Bedrijf
GN Audio is onderdeel van GN Great Nordic, een Deens technologieconcern dat is opgericht in 1869. GN Audio werd in 1987 opgericht als een spin-off van GN Danavox (het huidige GN Hearing, voorheen GN ReSound) en is een van de toonaangevende en snelst groeiende leveranciers van handsfree communicatieoplossingen.
Vanuit het wereldwijde hoofdkantoor in Kopenhagen, Denemarken, is GN Audio actief in drie regio's: Noord- en Zuid-Amerika, met het hoofdkantoor in Lowell, Massachusetts, Europa, het Midden-Oosten en Afrika met het hoofdkantoor in Kopenhagen, en Azië-Pacific met het hoofdkantoor in Hong Kong. GN Audio's onderzoek en ontwikkeling is gevestigd in Kopenhagen, de productiefaciliteiten in China en GN Audio heeft verkoopkantoren in 15 landen.
- Ongeveer 1.000 werknemers
- Totale omzet: 561 miljoen DKK (EBITA)
- Hoofdkantoor: Ballerup Denemarken
Het proefproject
Het project bij GN Audio is gecategoriseerd als een verkoop/IT-project en gaat over het ontwikkelen van nieuwe manieren van werken met digitale verkoop. Door een testmarktplaats te lanceren door de Half Double Methodologie toe te passen, kan GN Audio de doorlooptijd van het project en de time-to-market drastisch verkorten. Sinds de lancering van online verkoopkanalen was een van de uitdagingen van GN Audio dat lanceringen stagneerden als gevolg van veel nawerk om fouten van eerdere lanceringen te corrigeren, waardoor middelen in beslag werden genomen die elders gebruikt hadden kunnen worden om bestaande kanalen te perfectioneren en nieuwe te ontwikkelen.
Om de ambitie van het project te bereiken om de doorlooptijd van GN Audio's projectontwikkeling terug te brengen van negen naar drie maanden, zullen de drie pilotprojectmaanden de basis schetsen van hoe informatie stroomt tussen technische platforms en, om te beginnen, een nieuw kanaal dat klaar moet zijn voor lancering op 1 juli 2016. Het proefproject schetst hoe de toekomstige online verkoop via meerdere kanalen zal plaatsvinden: elk van deze kanalen richt zich op verschillende marktplaatsen in verschillende regio's.
Vanaf het begin kreeg het project veel aandacht van het topmanagement, vooral omdat het een 'must win battle'-status had binnen de organisatie. Op dat moment had de zeer toegewijde projecteigenaar geen team en worstelde dus met het vinden en toewijzen van middelen in de organisatie. Met slechts drie maanden tussen de start van het project en de uiteindelijke oplevering, was het project vanaf het begin een organisatorische uitdaging.
Lokale implementatie van Impact, Flow en Leiderschap
De volgende elementen werden stevig verankerd in het GN Audio pilotproject om de gewenste impact te creëren via de kernelementen: impact, flow, leiderschap van de Half Double methodologie.
De impactcase werd in een vroeg stadium ontwikkeld om de richting aan te geven voor alle belanghebbenden: De impactcase werd ontwikkeld in nauwe samenwerking met de projecteigenaar en de zakelijke projectleider, met een paar iteraties tijdens het opstarten van het project. Tijdens de eerste bijeenkomst werd het doel vastgesteld (doel, succescriteria en te leveren prestaties). Tijdens de tweede bijeenkomst werd het ontwerp van de impactoplossing ontwikkeld en werden de doelstellingen en de reikwijdte van het project definitief vastgesteld. Daarna werd in samenwerking met de projecteigenaar de impactcase opgesplitst in meetbare bedrijfs- en gedrags-KPI's, die op een poster werden afgedrukt en voor iedereen in de co-locatieruimte werden opgehangen. Doorlooptijd en gegevenskwaliteit waren de belangrijkste drijfveren van de impactcase.
Ontwerp impactoplossing
Kortere time-to-market met minder fouten door betere samenwerking: De basis voor de impactoplossing werd in eerste instantie ontworpen tijdens de eerste bijeenkomst met de projecteigenaar en de zakelijke projectleider. Er werd afgesproken dat het Half Double proefproject drie maanden zou duren. Daarom draaiden de sessies om "wat hebben we na drie maanden bereikt?". Het antwoord: Een nieuwe manier van werken met projecten over business en IT heen. En daarnaast: Succesvolle lancering van een kritische markt, wat normaal gesproken tot negen maanden duurt.
Het algemene idee van dit project is om een proef uit te voeren voor "toekomstige implementatie van nieuwe markten". Dit betekent in wezen dat de drie maanden durende initiatie en de toepassing van de Half Double-methodologie de norm moeten zetten voor toekomstige projecten wat betreft het effectief samenwerken tussen afdelingen. De drie maanden werden opgesplitst in vier sprints van toegevoegde waarde. Het positieve effect van dit proces was enorm en stelde het team in staat om meer kennis op te doen over het project en de potentiële output en uitkomst.
Toen het team de ontwikkelingsfase inging, was het veel gemakkelijker voor hen om precies te weten wat ze moesten ontwikkelen en daardoor konden ze het veel sneller ontwikkelen. Voorheen was dit niet het geval bij soortgelijke projecten bij GN Audio. Een ontwikkelaar zei het zo tijdens de derde sprint (ontwikkelfase): "Ik heb nog nooit zoveel geweten over wat de andere mensen in het team aan het doen zijn en hoe dat mijn deliverables beïnvloedt als in dit project".
Pulse check
Het onderbuikgevoel volgen: Er werden zowel analoge pulscontroles als digitale pulscontroles uitgevoerd. De analoge pols werd elke vrijdag na de sprintvergadering uitgevoerd. De enige vraag voor de pulse check was "Eerlijk gezegd, wat is je onderbuikgevoel, zijn we op de goede weg?". Er zijn tot nu toe vier analoge polscontroles geweest en de gemiddelde score begon met 2,5 en is gestaag gestegen naar 3,5 (op een schaal van 5 punten). De digitale polscontrole met zes vragen over de prestaties van het project wordt aan het begin van elke sprint uitgevoerd. Tot nu toe zijn er twee digitale polscontroles uitgevoerd en was de gemiddelde score 3,4 en 3,5. Gedurende de hele sprint werd de pulse check gebruikt als input voor de dialoog met het team en de belanghebbenden over hoe het project aan te passen om de tevredenheid van de belanghebbenden te vergroten.
Het vaste projectritme bepaalt de hartslag in het project: De zakelijke projectleider bevindt zich in Boston, VS, en een deel van de ontwikkelaars bevindt zich ook in de VS. De rest van het team, inclusief de IT-projectleider en de projecteigenaar, bevindt zich in Ballerup, Denemarken.
De middelen van het team (vooral van IT) konden niet voor 60% aan het project worden toegewezen en er was een pragmatische aanpak nodig. In plaats daarvan moesten alle betrokken teamleden twee dagen per week aan het project werken. De andere drie dagen werden vrijgehouden voor andere zaken. Hierdoor kon 20%-30% van de middelen worden toegewezen (wat in GN Audio veel is voor één project). Tijdens de twee dagen worden dagelijks stand-ups van 30 minuten gehouden op een vast tijdstip, zodat projectleden van de Amerikaanse oostkust via Skype aan de vergadering kunnen deelnemen. Drie vragen staan centraal: 1) wat heb ik gedaan? 2) wat ga ik doen? en 3) wat staat mij in de weg om mijn taken af te ronden? Het Half Double team faciliteerde de eerste paar vergaderingen om een best practice vast te stellen.
Na zes of zeven stand-up vergaderingen, toen het tempo van de vergaderingen bevredigend was, werd de verantwoordelijkheid voor het faciliteren overgedragen aan de IT-projectleider. Tegenwoordig duren stand-up vergaderingen meestal niet langer dan 20 minuten.
Visuele planning maakt alles duidelijk
We begonnen met het opbouwen van het masterplan voor een periode van 14 weken. Dit gebeurde op een groot whiteboard met post-its; er werden drie werkstromen geïdentificeerd. Na het opstellen van het masterplan ontwikkelden we de eerste sprint. De eerste stap was het identificeren van deliverables voor de eerste sprint. Dat werd samen met het aanwezige team gedaan. De sprint werd gescoped op een sprintposter met post-its. Waar het masterplan is onderverdeeld in drie onderwerpcategorieën voor de werkstromen, is het sprintplan ontwikkeld op individueel niveau. Dit betekent dat op het Sprintbord de naam van elk teamlid staat, en dat elk teamlid specifieke taken aan zichzelf heeft toegewezen tijdens de sprintplanningssessie.
Dankzij de geografische afstand tussen de kernleden van het team, hebben we een digitale master en sprintplannen gebruikt als aanvulling op de analoge master en sprintplannen in de co-locatieruimte. Hiervoor werd software geïntroduceerd die een exacte kopie is (formaat en visueel) van de analoge projectplannen die in dit project werden gebruikt.
Co-locatie
Om iedereen op één lijn te krijgen en de efficiëntie en teamgeest te vergroten: Tijdens de allereerste vergadering met de projecteigenaar en de zakelijke projectleider werd besproken waar het team een co-locatieruimte kon inrichten. De voorwaarden voor deze ruimte waren dat er veel ruimte was om in te werken, frisse lucht, muren om posters op te plakken en dat de ruimte 24/7 beschikbaar was. De ruimte die we vonden geeft in principe een koele industriële sfeer weer die goed past bij een ontwikkelingsproject en een creatief team als dit.
Eén van de belangrijkste uitdagingen voor GN Audio was om mensen efficiënt te laten samenwerken tussen verschillende afdelingen. Het creëren van de co-locatieruimte en het instellen van een vaste hartslag (dinsdag en vrijdag) in dit project hebben de doorstroming tussen de afdelingen aanzienlijk verbeterd. De visuele projectborden zorgden voor meer transparantie voor alle teamleden en belanghebbenden. Het kostte wat tijd om de waarde van de ruimte te erkennen, maar na de eerste sprint ontstond er een informele cultuur waarin stond hoe je je moest voorbereiden op de visuele stand-up en wat je moest presenteren (en niet presenteren).
Actief projecteigenaarschap is nodig om de deuren van het topmanagement open te trappen
Vanaf dag 1 was de projecteigenaar nauw betrokken bij het project. Hij was aanwezig bij de eerste twee workshops waar het Impact Solution Design werd ontwikkeld, en hij is aanwezig geweest bij alle stand ups (op een paar na). Zijn taken zijn voor iedereen zichtbaar op het sprintplan en hij is eindverantwoordelijk voor de organisatorische verankering. De projecteigenaar heeft de hoofdverantwoordelijkheid voor de stuurgroepdialoog en voor het toegewezen krijgen van middelen aan het project. Hij is een zeer informele, directe persoon die rechtstreeks naar de besluitvormers gaat als dat nodig is. Zijn betrokkenheid en zijn vastberadenheid om dingen in beweging te krijgen en lijnmanagers zover te krijgen dat ze middelen aan het project toewijzen, zijn cruciaal geweest voor een snelle en gestage voortgang van het project.
Gekwalificeerde samenwerkende projectleiders met gedeelde verantwoordelijkheid
De zakelijke projectleider bevindt zich in Boston (maar bezoekt Denemarken elke 4-6 weken) en de IT-projectleider bevindt zich in Ballerup, Denemarken. Het is noodzakelijk voor het succes van het project dat de projectleiders de weg weten in de organisatie - vooral in GN Audio. De projecteigenaar heeft een zware taak om de verwachtingen af te stemmen op de senior managers en ze aan boord te krijgen - maar het is de verantwoordelijkheid van de projectleiders om het project in beweging te krijgen en de teamleden betrokken en gemotiveerd te houden. Tot nu toe hebben ze dat geweldig gedaan.
Plaats mensen boven systemen om elk individu in het project te ondersteunen
Het projectteam inclusief de projectleiders en projecteigenaar bestaat uit 12-15 mensen in elke sprint. Vanaf dag 1 werd gecommuniceerd dat de Half Double-methodologie de nadruk legt op een mensenbenadering in plaats van een systeembenadering. Dit is gedurende het hele project voortdurend gecommuniceerd. Een manier om dit te laten zien was het actieve eigenaarschap en de betrokkenheid van iedereen in de colocatieruimte - zelfs de "hardcore programmeurs". Iedereen heeft zijn eigen taken gedefinieerd en waar nodig hulp gevraagd aan anderen in het project - en ook hulp gevraagd aan andere delen van de organisatie.
Het GN Audio bestuursmodel is nogal complex en tot op zekere hoogte ondoorzichtig. IT is bijvoorbeeld ondergebracht bij verschillende afdelingen, en dus moeten IT-middelen die nodig zijn voor het project worden goedgekeurd door verschillende lijnmanagers. Iedereen lijkt het erover eens te zijn dat dit een complexe governance-opzet is om mee te werken in projecten. Maar als we allemaal samenkomen in de colocatieruimte, lijkt alles eenvoudiger en worden er oplossingen gevonden die zowel bij de governance als bij het project passen.
Een paar verslagen van het proefproject bij GN Audio
Gaan ze ons vernietigen? De Half Double Methode zorgde onmiddellijk voor aandacht op topmanagementniveau - en niet noodzakelijkerwijs positieve aandacht. De belangrijkste reden was dat lijnmanagers zich realiseerden dat de Half Double Methodologie zou vereisen dat ze een aantal van hun belangrijkste middelen aan het project zouden toewijzen met een veel hogere toewijzing dan normaal.
Vóór de eerste stuurgroepvergadering, waar de Half Double Methode zou worden gepresenteerd, was de projecteigenaar dan ook bezorgd dat de stuurgroep de projectaanpak zou afkeuren. Toen de vergadering ten einde liep, vroeg de projecteigenaar, een beetje met tegenzin, aan de stuurgroep: "Is er iets dat jullie zorgen baart over deze manier van werken?" Het duidelijke antwoord was: "Nee, waarom zouden we ons zorgen maken? Het is moeilijk om het niet eens te zijn met de aanpak. We steunen het; ga ermee aan de slag en we kijken uit naar de resultaten".
"Ik ga die frontloading-oefening zeker toepassen als ik mijn eigen sprints start". Aan het begin van alle sprintplanningsworkshops voerde het kernteam van GN Audio een frontloading-oefening uit, die in feite neerkomt op het genereren van een breed scala aan vragen die moeten worden beantwoord om de sprint deliverables te kunnen afronden. De frontloading-oefening heeft herhaaldelijk fundamentele vragen opgeleverd die hoog scoorden op zowel belang als urgentie. Een van de externe teamleden uitte zijn grote tevredenheid over de oefening en verkondigde dat hij de oefening zeker ging kopiëren en toepassen als onderdeel van zijn eigen sprintplanningsworkshops. "Het soort discussie dat we hebben, gebaseerd op deze vragen, wint aan waarde en stelt ons in staat om op één lijn te zitten over wat het belangrijkst is in de volgende sprint", verklaarde hij tijdens een sprintworkshop, wat ons het gevoel gaf dat we op de goede weg waren met de flow van het project.
"We hebben nog nooit zo'n hoge mate van transparantie en organisatorische afstemming in een project gehad". Tijdens elke sprintsessie, op dinsdag en vrijdag, nemen alle teamleden, ook degenen die niet bij GN Audio werken (maar vanuit de VS werken), hun taken van de week door. Omdat elke vergadering helpt om de projectleden dezelfde visie te laten delen en de verwachtingen tussen de projectleden te verduidelijken, is de organisatieoverschrijdende kennis verveelvoudigd, wat een van de kernteamleden van het project positief uitte aan het begin van de derde sprintplanningsworkshop. "Tijdens deze workshop zag ik eindelijk de enorme waarde van deze methodologie. Ik heb nog nooit eerder bij GN Audio zo'n diep begrip gehad van wat de andere teamleden doen en hoe dat mijn werk beïnvloedt. Dit begrip maakt het veel gemakkelijker en leuker om bij te dragen aan het project".
We hebben verschillende Half Double video's beschikbaar op Youtube en Vimeo.