Virksomhed
GN Audio er en del af GN Great Nordic, en dansk teknologikoncern, der blev grundlagt i 1869. GN Audio blev grundlagt i 1987 som et spin-off fra GN Danavox (det nuværende GN Hearing, tidligere GN ReSound) og er blandt de førende og hurtigst voksende leverandører af håndfri kommunikationsløsninger.
Fra sit globale hovedkvarter i København, Danmark, opererer GN Audio i tre regioner: Amerika med hovedkvarter i Lowell, Massachusetts, Europa, Mellemøsten og Afrika med hovedkvarter i København og Asien-Stillehavsområdet med hovedkvarter i Hong Kong. GN Audios forskning og udvikling er baseret i København, produktionsfaciliteter i Kina, og GN Audio har salgskontorer i 15 lande.
- Omkring 1.000
- Omkring 1.000 ansatte
- Total omsætning: DKK 561 millioner (EBITA)
- Hovedkontor: Ballerup Danmark
Projektet hos GN Audio er kategoriseret som et salgs/IT-projekt og handler om at udvikle nye måder at arbejde med digitalt salg på. Ved at lancere en testmarkedsplads ved at anvende Half Double Methodology vil GN Audio være i stand til at reducere sit projekts gennemløbstid og tid til markedet dramatisk. Siden lanceringen af online salgskanaler har en af GN Audios udfordringer drejet sig om en tendens til, at lanceringer stagnerer på grund af tungt efterarbejde for at rette fejl fra tidligere lanceringer og dermed binde ressourcer, der kunne have været brugt andre steder til at perfektionere eksisterende kanaler og udvikle nye.
For at nå projektets ambition om at reducere GN Audios gennemløbstid for projektudvikling fra ni til tre måneder, vil de tre pilotprojektmåneder skitsere fundamentet for, hvordan information flyder mellem tekniske platforme og i første omgang en ny kanal, der skal være klar til lancering 1. juli 2016. Pilotprojektet skitserer, hvordan fremtidigt onlinesalg via flere kanaler vil finde sted: hver af disse kanaler henvender sig til forskellige markedspladser på tværs af geografi.
Fra starten havde projektet en høj grad af opmærksomhed fra topledelsen, hovedsageligt på grund af dets must win-status i organisationen. På det tidspunkt havde den meget dedikerede projektejer ikke noget team og kæmpede derfor med at finde og allokere ressourcer i organisationen. Med kun tre måneder fra projektstart til den endelige leverance var projektet en organisatorisk udfordring fra starten.
Lokal implementering af Impact, Flow og Leadership
.Følgende elementer blev solidt forankret i GN Audios pilotprojekt for at skabe den ønskede effekt via kerneelementerne: effekt, flow og lederskab i Half Double-metoden.
Effektcasen blev udviklet tidligt for at sætte retningen for alle interessenter: Impact casen blev udviklet i tæt samarbejde med projektejeren og forretningsprojektlederen med et par iterationer i løbet af projektets opstart. På det første møde blev målsætningen (formål, succeskriterier og leverancer) fastlagt. På det andet møde blev designet af effektløsningen udviklet, og målene blev endeligt fastsat sammen med projektets omfang. Bagefter blev impact casen i samarbejde med projektejeren opdelt i målbare forretningsmæssige og adfærdsmæssige KPI'er, som blev trykt på en plakat og placeret for alle i samlokaliseringsrummet. Gennemløbstid og datakvalitet var de vigtigste drivkræfter i impact casen.
Design af impact-løsning
Kortere Time-to-Market med færre fejl ved at samarbejde bedre: Grundlaget for impact-løsningen blev oprindeligt designet på det første møde med projektejeren og den forretningsmæssige projektleder. Det blev aftalt, at tidsrummet for Half Double-pilotprojektet skulle være tre måneder. Derfor udviklede sessionerne sig omkring "hvad har vi opnået efter tre måneder?" Svaret var: En ny måde at arbejde med projekter på tværs af forretning og IT. Og derudover: Vellykket lancering af et kritisk marked, som normalt tager op til ni måneder.
Den overordnede idé med dette projekt er at køre et forsøg på "fremtidig implementering af nye markeder". Det betyder i bund og grund, at de tre måneders opstart og anvendelsen af Half Double-metoden skal sætte standarden for fremtidige projekter med hensyn til, hvordan man samarbejder effektivt på tværs af afdelinger. De tre måneder blev opdelt i fire sprints med værdiskabelse. Den positive effekt af denne proces var enorm og gjorde det muligt for teamet at få mere viden om projektet og det potentielle output og resultat.
Når teamet gik ind i udviklingsfasen, var det meget lettere for dem at vide præcis, hvad de skulle udvikle, og derfor kunne de udvikle det meget hurtigere. Tidligere var dette ikke tilfældet for lignende projekter hos GN Astudio. En udvikler udtrykte det på denne måde under det tredje sprint (udviklingsfasen): "Jeg har aldrig tidligere vidst så meget om, hvad de andre i teamet laver, og hvordan det påvirker mine leverancer, som jeg gør i dette projekt".
Pulstjek
At følge mavefornemmelsen: Der blev etableret både analoge og digitale pulskontroller. Det analoge pulstjek blev udført hver fredag efter sprintmødet. Det eneste spørgsmål til pulstjekket var "Helt ærligt, hvad er din mavefornemmelse, er vi på rette spor?" Der har været fire analoge pulstjek indtil videre, og den gennemsnitlige score startede på 2,5 og er steget støt til 3,5 (på en 5-punktsskala). Det digitale pulstjek med seks spørgsmål om projektets performance gennemføres i begyndelsen af hvert sprint. Indtil videre er der gennemført to digitale pulstjek, og den gennemsnitlige score var 3,4 og 3,5. Gennem hele forløbet blev pulstjekket brugt som input til dialog med teamet og interessenterne om, hvordan projektet kunne justeres for at øge interessenternes tilfredshed.
Den faste projektrytme sætter pulsen i projektet: Forretningsprojektlederen er placeret i Boston, USA, og nogle af udviklerne er også placeret i USA. Resten af teamet, herunder IT-projektlederen og projektejeren, befinder sig i Ballerup, Danmark.
Teamets ressourcer (især fra IT) kunne ikke allokeres 60% til projektet, og det var nødvendigt med en pragmatisk tilgang. I stedet skulle alle involverede parter i teamet arbejde på projektet to dage om ugen. De andre tre dage blev holdt fri til andre ting. Det gav mulighed for en fordeling af ressourcerne på 20-30 % (hvilket i GN Audio er meget for et enkelt projekt). I løbet af de to dage blev der afholdt daglige 30 minutters stand-ups på et fast tidspunkt, så projektmedlemmer fra den amerikanske østkyst kunne deltage i mødet via Skype. Tre spørgsmål er i fokus: 1) Hvad gjorde jeg? 2) hvad skal jeg gøre? og 3) hvad står i vejen for, at jeg kan fuldføre mine opgaver? Half Double-teamet faciliterede de første par møder for at fastlægge en best practice.
Efter seks eller syv stand-up-møder, da tempoet på møderne var tilfredsstillende, blev ansvaret for facilitering overdraget til IT-projektlederen. I dag varer stand-up-møderne typisk ikke længere end 20 minutter.
Visuel planlægning får alt frem i lyset
Vi startede med at opbygge masterplanen for en periode på 14 uger. Det blev gjort på et stort whiteboard med post-its; tre arbejdsstrømme blev identificeret. Efter at have etableret masterplanen udviklede vi det første sprint. Det første skridt var at identificere leverancerne til det første sprint. Det blev gjort i samarbejde med det tilstedeværende team. Sprintet blev planlagt på en sprintplakat med post-its. Hvor masterplanen er opdelt i tre emnekategorier for arbejdsstrømmene, er sprintplanen udviklet på et individuelt niveau. Det betyder, at sprintplakaten viser hvert teammedlems navn, og hvert teammedlem har tildelt sig selv specifikke opgaver ved sprintplanlægningssessionen.
På grund af den geografiske afstand mellem kernemedlemmerne i teamet brugte vi en digital master og sprintplaner til at supplere den analoge master og sprintplanerne i co-location-rummet. Til dette formål blev der introduceret en software, som er en nøjagtig kopi (format og visuelt) af de analoge projektplaner, der blev brugt i dette projekt.
Samlokalisering
For at få alle i sync og øge effektiviteten og holdånden: På det allerførste møde med projektejeren og forretningsprojektlederen blev det diskuteret, hvor teamet kunne etablere et co-location-rum. Forudsætningerne for dette rum var, at det havde masser af plads til at arbejde i, frisk luft, vægge til at klistre plakater på, og at det var tilgængeligt 24/7. Det lokale, vi fandt, repræsenterer grundlæggende en cool industriel atmosfære, som passer godt til et udviklingsprojekt og et kreativt team som dette.
En af de største udfordringer for GN Audio var at få folk til at arbejde effektivt sammen på tværs af afdelinger. Oprettelsen af co-location-lokalet og den faste rytme (tirsdage og fredage) i dette projekt har øget flowet på tværs af afdelingerne betydeligt. De visuelle projekttavler øgede gennemsigtigheden for alle teammedlemmer og interessenter. Det tog lidt tid at anerkende værdien af rummet, men efter den første sprint blev der etableret en uformel kultur, der beskriver, hvordan man forbereder sig til den visuelle stand up, og hvad man skal præsentere (og ikke præsentere).
Aktivt projektejerskab er nødvendigt for at sparke topledelsens døre ind
.Fra dag 1 var projektejeren dybt involveret i projektet. Han var til stede ved de første to workshops, hvor Impact Solution Design blev udviklet, og han har været til stede ved alle stand ups (undtagen et par stykker). Hans opgaver er synlige for alle på sprintplanen, og han er overordnet ansvarlig for den organisatoriske forankringsarbejdsstrøm. Projektejeren har hovedansvaret for styregruppens dialog og for at få allokeret ressourcer til projektet. Han er en meget uformel, direkte person, der går direkte til beslutningstagerne, når det er nødvendigt. Hans engagement og hans vilje til at få tingene til at bevæge sig og få linjeledere til at allokere ressourcer til projektet har været afgørende for en hurtig og stabil projektudvikling.
Dygtige samarbejdende projektledere med delt ansvar
Forretningsprojektlederen er placeret i Boston (men besøger Danmark hver 4.-6. uge), og IT-projektlederen er placeret i Ballerup, Danmark. Det er afgørende for projektets succes, at projektlederne kender deres vej rundt i organisationen - især i GN Audio. Projektejeren har en svær opgave med at afstemme forventninger med topledelsen og få dem med om bord - men det er projektledernes ansvar at få projektet i gang og holde teammedlemmerne engagerede og motiverede. Indtil videre har de gjort et godt stykke arbejde.
Sæt mennesker før systemer for at støtte hver enkelt person i projektet
.Projektteamet inklusive projektlederne og projektejeren består af 12-15 personer i hvert sprint. Fra dag 1 blev det kommunikeret, at Half Double-metoden lægger vægt på en menneskelig tilgang snarere end en systemtilgang. Dette er blevet kommunikeret løbende gennem hele projektet. En måde at vise det på var det aktive ejerskab og involvering af alle i colocation-rummet - selv de "hardcore programmører". Alle har defineret deres egne opgaver og bedt om hjælp fra andre i projektet, hvis det var nødvendigt - og også bedt om hjælp fra andre dele af organisationen.
Et par beretninger fra pilotprojektet hos GN Audio
.Vil de ødelægge os? Half Double-metoden skabte med det samme opmærksomhed på topledelsesniveau - og ikke nødvendigvis positiv opmærksomhed. Hovedårsagen var, at linjelederne indså, at Half Double-metoden ville kræve, at de allokerede nogle af deres nøgleressourcer til projektet med en meget højere allokering end normalt.
Derfor var projektejeren før det første styregruppemøde, hvor Half Double-metoden skulle præsenteres, bekymret for, at styregruppen ville afvise projektets tilgang. Da mødet var slut, spurgte projektejeren, lidt modvilligt, styregruppen: "Er der noget, der bekymrer jer ved denne måde at arbejde på?" Det umiddelbare svar var: "Nej, hvorfor skulle vi være bekymrede? Det er svært at være uenig i tilgangen. Vi støtter den; kom i gang, og vi ser frem til at se resultaterne".
"Den frontloading-øvelse vil jeg helt sikkert bruge, når jeg skal i gang med mine egne sprints". I begyndelsen af alle sprintplanlægningsworkshops gennemførte kerneteamet hos GN Audio en frontloading-øvelse, som dybest set handler om at generere en lang række spørgsmål, der skal besvares, for at kunne færdiggøre sprintleverancerne. Frontloading-øvelsen har gentagne gange vist sig at give fundamentale spørgsmål, der scorer højt på både vigtighed og hurtighed. Et af de eksterne teammedlemmer udtrykte sin store tilfredshed med øvelsen og proklamerede, at han helt sikkert ville kopiere øvelsen og anvende den som en del af sine egne sprintplanlægningsworkshops. "Den form for diskussion, vi har, baseret på disse spørgsmål, får mere værdi og gør det muligt for os at være enige om, hvad der er vigtigst i det næste sprint", sagde han på en sprintworkshop, hvilket gav os en følelse af, at vi var på rette spor med projektets flow.
"Vi har aldrig haft så høj en grad af gennemsigtighed og tværorganisatorisk tilpasning i et projekt". Ved hver sprint-session, tirsdage og fredage, gennemgår alle teammedlemmer, også dem, der ikke er colocated hos GN Audio (men arbejder uden for USA), ugens opgaver. Fordi hvert møde hjælper med at få projektmedlemmerne til at dele den samme vision og afklare forventninger blandt projektmedlemmerne, er den tværorganisatoriske viden blevet mangedoblet, hvilket et af projektets kerneteammedlemmer udtrykte positivt i begyndelsen af den tredje sprintplanlægningsworkshop. "I løbet af denne workshop har jeg endelig kunnet se den enorme værdi af denne metode. Jeg har aldrig før i GN Audio oplevet en så dyb forståelse af, hvad de andre teammedlemmer laver, og hvordan det påvirker mit arbejde. At have denne forståelse gør det meget nemmere og sjovere at bidrage til projektet."
Vi har en række Half Double-videoer tilgængelige på Youtube og Vimeo.