Grundfos pilotprojekt

Företag

Grundfos är världens största pumptillverkare, baserat i Danmark, med mer än 18.000 anställda globalt och en omsättning 2014 på 3.168 miljoner euro. Den årliga produktionen är mer än 16 miljoner pumpenheter, cirkulationspumpar (UP), dränkbara pumpar (SP) och flerstegs tryckpumpar (CR) som de viktigaste produktgrupperna. Grundfos tillverkar också elmotorer för pumparna samt elmotorer för separat merchandising. Grundfos utvecklar och säljer elektronik för styrning av pumpar och andra system.

Grundfos motto är "Be-Think-Innovate", och Grundfos är mycket fokuserat på innovation och forskning för att behålla sin marknadsledande position. De dagliga kontakterna mellan forsknings- och utvecklingscentra i Danmark, Kina, Indien och USA sker via videokonferenser och virtuella system. Stora globala utvecklingsprojekt genomförs på flera platser i världen.

Grundfos har under 2012 etablerat en projektmodell för frontloading-projekt som består av tre steg efter idéutvecklingen:

1. Initiera
2. Initiera
3. Skapa
4. Mogna.

Frontloading-projekt används som ett sätt att påskynda kunskapsinhämtningen och undanröja större osäkerheter före produktutvecklingen. Det konkreta resultatet från frontloading-projekt är ett så kallat "faktapaket" som är en dokumentation med följande innehåll: Företagsutvärdering, innovationsprofil, designambition, huvudplan för produktfamiljen, teknisk dokumentation (designjournaler) och bedömning av övergångsberedskap. Faktapaketet används som input till och grund för det produktutvecklingsprojekt (PDP) som kommer att genomföras efter frontloading-projektet.

Pilotprojektet

Projektet är ett frontloading-projekt och har initierats för att garantera Grundfos en ökad marknadsandel samtidigt som företaget behåller sin ledande position som en pumptillverkare i världsklass. Detta förväntas genom utvecklingen av ett robust koncept som inte bara behöver vara tekniskt genomförbart utan också har den förväntade attraktiviteten och effekten för Grundfos kundsegment. Det övergripande målet med pilotprojektet är också att minska tiden till marknaden i FoU-processen.

Pilotprojektet är en del av den nya generationen pumpar i Grundfos. Den nya generationen kommer att vara mer kostnadseffektiv och samtidigt uppfylla kraven från Grundfos kundsegment - och potentiellt mer. Den nya generationen pumpar måste uppfylla en rad strikta krav och specifikationer, vilket innebär att omfattningen påverkas avsevärt i FoU-processen.

Pilotprojektet befinner sig för närvarande i sin mogna fas (maj 2016), där syftet är att etablera tillräckligt bevis på konceptets värde samt avgöra om konceptet har affärsmässig tillämpbarhet.

Den nuvarande fasen beräknas avslutas i juni 2016, varefter kraven och specifikationerna överförs till chefen för nästa fas där det faktiska produktutvecklingsprojektet kommer att inledas. Förutom en ny projektledare kommer teamet att öka i storlek, men kärnteamet kommer att förbli detsamma.

Lokal implementering

Den lokala översättningen och anpassningen inleddes med ett möte med projektsponsorn och projektledaren. Syftet var att förstå den aktuella uppgiften, livscykeln och vad som skulle levereras inom projektet. Projektets sponsor och ledare introducerades också till Half Double Methodology.

Inledningsvis var Grundfos intresserade av att pröva följande tre ledstjärnor som definierats i den tidiga fasen av Projekt Half Double:

• Fokus på kundvärde
• Fokusera på kundvärde
• Kill komplexitet
• Arbeta med visuella hjälpmedel

I verkligheten blev pilotprojektexperimentet en blandning av ledande stjärnor och Half Double-metodik och det är svårt att isolera dem från varandra.

Effektsanalys

Spårning och kundvärde: Inrättandet av impact cases och projektet som helhet skulle tjäna syftet att fokusera på effekterna för både slutkunden - och den interna kunden för produktutveckling, som skulle ta över projektet efter slutet av frontloading-projektet i juni 2016. Värdet av frontloading-projektet mättes i förhållande till kvaliteten på den insikt och det lärande som skapades för att potentiellt minska "tiden till effekt" för hela projektets livscykel.

Spårning av påverkan var särskilt inriktad på kundnöjdhet. Detta var avsett att mätas vid kundworkshops som ursprungligen planerades till november och december 2015 - relativt tidigt i projektets livscykel och förmodligen tidigare än i typiska Grundfos-projekt.

Utformning av effektlösning

Kundvärde och död komplexitet: Avsikten var att göra kundfeedbacken till drivkraften bakom utformningen av effektlösningen istället för en verifiering av vad Grundfos tror att kunden vill ha. I verkligheten blev det svårt att genomföra kundinsikten helt enkelt för att delar av organisationen som skulle sätta upp dessa workshops mättes på andra variabler än att ge en kommande produkt feedback. På grund av detta kom feedback från kunderna mycket sent i projektet.

Pulskontroll

Pulskontrollen sattes upp med de 6 grundläggande frågorna från Half Double Methodology efter den första sprinten. Den skickades ut till kärnteamet och viktiga intressenter i projektet dagen efter varje sprintplaneringsmöte var fjärde vecka.

Pulsen sammanfattades och visuellt utformades som en grund för en dialog med kärnteamets möten om hur man tolkar och agerar på poängen. Specifika åtgärder hade en uppenbar effekt, men en förändring av fokus i den övergripande organisationen påverkade poängen på pulskontrollen ännu mer.

Rytm i viktiga händelser: Projektets rytm sattes upp tidigt i projektet och baserades på två arbetsdagar per vecka. Måndagen inleddes med ett veckovis planeringsmöte eller ett sprintplaneringsmöte (var fjärde vecka). Torsdagseftermiddagarna var avsedda för planeringsmöten, uppföljning av veckans progression och diskussion av tekniska lösningar i ett rum som kallades "N5" där alla reservdelar var tillgängliga.

Chefen för produktutveckling bjöds in var fjärde vecka för att delta i sprintplaneringsmötet, och fler viktiga intressenter bjöds in när projektet hade fyra till fem månader kvar.

Visuell planering och arbete med visuella bilder

Redan från kickoffen av projektet i september 2015 användes visualiseringar. Den övergripande milstolpeplanen fastställdes vid detta kickoff-möte med hjälp av visuella verktyg, och den utgjorde grunden för alla sprintar i projektet. Dessutom användes den som ett kommunikativt verktyg för team och viktiga intressenter om projektet.

Planen hade fyra fokusområden:

1. Projektledning
2. Projektledning innehållande bland annat styrgruppsmöten, beslutspunkter, viktiga dokument, avslutning, etc
3. Krav innehållande aktiviteter i relation till att beskriva krav på pump.
4. Krav
5. Kommersiellt innehållande de viktigaste milstolparna och viktiga punkterna i förhållande till respektive marknad för att få feedback och input på den nya pumpen. Workshops, besök, konferenser internationellt med speciella fokusgrupper och utvalda personer.
6. Tekniska spår
7. Tekniska spår som innehåller alla "uppgifter" som i huvudsak är tekniska element såsom "kabelgenomföring", "kolaxellager" etc.

En visuell sprintplan användes. Den innehöll "Team performance indicators" som användes för att mäta följande: Möteslängd (med målet att hålla mötena korta och intensiva), antal mötesdeltagare, antal slutförda aktiviteter av det totala antalet planerade aktiviteter, antal teammedlemmar i projektrummet under hela dagen. Vid det månatliga slutet av sprinten utvärderades detta i syfte att få teamets buy-in och öka deltagandet i mötena.

Utformning av samlokalisering

Allokering och eliminering av komplexitet: För att skapa enkelhet samlokaliserades kärnteamet i ett projektrum och hade allt sitt material, ritningar och reservdelar till pumpar tillgängliga för att minimera tiden för kommunikativ latens och väntetid. Teamrummet (N5) låg cirka 1 km från Grundfos centrum och med en 40%-tilldelning arbetade teamet varje måndag med ett planeringsmöte och arbetade med projektet. Samma sak hände på torsdagen, då teamet var samlokaliserat. Detta tvingade teamet att arbeta tillsammans, vilket kan vara ett problem i den vanliga teamkonfigurationen i frontloading-projekt.

Aktivt projektägarskap

Det fanns en önskan att få styrgruppen nära projektet och delta i sprintavslutningsmöten (sprint review). En medlem av styrgruppen deltog vid ett fåtal möten. Bokningar avbokades på grund av andra prioriteringar från styrgruppsmedlemmar. Istället planerades ett möte i januari 2016 med Niels Due Jensen (ordförande för Grundfos). Han presenterades för de tekniska delarna av projektet och gav feedback på lösningen. Mötet visade sig ha mycket god effekt på teammedlemmarnas fokus och samarbete.

Aktivt projektledarskap

Projektledaren tog gradvis över alla processer och underlättande av möten. Half Double-konsulterna fungerade som feedbackteam och hjälpte projektledaren och resurserna med viktiga manus och sessioner utöver det vanliga (omstartsworkshops, manus för kundworkshops etc.)

Sätt människor före system och anpassa till projektmodellen

Frontloading-modellen är välkänd inom Grundfos, vilket gjorde det enkelt att relatera gates och leveranser till teamet. Modellen fungerade som ett stöd för projektledaren för att säkerställa den dokumentation som behövs för beslut samt verifiering av påverkan/affärsfall i gate-processen. Effekt-/affärsanalysen och den intensiva planeringen gjorde det möjligt för teamet att anpassa sig och arbeta intensivt mot grindarna.

---

Ett par berättelser från pilotprojektet på Grundfos

Projektet startade med intensiva workshops och följdes upp omedelbart: Mycket planering gick åt till en tvådagars kickoff-workshop med hela teamet. Ett detaljerat manus och allt visuellt material för de olika sessionerna togs fram i god tid. Dessutom fyllde alla teammedlemmar i en enkät för ett personligt preferenstest i förväg. Resultatet av workshopen var en tydlig och gemensam riktning för projektet och en hel del nya insikter i kärnteamet. När vi lämnade workshopen visste alla vad vi skulle arbeta med och vad som pågick i teamet. Milstolpeplanen fungerade som ett visuellt verktyg för att skapa en gemensam förståelse för omfattningen, tidsramen och de ömsesidiga beroendena i frontloading-projektet.

Det följdes upp genom att överföra alla resultat från workshopen till teamrummet, så att allt var visuellt från dag ett. Månader senare hänvisade alla till dessa händelser som några av de nyckelelement som hade gjort en enorm skillnad i projektet. Baserat på denna erfarenhet startades projektet om fem månader senare för att fokusera alla på nytt och skapa förnyad laganda. Effekten av workshopen syntes omedelbart i pulsmätningen som visade värdet av sådana sessioner - pulsmätningen ökade från ett genomsnitt på 3,5 i januari 2016 till 3,9 efter workshopen i februari 2016.

Aktivt ledarskap skapar en känsla av syfte och värdeskapande: Mötet med Niels Due Jensen visade verkligen hur viktigt det är med uppmärksamhet från viktiga intressenter för ett projekt. Det var särskilt tydligt i de samtal och möten som planerades för att förbereda evenemanget. Mötet ledde till att centrala delar av projektet påskyndades. En hel del energi uppstod från det kommande evenemanget. Energin kom från teamet självt, vilket är viktigt.

Effektanalys och kundvärde som en drivkraft för projektet: Att förankra impact case i styrgruppen och ge projektet en hög prioritet verkade svårt, främst på grund av frågor med högre prioritet både i affärsutvecklings- och försäljningsorganisationerna. Konsekvensen blev kundworkshops och kundmöten som sköts upp och inte prioriterades. Det slutade med att designen baserades på "Grundfos kunskap" och ett samtal med en kund i Sydafrika. De verkliga kundworkshoparna blev till slut mer av en "verifiering" av produkten än en grund för utformningen och verifieringen av konsekvensfallet. Följden blev konstruktionsändringar i sista minuten baserade på kundernas synpunkter.

Vi har en mängd olika Half Double-videor tillgängliga på Youtube och Vimeo.