känsla av att vi var på rätt väg med projektets flöde.

"Vi har aldrig haft en så hög grad av transparens och organisationsöverskridande anpassning i ett projekt". Vid varje sprintsession, tisdagar och fredagar, går alla teammedlemmar, inklusive de som inte är placerade på GN Audio (utan arbetar utanför USA), igenom sina uppgifter för veckan. Eftersom varje möte bidrar till att få projektmedlemmarna att dela samma vision och klargöra förväntningarna bland projektmedlemmarna har den organisationsövergripande kunskapen ökat mångfaldigt, vilket en av projektets kärnmedlemmar uttryckte positivt i början av den tredje sprintplaneringsworkshopen. "Under den här workshopen har jag äntligen fått se det enorma värdet av den här metodiken. Jag har aldrig tidigare i GN Audio upplevt en så djup förståelse för vad de andra teammedlemmarna gör och hur det påverkar mitt arbete. Att ha denna förståelse gör det mycket enklare och roligare att bidra till projektet".

Vi har en mängd olika Half Double-videor tillgängliga på Youtube och Vimeo.