Grundfos pilotprosjekt

Selskap

Grundfos er verdens største pumpeprodusent, basert i Danmark, med mer enn 18 000 ansatte globalt og en omsetning i 2014 på 3 168 millioner euro. Den årlige produksjonen er på mer enn 16 millioner pumpeenheter, med sirkulasjonspumper (UP), nedsenkbare pumper (SP) og flertrinns trykkpumper (CR) som de viktigste produktgruppene. Grundfos produserer også elektromotorer til pumpene, samt elektromotorer for separat merchandising. Grundfos utvikler og selger elektronikk for styring av pumper og andre systemer.

Grundfos' motto er "Be-Think-Innovate", og Grundfos har stort fokus på innovasjon og forskning for å opprettholde sin markedsledende posisjon. Den daglige kontakten mellom forsknings- og utviklingssentrene i Danmark, Kina, India og USA skjer gjennom videokonferanser og virtuelle systemer. Store globale utviklingsprosjekter gjennomføres flere steder i verden.

Grundfos har i 2012 etablert en prosjektmodell for frontloading-prosjekter som består av tre faser etter idéutvikling:

1. Initiere
2. Skape
3. Modne
.
Frontloading-prosjekter brukes for å fremskynde kunnskapsinnhentingen og fjerne store usikkerhetsmomenter før produktutvikling. Det konkrete resultatet av frontloading-prosjekter er en såkalt "faktapakke", som er en dokumentasjon med følgende innhold: Forretningsevaluering, innovasjonsprofil, designambisjon, masterplan for produktfamilien, teknisk dokumentasjon (designjournaler) og vurdering av overgangsmodenhet. Faktapakken brukes som input til og grunnlag for produktutviklingsprosjektet (PDP) som videreføres etter frontloading-prosjektet.

Pilotprosjektet

Prosjektet er et frontloading-prosjekt og er igangsatt for å sikre Grundfos en økt markedsandel samtidig som selskapet opprettholder sin ledende posisjon som en pumpeprodusent i verdensklasse. Dette forventes å skje gjennom utvikling av et robust konsept som ikke bare må være teknisk gjennomførbart, men som også har den forventede attraktiviteten og effekten for Grundfos' kundesegmenter. Det overordnede målet med pilotprosjektet er også å redusere tiden til markedet i FoU-prosessen.

Pilotprosjektet er en del av den nye generasjonen pumper i Grundfos. Den nye generasjonen skal bli mer kostnadseffektiv, samtidig som den skal oppfylle kravene til Grundfos' kundesegmenter - og potensielt flere. Den nye generasjonen pumper må oppfylle en rekke strenge krav og spesifikasjoner, noe som betyr at omfanget påvirkes betydelig i FoU-prosessen.

Pilotprosjektet er for tiden i en moden fase (mai 2016), der formålet er å etablere tilstrekkelig bevis på konseptets verdi, samt å avgjøre om konseptet er forretningsmessig anvendelig.







I denne fasen av FoU-prosessen er prosjektteamet dessuten svært fokusert på å håndtere og omgå de usikre elementene for å oppnå en høyere grad av transparens, forutsigbarhet og realitet.

Den nåværende fasen forventes å avsluttes i juni 2016, og deretter overføres kravene og spesifikasjonene til lederen for neste fase, der det egentlige produktutviklingsprosjektet settes i gang. I tillegg til en ny prosjektleder vil teamet øke i størrelse, men kjerneteamet vil forbli det samme.

Lokal implementering

Den lokale oversettelsen og tilpasningen ble innledet med et møte med prosjektsponsoren og prosjektlederen. Formålet var å forstå oppgaven, livssyklusen og hva som skulle leveres i prosjektet. Prosjektsponsoren og -lederen ble også introdusert for Half Double-metoden.

Innledningsvis var Grundfos interessert i å prøve ut følgende tre ledestjerner som ble definert i den tidlige fasen av Projekt Half Double:

• Fokus på kundeverdi
• Fokuser på kundeverdi
• .
• Kill kompleksitet
• .
• Arbeid med det visuelle
I virkeligheten ble pilotprojekteksperimentet en blanding av ledestjerner og Half Double-metoden, og det er vanskelig å isolere dem fra hverandre.

Virkningscase

Sporing og kundeverdi: Etableringen av impact cases og prosjektet som helhet skulle tjene til å fokusere på effekten for både sluttkunden - og den interne kunden i Produktutvikling, som skulle overta prosjektet etter at frontloading-prosjektet ble avsluttet i juni 2016. Verdien av frontloading-prosjektet ble målt i forhold til kvaliteten på innsikten og læringen som ble skapt for potensielt å redusere "time to impact" for hele prosjektets livssyklus.

Sporing av effekt var spesielt fokusert på kundetilfredshet. Dette skulle måles på kundeworkshops som opprinnelig var planlagt i november og desember 2015 - relativt tidlig i prosjektets livssyklus og sannsynligvis tidligere enn i typiske Grundfos-prosjekter.

Effekt av løsningsdesign

Kundeverdi og kompleksitetsbekjempelse: Intensjonen var å gjøre kundens tilbakemeldinger til drivkraften bak utformingen av effektløsningen i stedet for en verifisering av hva Grundfos tror kunden ønsker. I realiteten ble det vanskelig å gjennomføre kundeinnsikten, rett og slett fordi deler av organisasjonen som skulle arrangere disse workshopene, ble målt på andre variabler enn å gi tilbakemelding på et kommende produkt. På grunn av dette kom tilbakemeldingene fra kundene svært sent i prosjektet.

Pulskontroll

Pulssjekken ble satt opp med de 6 grunnleggende spørsmålene fra Half Double-metodikken etter den første sprinten. Den ble sendt ut til kjerneteamet og de viktigste interessentene i prosjektet dagen etter hvert sprintplanleggingsmøte hver fjerde uke.

Pulsen ble oppsummert og visuelt utformet som grunnlag for en dialog med kjerneteamet på møtene om hvordan de skulle tolke og handle på bakgrunn av resultatene. Konkrete tiltak hadde en åpenbar effekt, men endringer i fokus i organisasjonen som helhet påvirket resultatene på pulssjekken i enda større grad.

Rytme i viktige hendelser: Prosjektets rytme ble etablert tidlig i prosjektet og basert på to arbeidsdager i uken. Mandag startet med et ukentlig planleggingsmøte eller et sprintplanleggingsmøte (hver fjerde uke). Torsdag ettermiddag var satt av til planleggingsmøter, oppfølging av ukentlig progresjon og diskusjon av tekniske løsninger i et rom kalt "N5" der alle reservedeler var tilgjengelige.

Sjefen for produktutvikling ble invitert til å delta i sprintplanleggingsmøtet hver fjerde uke, og flere sentrale interessenter ble invitert når prosjektet hadde fire til fem måneder igjen.

Visuell planlegging og arbeid med det visuelle

.

Helt fra starten av prosjektet i september 2015 ble det brukt visualiseringer. Den overordnede milepælsplanen ble etablert på dette kickoff-møtet med visuelle verktøy, og den dannet grunnlaget for alle sprintene i prosjektet. I tillegg ble den brukt som et kommunikasjonsverktøy for teamene og de viktigste interessentene i prosjektet.

Planen hadde fire fokusområder:

1. Prosjektledelse som blant annet inneholder styringsgruppemøter, beslutningspunkter, viktige dokumenter, ferdigstillelse osv.
2. Krav som inneholder aktiviteter i forhold til å beskrive krav til pumpen.
3. Commercial som inneholder de viktigste milepælene og viktige punkter i forhold til de respektive markedene for å få tilbakemeldinger og innspill på den nye pumpen. Workshops, besøk, konferanser internasjonalt med spesielle fokusgrupper og utvalgte personer.
4. Tekniske spor
5. Tekniske spor som inneholder alle "oppgaver" som i hovedsak er tekniske elementer som "kabelinnføring", "karbonaksellager" osv.

En visuell sprintplan ble brukt. Den inkluderte "Team performance indicators" som ble brukt til å måle følgende: Møtenes lengde (med et mål om å holde møtene korte og intense), antall møtedeltakere, antall gjennomførte aktiviteter av det totale antallet planlagte aktiviteter, antall teammedlemmer i prosjektrommet i løpet av dagen. Ved den månedlige slutten av sprinten ble dette evaluert med sikte på å oppnå teamets oppslutning og øke deltakelsen i møtene.

Utforming av samlokalisering

Tildeling og eliminering av kompleksitet: For å sikre enkelhet ble kjerneteamet samlokalisert i et prosjektrom og hadde alt materiale, tegninger og reservedeler til pumpene tilgjengelig for å minimere tiden som gikk med til kommunikasjonsforsinkelse og ventetid. Teamrommet (N5) lå ca. 1 km fra Grundfos-senteret, og med en fordeling på 40 % arbeidet teamet hver mandag, der de startet med et planleggingsmøte og jobbet med prosjektet. Det samme skjedde på torsdager, der teamet var samlokalisert. Dette gjorde det lettere å jobbe sammen, noe som kan være et problem i vanlige teamoppsett i frontloading-prosjekter.

Aktivt eierskap til prosjektet

Det var et ønske om å få styringsgruppen tett på prosjektet og delta i sprintavslutningsmøter (sprint review). Ett medlem av styringsgruppen deltok på noen få møter. Møtene ble avlyst på grunn av andre prioriteringer fra styringsgruppemedlemmene. I stedet ble det avtalt et møte i januar 2016 med Niels Due Jensen (styreleder i Grundfos). Han ble presentert for de tekniske elementene i prosjektet og ga tilbakemeldinger på løsningen. Møtet viste seg å ha en svært god effekt på teammedlemmenes fokus og samarbeid.

Aktivt prosjektlederskap

Prosjektlederen tok gradvis over alle prosesser og tilrettelegging av møter. Half Double-konsulentene fungerte som feedback-team og hjalp prosjektlederen og ressursene med viktige manus og økter utenom det vanlige (reboot-workshops, manus til kundeworkshops osv.)

.

Sett mennesker foran systemer og skreddersy prosjektmodellen

Frontloading-modellen er velkjent i Grundfos, noe som gjorde det enkelt å knytte gates og leveranser til teamet. Modellen fungerte som et støttende element for prosjektlederen for å sikre dokumentasjonen som trengs for beslutninger, samt verifisering av impact/business case i gate-prosessen. Effekt-/forretningscaset og den intensive planleggingen gjorde det mulig for teamet å tilpasse seg og jobbe intensivt mot portene.

Et par historier fra pilotprosjektet hos Grundfos

Prosjektet ble startet med intense workshops og fulgt opp umiddelbart: Det ble lagt ned mye planlegging i en todagers kickoff-workshop med hele teamet. Et detaljert manus og alt visuelt materiale for de ulike øktene ble utarbeidet i god tid på forhånd. Alle teammedlemmene fylte også ut en spørreundersøkelse for å teste personlige preferanser på forhånd. Resultatet av workshopen var en klar og tydelig felles retning for prosjektet og mye økt innsikt i kjerneteamet. Da vi forlot workshopen, visste alle hva vi skulle jobbe med og hva som foregikk i teamet. Milepælsplanen fungerte som et visuelt verktøy for å etablere en felles forståelse av omfanget, tidsrammen og de gjensidige avhengighetene i frontloading-prosjektet.

Dette ble fulgt opp ved å overføre alle resultatene fra workshopen til teamrommet, slik at alt var visuelt fra dag én. Flere måneder senere refererte alle til disse hendelsene som noen av de viktigste elementene som hadde gjort en enorm forskjell i prosjektet. På bakgrunn av denne erfaringen ble prosjektet startet på nytt fem måneder senere for å fokusere alle på nytt og skape ny lagånd. Effekten av workshopen var umiddelbart synlig i pulssjekken, noe som beviste verdien av slike økter - pulssjekken økte fra et gjennomsnitt på 3,5 i januar 2016 til 3,9 etter workshopen i februar 2016.

Aktivt lederskap skaper en følelse av mening og verdiskapning: Møtet med Niels Due Jensen viste virkelig hvor viktig oppmerksomheten fra sentrale interessenter er for et prosjekt. Det var spesielt tydelig i samtalene og møtene som var planlagt som forberedelse til arrangementet. Møtet førte til at sentrale deler av prosjektet ble fremskyndet. Det kom mye energi ut av at arrangementet nærmet seg. Energien kom fra teamet selv, noe som er helt avgjørende.

Effektcase og kundeverdi som driver for prosjektet: Det virket vanskelig å forankre impact caset i styringsgruppen og gi prosjektet høy prioritet, først og fremst på grunn av høyere prioriterte saker i både forretningsutviklings- og salgsorganisasjonen. Konsekvensen var at kundeworkshops og -møter ble utsatt og ikke prioritert. Utformingen endte opp med å bli basert på "Grundfos-kunnskap" og en samtale med én kunde i Sør-Afrika. De reelle kundeworkshopene endte opp med å bli mer en "verifisering" av produktet enn et grunnlag for design og verifisering av konsekvensanalysen. Konsekvensen var designendringer i siste liten basert på innspill fra kundene.

Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.