Grundfos pilotprojekt

Frontloading-projekter bruges som en måde at accelerere viden og fjerne større usikkerheder forud for produktudvikling. Det håndgribelige output fra frontloading-projekter er en såkaldt "Fact Pack", som er dokumentation med følgende indhold: Forretningsevaluering, innovationsprofil, designambition, masterplan for produktfamilien, teknisk dokumentation (designjournaler) og vurdering af overgangsparathed. Faktapakken bruges som input til og fundament for det produktudviklingsprojekt (PDP), der skal gennemføres efter frontloading-projektet.

Pilotprojektet

Projektet er et frontloading-projekt og er sat i gang for at sikre Grundfos en øget markedsandel og samtidig bevare sin førende position som en pumpeproducent i verdensklasse. Dette forventes gennem udvikling af et robust koncept, som ikke kun skal være teknisk gennemførligt, men også have den forventede tiltrækningskraft og effekt for Grundfos' kundesegmenter. Det overordnede mål med pilotprojektet er også at reducere tiden til markedet i F&U-processen.

Pilotprojektet er en del af den nye generation af pumper i Grundfos. Den nye generation vil være mere omkostningseffektiv, samtidig med at den omfatter kravene fra Grundfos' kundesegmenter - og potentielt flere. Den nye generation af pumper skal leve op til en række strenge krav og specifikationer, hvilket betyder, at omfanget påvirkes væsentligt i R&D-processen.

Pilotprojektet er i øjeblikket i sin modne fase (maj 2016), hvor formålet er at etablere tilstrækkeligt bevis for konceptets værdi samt afgøre, om konceptet har forretningsmæssig anvendelighed.
. I denne del af R&D-processen er projektteamet desuden meget fokuseret på at håndtere og omgå de usikre elementer for at opnå en højere grad af gennemsigtighed, forudsigelighed og realitet.

Den nuværende gate forventes at slutte i juni 2016, hvorefter kravene og specifikationerne overdrages til lederen af den næste gate, hvor det egentlige produktudviklingsprojekt vil blive igangsat. Udover en ny projektleder vil teamet blive større, men kerneteamet vil forblive det samme.

Lokal implementering

Den lokale oversættelse og skræddersyning blev indledt med et møde med projektsponsoren og projektlederen. Formålet var at forstå den aktuelle opgave, livscyklussen, og hvad der skulle leveres i projektet. Projektsponsoren og -lederen blev også introduceret til Half Double Methodology.

I første omgang var Grundfos interesseret i at afprøve følgende tre ledestjerner, der var defineret i den tidlige fase af Projekt Half Double:

• Fokus på kundeværdi
• Fokus på kundeværdi
• Dræb kompleksiteten
• Arbejd med det visuelle

Effekt af casen

Sporing og kundeværdi: Etableringen af impact cases og projektet som helhed skulle tjene det formål at fokusere på effekten for både slutkunden - og den interne kunde i Produktudvikling, som skulle overtage projektet efter afslutningen af frontloading-projektet i juni 2016. Værdien af frontloading-projektet blev målt i forhold til kvaliteten af den indsigt og læring, der blev skabt for potentielt at reducere "time to impact" for hele projektets livscyklus.

Sporing af effekt var især fokuseret på kundetilfredshed. Den skulle måles på kundeworkshops, der oprindeligt var planlagt til november og december 2015 - relativt tidligt i projektets livscyklus og sandsynligvis tidligere end i typiske Grundfos-projekter.

Effekt af løsningsdesign

Kundeværdi og dræber kompleksitet: Hensigten var at gøre kundefeedback til drivkraften bag designet af impact-løsningen i stedet for en verificering af, hvad Grundfos tror, kunden ønsker. I virkeligheden blev det svært at gennemføre kundeindsigten, simpelthen fordi dele af organisationen, der skulle arrangere disse workshops, blev målt på andre variabler end at give feedback til et kommende produkt. På grund af dette kom feedback fra kunderne meget sent i projektet.

Pulskontrol

Pulstjekket blev sat op med de 6 grundlæggende spørgsmål fra Half Double Methodology efter det første sprint. Det blev sendt ud til kerneteamet og de vigtigste interessenter i projektet dagen efter hvert sprintplanlægningsmøde hver fjerde uge.

Pulsen blev opsummeret og visuelt designet som grundlag for en dialog med kerneteamet om, hvordan de skulle fortolke og handle på resultaterne. Specifikke handlinger havde en åbenlys effekt, men ændring af fokus i den overordnede organisation påvirkede scoren på pulstjekket endnu mere.

Rytme i nøglebegivenheder: Projektets rytme blev fastlagt tidligt i projektet og var baseret på to arbejdsdage om ugen. Mandag startede med et ugentligt planlægningsmøde eller et sprintplanlægningsmøde (hver fjerde uge). Torsdag eftermiddag var afsat til planlægningsmøder, opfølgning på den ugentlige progression og diskussion af tekniske løsninger i et rum kaldet "N5", hvor alle reservedele var tilgængelige.

Produktudviklingschefen blev inviteret hver fjerde uge til at deltage i sprintplanlægningsmødet, og flere nøgleinteressenter blev inviteret, da projektet havde fire til fem måneder tilbage.

Visuel planlægning og arbejde med visuals

Rigtigt fra projektets kickoff i september 2015 blev der brugt visuals. Den overordnede milepælsplan blev etableret på dette kickoff-møde med visuelle værktøjer, og den dannede grundlag for alle sprints i projektet. Derudover blev den brugt som et kommunikativt værktøj til teams og nøgleinteressenter om projektet.

Planen havde fire fokusområder:

Projektledelse
1. Projektledelse indeholdende bl.a. styregruppemøder, beslutningspunkter, vigtige dokumenter, afslutning osv.
2. Krav indeholdende aktiviteter i forhold til at beskrive krav til pumpe.
3. Commercial indeholdende de centrale milepæle og vigtige punkter i forhold til de respektive markeder for at få feedback og input på den nye pumpe. Workshops, besøg, konferencer internationalt med særlige fokusgrupper og udvalgte personer.
4. Tekniske spor
5. Tekniske spor, der indeholder alle "opgaverne", som i bund og grund er tekniske elementer som "kabelindføring", "kulstofakselleje" osv.