Selskapet
GN Audio er en del av GN Great Nordic, et dansk teknologikonsern grunnlagt i 1869. GN Audio ble grunnlagt i 1987 som en spin-off fra GN Danavox (nåværende GN Hearing, tidligere GN ReSound) og er blant de ledende og raskest voksende leverandørene av håndfrie kommunikasjonsløsninger.
Fra sitt globale hovedkontor i København, Danmark, driver GN Audio virksomhet i tre regioner: Amerika, med hovedkontor i Lowell, Massachusetts, Europa, Midtøsten og Afrika, med hovedkontor i København, og Asia-Stillehavsområdet, med hovedkontor i Hongkong. GN Audio har forskning og utvikling i København, produksjonsanlegg i Kina og salgskontorer i 15 land.
- Omtrent 1000 ansatte
- Total omsetning: 561 millioner DKK (EBITA)
- Hovedkontor: Ballerup i Danmark
Pilotprosjektet
Prosjektet hos GN Audio er kategorisert som et salgs-/IT-prosjekt og handler om å utvikle nye måter å jobbe med digitalt salg på. Ved å lansere en testmarkedsplass ved hjelp av Half Double-metoden vil GN Audio kunne redusere prosjektets ledetid og tid til markedet dramatisk. En av GN Audios utfordringer siden lanseringen av salgskanaler på nettet har vært en tendens til at lanseringer har stagnert på grunn av mye etterarbeid for å rette opp feil fra tidligere lanseringer, noe som har bundet opp ressurser som kunne vært brukt til å perfeksjonere eksisterende kanaler og utvikle nye.
For å nå prosjektets ambisjon om å redusere GN Audios ledetid for prosjektutvikling fra ni til tre måneder, vil de tre pilotprosjektmånedene legge grunnlaget for hvordan informasjonen flyter mellom tekniske plattformer og i første omgang en ny kanal som skal være klar til lansering 1. juli 2016. Pilotprosjektet skisserer hvordan det fremtidige nettsalget via flere kanaler skal foregå: Hver av disse kanalene henvender seg til ulike markedsplasser på tvers av geografi.
Prosjektet fikk i utgangspunktet stor oppmerksomhet fra toppledelsen, mye på grunn av sin status som en "must win battle" i organisasjonen. På det tidspunktet hadde den svært dedikerte prosjekteieren ikke noe team og slet derfor med å finne og allokere ressurser i organisasjonen. Med bare tre måneder fra prosjektstart til endelig leveranse var prosjektet en organisatorisk utfordring fra starten av.
Lokal implementering av Impact, Flow og Leadership
Følgende elementer ble godt forankret i GN Audios pilotprosjekt for å skape den ønskede effekten via kjerneelementene: påvirkning, flyt og lederskap i Half Double-metoden.
Effektcaset ble utviklet tidlig for å sette retningen for alle interessenter: Konsekvensanalysen ble utviklet i nært samarbeid med prosjekteieren og prosjektlederen, med noen få iterasjoner i løpet av prosjektoppstarten. På det første møtet ble målsettingen (formål, suksesskriterier og leveranser) fastsatt. På det andre møtet ble løsningsdesignet utviklet, og målene ble endelig fastsatt sammen med prosjektets omfang. I samarbeid med prosjekteieren ble konsekvensanalysen deretter delt opp i målbare KPI-er for virksomheten og atferd, som ble skrevet ut på en plakat og hengt opp i samlokaliseringsrommet. Ledetid og datakvalitet var de viktigste driverne for konsekvensanalysen.
Utforming av konsekvensanalyse
Kortere Time-to-Market med færre feil ved å samarbeide bedre: Grunnlaget for effektløsningen ble utformet på det første møtet med prosjekteier og prosjektleder. Det ble avtalt at tidsrammen for Half Double-pilotprosjektet skulle være tre måneder. Derfor dreide møtene seg om "hva har vi oppnådd etter tre måneder?". Svaret: En ny måte å jobbe med prosjekter på tvers av virksomhet og IT. Og i tillegg Vellykket lansering av et kritisk marked, noe som normalt tar opptil ni måneder.
Den overordnede ideen med dette prosjektet er å kjøre en test for "fremtidig implementering av nye markeder". Det betyr i hovedsak at den tre måneder lange oppstarten og anvendelsen av Half Double-metoden skal sette standarden for fremtidige prosjekter når det gjelder hvordan man samarbeider effektivt på tvers av avdelinger. De tre månedene ble delt inn i fire verdiskapende sprinter. Den positive effekten av denne prosessen var enorm og gjorde det mulig for teamet å tilegne seg mer kunnskap om prosjektet og det potensielle resultatet.
Når teamet gikk inn i utviklingsfasen, var det mye lettere for dem å vite nøyaktig hva de skulle utvikle, og derfor kunne de utvikle det mye raskere. Tidligere var ikke dette tilfellet for lignende prosjekter hos GN Astudio. En utvikler sa det slik under den tredje sprinten (utviklingsfasen): "Jeg har aldri tidligere visst så mye om hva de andre i teamet gjør, og hvordan det påvirker mine leveranser, som jeg gjør i dette prosjektet".
Impulskontroll
Å følge magefølelsen: Det ble etablert både analoge pulskontroller og digitale pulskontroller. Den analoge pulskontrollen ble gjennomført hver fredag etter sprintmøtet. Enkeltspørsmålet for pulskontrollen var "Helt ærlig, hva er magefølelsen din, er vi på rett vei?". Det har blitt gjennomført fire analoge pulssjekker så langt, og gjennomsnittsscoren startet på 2,5 og har steget jevnt og trutt til 3,5 (på en 5-delt skala). Den digitale pulskontrollen med seks spørsmål om prosjektets ytelse gjennomføres i begynnelsen av hver sprint. Så langt er det gjennomført to digitale pulssjekker, og gjennomsnittsscoren var 3,4 og 3,5. Pulssjekken har hele tiden blitt brukt som grunnlag for dialog med teamet og interessentene om hvordan prosjektet kan justeres for å øke interessentenes tilfredshet.
Den faste prosjektrytmen setter pulsen i prosjektet: Prosjektlederen er lokalisert i Boston, USA, og noen av utviklerne er også lokalisert i USA. Resten av teamet, inkludert IT-prosjektlederen og prosjekteieren, er lokalisert i Ballerup i Danmark.
Teamressursene (spesielt fra IT) kunne ikke allokeres 60 % til prosjektet, og en pragmatisk tilnærming var nødvendig. I stedet skulle alle involverte parter jobbe med prosjektet to dager i uken. De tre andre dagene ble holdt fri til andre oppgaver. Dette muliggjorde en ressursallokering på 20-30 % (noe som i GN Audio er mye for et enkelt prosjekt). I løpet av de to dagene ble det gjennomført daglige 30-minutters stand-ups på et fast tidspunkt, slik at prosjektmedlemmene på østkysten av USA kunne delta i møtet via Skype. Tre spørsmål står i fokus: 1) Hva har jeg gjort? 2) hva skal jeg gjøre? og 3) hva står i veien for at jeg kan fullføre oppgavene mine? Half Double-teamet la til rette for de første par møtene for å etablere en beste praksis.
Etter seks-syv stand-up-møter, når tempoet i møtene var tilfredsstillende, ble ansvaret for fasiliteringen overlatt til IT-prosjektlederen. I dag varer stand-up-møtene vanligvis ikke lenger enn 20 minutter.
Visuell planlegging legger alt åpent frem
.Vi startet med å lage en masterplan for en periode på 14 uker. Dette ble gjort på en stor whiteboardtavle med post-it-lapper; tre arbeidsstrømmer ble identifisert. Etter å ha etablert masterplanen utviklet vi den første sprinten. Det første trinnet var å identifisere leveransene for den første sprinten. Dette ble gjort i samarbeid med teamet som var til stede. Sprinten ble planlagt på en sprintplakat med post-it-lapper. Der masterplanen er delt inn i tre emnekategorier for arbeidsstrømmene, er sprintplanen utviklet på individnivå. Det betyr at sprintplakaten viser hvert teammedlems navn, og hvert teammedlem har tildelt seg selv spesifikke oppgaver under sprintplanleggingen.
På grunn av den geografiske avstanden mellom kjernemedlemmene i teamet brukte vi en digital master og sprintplaner som supplement til den analoge masteren og sprintplanene i samlokaliseringsrommet. Til dette formålet ble det tatt i bruk en programvare som er en nøyaktig kopi (format og visuelt) av de analoge prosjektplanene som ble brukt i dette prosjektet.
Samlokalisering
For å få alle på bølgelengde og øke effektiviteten og lagånden: På det aller første møtet med prosjekteieren og forretningsprosjektlederen ble det diskutert hvor teamet kunne etablere et samlokaliseringsrom. Forutsetningene for dette rommet var at det skulle ha god plass å jobbe på, frisk luft, vegger å henge opp plakater på og at det var tilgjengelig 24/7. Rommet vi fant representerer i utgangspunktet en kul industriell atmosfære som passer godt til et utviklingsprosjekt og et kreativt team som dette.
En av hovedutfordringene for GN Audio var å få folk til å jobbe effektivt sammen på tvers av avdelingene. Opprettelsen av samlokaliseringsrommet og den faste rytmen (tirsdager og fredager) i dette prosjektet har økt flyten på tvers av avdelingene betraktelig. De visuelle prosjekttavlene bidro til økt transparens for alle teammedlemmer og interessenter. Det tok litt tid å innse verdien av rommet, men etter den første sprinten ble det etablert en uformell kultur for hvordan man forbereder seg til de visuelle møtene og hva man skal presentere (og ikke presentere).
Aktivt prosjekteierskap er nødvendig for å åpne dørene til toppledelsen
.Fra dag 1 var prosjekteieren dypt involvert i prosjektet. Han var til stede på de to første workshopene der Impact Solution Design ble utviklet, og han har vært til stede på alle stand ups (med unntak av noen få). Oppgavene hans er synlige for alle på sprintplanen, og han har det overordnede ansvaret for den organisatoriske forankringen. Prosjekteieren har hovedansvaret for styringsgruppedialogen og for å få tildelt ressurser til prosjektet. Han er en svært uformell og direkte person som går rett til beslutningstakerne når det trengs. Hans engasjement og besluttsomhet når det gjelder å få fart på sakene og få linjelederne til å bevilge ressurser til prosjektet, har vært avgjørende for en rask og jevn fremdrift i prosjektet.
Dyktige, samarbeidsorienterte prosjektledere med delt ansvar
.Forretningsprosjektlederen sitter i Boston (men besøker Danmark hver 4.-6. uke), og IT-prosjektlederen sitter i Ballerup i Danmark. Det er avgjørende for prosjektets suksess at prosjektlederne kjenner organisasjonen - spesielt GN Audio. Prosjekteieren har en tøff jobb med å avstemme forventningene med toppledelsen og få dem med på laget - men det er prosjektledernes ansvar å få prosjektet i gang og holde teammedlemmene engasjerte og motiverte. Så langt har de gjort en god jobb.
Sett mennesker foran systemer for å støtte hver enkelt medarbeider i prosjektet
.Prosjektteamet, inkludert prosjektlederne og prosjekteieren, består av 12-15 personer i hver sprint. Fra dag 1 ble det kommunisert at Half Double-metodikken legger vekt på en menneskelig tilnærming fremfor en systemtilnærming. Dette har blitt kommunisert kontinuerlig gjennom hele prosjektet. Det har blant annet kommet til uttrykk gjennom det aktive eierskapet og engasjementet til alle i samlokaliseringsrommet - selv de "hardbarkede programmererne". Alle har definert sine egne oppgaver og bedt om hjelp fra andre i prosjektet ved behov - og også bedt om hjelp fra andre deler av organisasjonen.
Et par beretninger fra pilotprosjektet hos GN Audio
.Kommer de til å knuse oss? Half Double-metoden skapte umiddelbart oppmerksomhet på toppledernivå - og ikke nødvendigvis positiv oppmerksomhet. Hovedårsaken var at linjelederne innså at Half Double-metoden ville kreve at de allokerte noen av nøkkelressursene sine til prosjektet med en mye høyere allokering enn normalt.
I forkant av det første styringsgruppemøtet, der Half Double-metoden skulle presenteres, var prosjekteieren derfor bekymret for at styringsgruppen ville avvise prosjekttilnærmingen. Da møtet var over, spurte prosjekteieren, litt motvillig, styringsgruppen: "Er det noe som bekymrer dere ved denne måten å jobbe på?". Det enkle svaret var: "Nei, hvorfor skulle vi være bekymret? Det er vanskelig å være uenig i tilnærmingen. Vi støtter den, fortsett med det, og vi gleder oss til å se resultatene."
.
"Jeg kommer definitivt til å bruke frontloading-øvelsen når jeg setter i gang mine egne sprinter". I begynnelsen av alle sprintplanleggingsworkshops gjennomførte kjerneteamet i GN Audio en frontloading-øvelse, som i bunn og grunn handler om å generere en lang rekke spørsmål som må besvares for å kunne ferdigstille sprintleveransene. Frontloading-øvelsen har gjentatte ganger vist seg å resultere i grunnleggende spørsmål som scorer høyt på både viktighet og hastegrad. Et av de eksterne teammedlemmene uttrykte stor tilfredshet med øvelsen og proklamerte at han definitivt kom til å kopiere øvelsen og bruke den som en del av sine egne sprintplanleggingsworkshops. "Den typen diskusjoner vi har, basert på disse spørsmålene, får større verdi og gjør oss i stand til å bli enige om hva som er viktigst i neste sprint", uttalte han på en sprintworkshop, noe som ga oss en følelse av at vi var på rett vei med flyten i prosjektet.
"Vi har aldri hatt en så høy grad av åpenhet og tverrorganisatorisk tilpasning i et prosjekt". På hvert sprintmøte, tirsdager og fredager, går alle teammedlemmene, også de som ikke er samlokalisert hos GN Audio (men jobber utenfor USA), gjennom ukens oppgaver. Fordi hvert møte bidrar til å få prosjektmedlemmene til å dele den samme visjonen og klargjøre forventningene blant prosjektmedlemmene, har kunnskapen på tvers av organisasjonen økt betraktelig, noe et av prosjektets kjernemedlemmer uttrykte positivt i begynnelsen av den tredje sprintplanleggingsworkshopen. "Gjennom denne workshopen har jeg endelig fått se den enorme verdien av denne metodikken. Jeg har aldri før i GN Audio opplevd en så dyp forståelse av hva de andre teammedlemmene gjør og hvordan det påvirker arbeidet mitt. Denne forståelsen gjør det mye enklere og morsommere å bidra til prosjektet".
Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.