Unternehmen
GN Audio ist Teil von GN Great Nordic, einem dänischen Technologiekonzern, der 1869 gegründet wurde. GN Audio wurde 1987 als Spin-off von GN Danavox (heute GN Hearing, früher GN ReSound) gegründet und gehört zu den führenden und am schnellsten wachsenden Anbietern von Freisprechlösungen.
Vom globalen Hauptsitz in Kopenhagen, Dänemark, aus operiert GN Audio in drei Regionen: Amerika mit Hauptsitz in Lowell, Massachusetts, Europa, Naher Osten und Afrika mit Hauptsitz in Kopenhagen und Asien-Pazifik mit Hauptsitz in Hongkong. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von GN Audio hat ihren Sitz in Kopenhagen, die Produktionsstätten befinden sich in China und GN Audio hat Vertriebsbüros in 15 Ländern.
- Rund 1.000 Mitarbeiter
- Gesamtumsatz: DKK 561 Millionen (EBITA)
- Hauptgeschäftsstelle: Ballerup Dänemark
Das Pilotprojekt
Das Projekt bei GN Audio ist als Vertriebs-/IT-Projekt kategorisiert und zielt darauf ab, neue Arbeitsweisen für den digitalen Vertrieb zu entwickeln. Durch die Einführung eines Testmarktplatzes unter Anwendung der Half Double Methodology wird GN Audio in der Lage sein, die Projektvorlaufzeit und die Zeit bis zur Markteinführung drastisch zu reduzieren. Seit der Einführung von Online-Vertriebskanälen bestand eine der Herausforderungen für GN Audio darin, dass die Markteinführung tendenziell stagnierte, weil die Nachbearbeitung von Fehlern aus früheren Markteinführungen sehr aufwendig war und dadurch Ressourcen gebunden wurden, die an anderer Stelle für die Perfektionierung bestehender und die Entwicklung neuer Kanäle hätten eingesetzt werden können.
Um das Ziel des Projekts zu erreichen, die Vorlaufzeit für die Projektentwicklung bei GN Audio von neun auf drei Monate zu verkürzen, werden in den drei Monaten des Pilotprojekts die Grundlagen für den Informationsfluss zwischen den technischen Plattformen und zunächst einem neuen Kanal geschaffen, der am 1. Juli 2016 einsatzbereit sein soll. Das Pilotprojekt skizziert, wie der künftige Online-Verkauf über mehrere Kanäle ablaufen wird: Jeder dieser Kanäle richtet sich an unterschiedliche Marktplätze in verschiedenen Regionen.
Von Anfang an genoss das Projekt ein hohes Maß an Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene, was vor allem darauf zurückzuführen war, dass es in der Organisation als "must win battle" galt. Zu diesem Zeitpunkt hatte der sehr engagierte Projekteigner kein Team und kämpfte folglich mit der Suche und Zuweisung von Ressourcen im Unternehmen. Mit nur drei Monaten vom Projektbeginn bis zur endgültigen Fertigstellung war das Projekt von Anfang an eine organisatorische Herausforderung.
Lokale Umsetzung von Impact, Flow und Leadership
Die folgenden Elemente wurden im GN Audio-Pilotprojekt fest verankert, um über die Kernelemente Impact, Flow, Leadership der Half Double Methodology die gewünschte Wirkung zu erzielen.
Der Impact Case wurde frühzeitig entwickelt, um die Richtung für alle Beteiligten vorzugeben: Der Impact Case wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Projekteigner und dem Projektleiter aus dem Unternehmen in einigen Iterationen während des Projektstarts entwickelt. Bei der ersten Sitzung wurde die Zielsetzung (Zweck, Erfolgskriterien und zu erbringende Leistungen) festgelegt. Beim zweiten Treffen wurde das Design der Impact-Lösung entwickelt und die Ziele sowie der Umfang des Projekts endgültig festgelegt. Anschließend wurde der Impact Case in Zusammenarbeit mit dem Projekteigner in messbare Geschäfts- und Verhaltenskennzahlen (KPIs) aufgeschlüsselt, die auf ein Poster gedruckt und für alle im Co-Location-Raum ausgehängt wurden. Vorlaufzeit und Datenqualität waren die wichtigsten Faktoren für den Impact Case.
Entwurf einer Impact-Lösung
Kürzere Time-to-Market mit weniger Fehlern durch bessere Zusammenarbeit: Die Grundlage für die Impact-Lösung wurde zunächst beim ersten Treffen mit dem Projekteigner und dem Business-Projektleiter entworfen. Es wurde vereinbart, dass die Zeitspanne für das Half Double Pilotprojekt drei Monate betragen sollte. Daher drehten sich die Sitzungen um die Frage: "Was haben wir nach drei Monaten erreicht?" Die Antwort: Eine neue Art und Weise, mit Projekten in der gesamten Geschäfts- und IT-Abteilung zu arbeiten. Und darüber hinaus: Die erfolgreiche Einführung eines kritischen Marktes, die normalerweise bis zu neun Monate dauert.
Der Grundgedanke dieses Projekts ist es, einen Versuch für die "zukünftige Einführung neuer Märkte" durchzuführen. Das bedeutet im Wesentlichen, dass die dreimonatige Einführung und die Anwendung der Halbdoppel-Methode den Standard für künftige Projekte in Bezug auf die effektive Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen setzen sollte. Die drei Monate wurden in vier wertschöpfende Sprints aufgeteilt. Der positive Effekt dieses Prozesses war immens und ermöglichte es dem Team, mehr Wissen über das Projekt und den potenziellen Output und das Ergebnis zu gewinnen.
Als das Team in die Entwicklungsphase eintrat, war es viel einfacher für sie, genau zu wissen, was sie entwickeln sollten, und sie konnten es daher viel schneller entwickeln. Zuvor war dies bei ähnlichen Projekten bei GN AAudio nicht der Fall. Ein Entwickler drückte es während des dritten Sprints (Entwicklungsphase) so aus: "Ich habe noch nie so viel darüber gewusst, was die anderen Leute im Team machen und wie das meine Ergebnisse beeinflusst wie in diesem Projekt."
Impulskontrolle
Dem Bauchgefühl folgen: Es wurden sowohl analoge Pulskontrollen als auch digitale Pulskontrollen durchgeführt. Der analoge Puls wurde jeden Freitag nach dem Sprint-Meeting durchgeführt. Die einzige Frage für den Puls-Check lautete: "Ganz ehrlich, was ist Ihr Bauchgefühl, sind wir auf dem richtigen Weg?" Bisher gab es vier analoge Puls-Checks, und der Durchschnittswert lag anfangs bei 2,5 und ist stetig auf 3,5 (auf einer 5-Punkte-Skala) angestiegen. Der digitale Puls-Check mit sechs Fragen zur Projektleistung wird zu Beginn eines jeden Sprints durchgeführt. Bisher wurden zwei digitale Pulse Checks durchgeführt und die durchschnittliche Punktzahl lag bei 3,4 und 3,5. Der Pulse Check wurde durchgehend als Input für den Dialog mit dem Team und den Stakeholdern darüber genutzt, wie das Projekt angepasst werden kann, um die Zufriedenheit der Stakeholder zu erhöhen.
Der feste Projektrhythmus gibt den Herzschlag im Projekt vor: Der geschäftliche Projektleiter befindet sich in Boston, USA, und einige der Entwickler befinden sich ebenfalls in den USA. Der Rest des Teams, einschließlich des IT-Projektleiters und des Projekteigners, befindet sich in Ballerup, Dänemark.
Die Ressourcen des Teams (insbesondere der IT-Abteilung) konnten nicht zu 60 % dem Projekt zugewiesen werden, und es war ein pragmatischer Ansatz erforderlich. Stattdessen sollten alle Beteiligten an zwei Tagen in der Woche an dem Projekt arbeiten. Die anderen drei Tage wurden für andere Dinge frei gehalten. So konnten 20-30 % der Ressourcen zugewiesen werden (was bei GN Audio für ein einzelnes Projekt sehr viel ist). Während der zwei Tage werden täglich 30-minütige Stand-ups zu einer festen Zeit durchgeführt, die es den Projektmitgliedern an der US-Ostküste ermöglicht, über Skype an dem Meeting teilzunehmen. Drei Fragen stehen dabei im Mittelpunkt: 1) Was habe ich getan? 2) Was werde ich tun? und 3) Was hindert mich daran, meine Aufgaben zu erledigen? Das Team von Half Double hat die ersten beiden Sitzungen moderiert, um eine optimale Vorgehensweise festzulegen.
Nach sechs oder sieben Stand-up-Meetings, als das Tempo der Sitzungen zufriedenstellend war, wurde die Verantwortung für die Moderation an den IT-Projektleiter übergeben. Heute dauern die Stand-up-Meetings in der Regel nicht länger als 20 Minuten.
Visuelle Planung legt alles offen
Zunächst haben wir den Masterplan für einen Zeitraum von 14 Wochen erstellt. Dies geschah auf einem großen Whiteboard mit Post-its; es wurden drei Arbeitsströme festgelegt. Nachdem der Masterplan erstellt war, entwickelten wir den ersten Sprint. Der erste Schritt bestand darin, die Leistungen für den ersten Sprint zu bestimmen. Dies geschah in Zusammenarbeit mit dem anwesenden Team. Der Sprint wurde auf einem Sprint-Poster mit Post-its skizziert. Während der Masterplan in drei Themenkategorien für die Arbeitsströme unterteilt ist, wird der Sprintplan auf individueller Ebene entwickelt. Das bedeutet, dass auf dem Sprint-Board die Namen der einzelnen Teammitglieder aufgeführt sind und jedes Teammitglied sich in der Sprint-Planungssitzung bestimmte Aufgaben zugewiesen hat.
Aufgrund der räumlichen Distanz zwischen den Kernmitgliedern des Teams haben wir die analogen Master- und Sprintpläne im Co-Location-Raum durch einen digitalen Master- und Sprintplan ergänzt. Zu diesem Zweck wurde eine Software eingeführt, die eine exakte Kopie (Format und visuell) der analogen Projektpläne darstellt, die in diesem Projekt verwendet wurden.
>Ko-Location
Um alle Beteiligten an einen Tisch zu bekommen und die Effizienz und den Teamgeist zu steigern: Beim ersten Treffen mit dem Projekteigner und dem Business-Projektleiter wurde besprochen, wo das Team einen Co-Location-Raum einrichten könnte. Die Voraussetzungen für diesen Raum waren, dass er viel Platz zum Arbeiten bietet, frische Luft, Wände zum Bekleben mit Postern und dass er rund um die Uhr verfügbar ist. Der Raum, den wir gefunden haben, repräsentiert im Grunde eine kühle Industrieatmosphäre, die gut zu einem Entwicklungsprojekt und einem kreativen Team wie diesem passt.
Eine der größten Herausforderungen für GN Audio war es, die Mitarbeiter dazu zu bringen, abteilungsübergreifend effizient zusammenzuarbeiten. Die Einrichtung des Co-Location-Raums und die Festlegung eines festen Herzschlags (dienstags und freitags) haben den Arbeitsfluss zwischen den Abteilungen deutlich verbessert. Die visuellen Projekttafeln erhöhten die Transparenz für alle Teammitglieder und Beteiligten. Es dauerte einige Zeit, bis der Wert des Raums erkannt wurde, aber nach dem ersten Sprint hatte sich eine informelle Kultur etabliert, in der festgelegt wurde, wie man sich auf die visuelle Besprechung vorbereitet und was zu präsentieren (und nicht zu präsentieren) ist.
Aktive Projektverantwortung ist notwendig, um die Türen des Topmanagements einzutreten
Vom ersten Tag an war der Projektinhaber stark in das Projekt eingebunden. Er war bei den ersten beiden Workshops anwesend, in denen das Impact Solution Design entwickelt wurde, und er war bei allen Stand-ups anwesend (bis auf einige wenige). Seine Aufgaben sind auf dem Sprintplan für alle sichtbar, und er ist insgesamt für den Arbeitsstrom zur organisatorischen Verankerung verantwortlich. Der Projektverantwortliche trägt die Hauptverantwortung für den Dialog im Lenkungsausschuss und für die Zuweisung von Ressourcen für das Projekt. Er ist eine sehr informelle, direkte Person, die bei Bedarf direkt zu den Entscheidungsträgern geht. Sein Engagement und seine Entschlossenheit, die Dinge voranzutreiben und die Vorgesetzten dazu zu bringen, dem Projekt Ressourcen zuzuweisen, waren ausschlaggebend für den schnellen und stetigen Projektfortschritt.
Kompetente, kooperative Projektleiter mit geteilter Verantwortung
Der geschäftliche Projektleiter sitzt in Boston (besucht Dänemark aber alle 4-6 Wochen) und der IT-Projektleiter sitzt in Ballerup, Dänemark. Für den Projekterfolg ist es unabdingbar, dass sich die Projektleiter in der Organisation auskennen - insbesondere bei GN Audio. Der Projektverantwortliche hat die schwierige Aufgabe, die Erwartungen mit den leitenden Managern abzustimmen und sie mit ins Boot zu holen - aber es liegt in der Verantwortung der Projektleiter, das Projekt voranzutreiben und die Teammitglieder zu motivieren und zu beschäftigen. Bislang haben sie ihre Sache gut gemacht.
Menschen vor Systeme stellen, um jeden Einzelnen im Projekt zu unterstützen
Das Projektteam, einschließlich der Projektleiter und des Projektverantwortlichen, besteht aus 12-15 Personen pro Sprint. Vom ersten Tag an wurde kommuniziert, dass die Half Double Methodology den Schwerpunkt auf den Menschen und nicht auf die Systeme legt. Dies wurde während des gesamten Projekts kontinuierlich kommuniziert. Dies zeigte sich u. a. darin, dass sich jeder im Kolokationsraum aktiv einbrachte - sogar die "Hardcore-Programmierer". Jeder hat seine eigenen Aufgaben definiert und bei Bedarf andere Projektbeteiligte um Hilfe gebeten - und auch um Hilfe aus anderen Teilen des Unternehmens.
Das Governance-Modell von GN Audio ist ziemlich komplex und in gewissem Maße intransparent. Zum Beispiel ist die IT in mehreren Abteilungen angesiedelt, so dass die für das Projekt benötigten IT-Ressourcen von verschiedenen Vorgesetzten genehmigt werden müssen. Alle scheinen sich einig zu sein, dass dies ein komplexes Governance-Setup für die Arbeit in Projekten ist. Aber wenn wir uns alle im Kolokationsraum treffen, erscheint alles einfacher und es werden Lösungen gefunden, die sowohl für die Governance als auch für das Projekt geeignet sind.
Ein paar Berichte aus dem Pilotprojekt bei GN Audio
Wollen sie uns vernichten? Die Half Double-Methode erregte sofort die Aufmerksamkeit der obersten Führungsebene - und nicht unbedingt positive Aufmerksamkeit. Der Hauptgrund dafür war, dass die Linienmanager erkannten, dass die Half Double Methodology von ihnen verlangte, einige ihrer Schlüsselressourcen mit einer viel höheren Zuweisung als normalerweise für das Projekt bereitzustellen.
Vor der ersten Sitzung des Lenkungsausschusses, in der die Half Double Methodology vorgestellt werden sollte, befürchtete der Projekteigner daher, dass der Ausschuss den Projektansatz ablehnen würde. Als die Sitzung zu Ende war, fragte der Projekteigner den Lenkungsausschuss etwas zögerlich: "Gibt es irgendetwas, das Sie an dieser Arbeitsweise stört?" Die direkte Antwort lautete: "Nein, warum sollten wir uns Sorgen machen? Es ist schwer, mit dem Ansatz nicht einverstanden zu sein. Wir unterstützen es; machen Sie weiter und wir freuen uns auf die Ergebnisse".
"Ich werde diese Frontloading-Übung auf jeden Fall anwenden, wenn ich meine eigenen Sprints initiiere". Zu Beginn aller Sprintplanungs-Workshops führte das Kernteam von GN Audio eine Frontloading-Übung durch, bei der es im Wesentlichen darum geht, eine breite Palette von Fragen zu generieren, die beantwortet werden müssen, um die Sprint Deliverables abschließen zu können. Die Frontloading-Übung hat immer wieder grundlegende Fragen hervorgebracht, die sowohl in Bezug auf die Wichtigkeit als auch auf die Dringlichkeit hoch bewertet wurden. Eines der externen Teammitglieder äußerte sich sehr zufrieden mit der Übung und erklärte, dass er die Übung auf jeden Fall kopieren und als Teil seiner eigenen Sprint-Planungsworkshops anwenden werde. "Die Art der Diskussion, die wir auf der Grundlage dieser Fragen führen, gewinnt an Wert und ermöglicht es uns, uns darüber zu verständigen, was im nächsten Sprint am wichtigsten ist", erklärte er in einem Sprint-Workshop, was uns das Gefühl gab, dass wir mit dem Projektablauf auf dem richtigen Weg waren.
"Wir hatten noch nie ein so hohes Maß an Transparenz und organisationsübergreifender Abstimmung in einem Projekt". Bei jeder Sprint-Sitzung, dienstags und freitags, gehen alle Teammitglieder, auch diejenigen, die nicht bei GN Audio arbeiten (sondern außerhalb der USA), ihre Aufgaben der Woche durch. Da jedes Treffen dazu beiträgt, dass die Projektmitglieder dieselbe Vision teilen und die Erwartungen unter den Projektmitgliedern geklärt werden, hat sich das organisationsübergreifende Wissen um ein Vielfaches erhöht, was eines der Kernteammitglieder des Projekts zu Beginn des dritten Sprint-Planungsworkshops positiv zum Ausdruck brachte. "Durch diesen Workshop wird mir endlich der enorme Wert dieser Methodik bewusst. Ich habe noch nie zuvor in GN Audio ein so tiefes Verständnis für das, was die anderen Teammitglieder tun und wie das meine Arbeit beeinflusst, erlebt. Dieses Verständnis zu haben, macht es viel einfacher und macht Spaß, zum Projekt beizutragen."
Wir haben eine Reihe von Half Double Videos auf Youtube und Vimeo zur Verfügung gestellt.