Bedrijf
Grundfos is 's werelds grootste pompenfabrikant, gevestigd in Denemarken, met meer dan 18.000 werknemers wereldwijd en een omzet in 2014 van 3.168 miljoen euro. De jaarlijkse productie is meer dan 16 miljoen pompeenheden, met circulatiepompen (UP), dompelpompen (SP) en meertraps drukpompen (CR) als belangrijkste productgroepen. Grundfos produceert ook elektromotoren voor de pompen en elektromotoren voor afzonderlijke merchandising. Grundfos ontwikkelt en verkoopt elektronica voor besturingen voor pompen en andere systemen.
Het Grundfos motto is "Be-Think-Innovate", en Grundfos is erg gericht op innovatie en onderzoek om haar marktleidende positie te behouden. Dag-tot-dag contacten tussen onderzoeks- en ontwikkelingscentra in Denemarken, China, India en de VS vinden plaats via videoconferenties en virtuele systemen. Grote wereldwijde ontwikkelingsprojecten worden uitgevoerd op verschillende locaties in de wereld.
Grundfos heeft in 2012 een projectmodel opgesteld voor frontloading projecten bestaande uit drie fasen na ideevorming:
- Initiëren
- Creëren
- Rijpt.
Frontloading projecten worden gebruikt als een manier om de kennis te versnellen en grote onzekerheden weg te nemen voorafgaand aan de productontwikkeling. De tastbare output van frontloadingprojecten is een zogenaamd "Fact Pack", documentatie met de volgende inhoud: Bedrijfsevaluatie, innovatieprofiel, ontwerpambitie, masterplan voor de productfamilie, technische documentatie (design journals) en transitiegereedheidsbeoordeling. Het Fact Pack wordt gebruikt als input en basis voor het Product Development Project (PDP) dat na het frontloadingproject wordt uitgevoerd.
Het proefproject
Het project is een frontloading project en is geïnitieerd om Grundfos te verzekeren van een groter marktaandeel met behoud van de leidende positie als een pompfabrikant van wereldklasse. Dit wordt verwacht door de ontwikkeling van een robuust concept dat niet alleen technisch haalbaar moet zijn, maar ook de verwachte aantrekkelijkheid en impact heeft voor de klantsegmenten van Grundfos. Het algemene doel van het pilotproject is ook om de time-to-market in het R&D-proces te verkorten.
Het proefproject is onderdeel van de nieuwe generatie pompen van Grundfos. De nieuwe generatie zal kostenefficiënter zijn en tegelijkertijd voldoen aan de eisen van de klantsegmenten van Grundfos - en mogelijk meer. De nieuwe generatie pompen moet voldoen aan een strikte reeks eisen en specificaties, wat betekent dat de reikwijdte aanzienlijk wordt beïnvloed in het R&D-proces.
Het pilotproject bevindt zich momenteel in de volwassen fase (mei 2016), waarin het doel is om voldoende bewijs van de waarde van het concept vast te stellen en om te bepalen of het concept zakelijke toepasbaarheid heeft.
Bovendien is het projectteam in deze fase van het R&D-proces sterk gericht op het beheren en omzeilen van de onzekere elementen om een hogere mate van transparantie, voorspelbaarheid en realiteit op te leveren.
De huidige Gate zal naar verwachting eindigen in juni 2016, waarna de eisen en specificaties worden overgedragen aan de manager voor de volgende Gate, waar het eigenlijke Productontwikkelingsproject zal worden gestart. Naast een nieuwe projectleider zal het team in omvang toenemen, maar het kernteam zal hetzelfde blijven.
Lokale implementatie
De lokale vertaling en aanpassing werd geïnitieerd tijdens een bijeenkomst met de projectsponsor en de projectleider. Het doel was om inzicht te krijgen in de taak, de levenscyclus en wat er binnen het project moest worden opgeleverd. De projectsponsor en -leider maakten ook kennis met de Half Double Methodologie.
In eerste instantie was Grundfos geïnteresseerd in het uitproberen van de volgende drie leidende sterren, gedefinieerd in de vroege fase van Project Half Double:
- Focus op klantwaarde
- Maak het complexer
- Werk met visuals
In werkelijkheid werd het proefprojectexperiment een gemengde aanpak van leading stars en Half Double methodologie en het is moeilijk om ze van elkaar te isoleren.
Impact case
Tracking en klantwaarde: Het opstellen van de impact cases en het project als geheel zou het doel dienen om te focussen op de impact van zowel de eindklant - als de interne klant van Productontwikkeling, die het project zou moeten overnemen na afloop van het frontloadingproject in juni 2016. De waarde van frontloading van het project werd gemeten in relatie tot de kwaliteit van het inzicht en het leerproces dat werd gecreëerd om de "tijd tot impact" voor de gehele projectlevenscyclus mogelijk te verkorten.
Impact tracking was vooral gericht op klanttevredenheid. Het was de bedoeling om dit te meten tijdens klantenworkshops die aanvankelijk gepland waren voor november en december 2015 - relatief vroeg in de projectlevenscyclus en waarschijnlijk eerder dan bij typische Grundfos-projecten.
Invloed oplossingsontwerp
Klantwaarde en complexiteit om zeep helpen: Het was de bedoeling om de feedback van de klant de drijvende kracht achter het ontwerp van de impactoplossing te laten zijn, in plaats van een verificatie van wat Grundfos denkt dat de klant wil. In werkelijkheid werd het moeilijk om inzicht te krijgen in de klant, simpelweg omdat delen van de organisatie die deze workshops zouden moeten opzetten, werden gemeten op andere variabelen dan het voorzien van een aanstaand product van feedback. Hierdoor kwam de feedback van klanten erg laat in het project.
Pulse check
De pulse check werd opgezet met de 6 basisvragen uit de Half Double Methodologie na de eerste sprint. Deze werd elke vier weken, de dag na elke sprintplanningsbijeenkomst, verstuurd naar het kernteam en de belangrijkste stakeholders van het project.
De puls werd samengevat en visueel vormgegeven als basis voor een dialoog met de kernteamvergaderingen over hoe de scores te interpreteren en er naar te handelen. Specifieke acties hadden een duidelijk effect, maar verandering van focus in de algehele organisatie beïnvloedde de scores op de pulse check nog meer.
Ritme in belangrijke gebeurtenissen: Het ritme van het project werd vroeg in het project ingesteld en was gebaseerd op twee werkdagen per week. Maandag begon met een wekelijkse planningsvergadering of een sprintplanningsvergadering (om de vier weken). De donderdagmiddag was bestemd voor planningsvergaderingen, het opvolgen van de wekelijkse voortgang en het bespreken van technische oplossingen in een ruimte genaamd "N5" waar alle reserveonderdelen toegankelijk waren.
Het hoofd productontwikkeling werd elke vier weken uitgenodigd om deel te nemen aan de sprintplanningsbijeenkomst, en meer belangrijke stakeholders werden uitgenodigd als het project nog vier tot vijf maanden te gaan had.
Visuele planning en werken met visuals
Vanaf de kickoff van het project in september 2015 werden visuals gebruikt. Het algemene mijlpalenplan werd tijdens deze kickoff meeting opgesteld met visuele hulpmiddelen en vormde de basis voor alle sprints in het project. Daarnaast werd het gebruikt als communicatiemiddel voor teams en belangrijke belanghebbenden over het project.
Het plan had vier aandachtsgebieden:
- Projectmanagement met onder andere stuurgroepvergaderingen, beslispunten, belangrijke documenten, afronding, etc
- Eisen met activiteiten met betrekking tot het beschrijven van eisen voor pomp.
- Commercieel met de belangrijkste mijlpalen en belangrijke punten met betrekking tot de respectieve markten om feedback en input te krijgen over de nieuwe pomp. Workshops, bezoeken, internationale conferenties met speciale focusgroepen en geselecteerde mensen.
- Technische sporen met alle "taken" die in wezen technische elementen zijn zoals "kabeldoorvoer", "koolstofaslager" enz.
Er werd een visueel sprintplan gebruikt. Het bevatte "teamprestatie-indicatoren" die werden gebruikt om het volgende te meten: Vergaderduur (met als doel vergaderingen kort en intensief te houden), aantal vergaderdeelnemers, aantal voltooide activiteiten van het totaal aantal geplande activiteiten, aantal teamleden in de projectruimte gedurende de dag. Tegen het maandelijkse einde van de sprint werd dit geëvalueerd met als doel het verkrijgen van team buy-in en het verhogen van de deelname aan de vergaderingen.
Co-locatieontwerp
Toewijzing en complexiteit om zeep helpen: Om eenvoud af te dwingen was het kernteam colocatie in een projectkamer en hadden ze al hun materialen, tekeningen en reserveonderdelen van pompen beschikbaar om de tijd die besteed werd aan communicatieve latentie en wachttijd te minimaliseren. De teamruimte (N5) bevond zich ongeveer 1 km van het centrum van Grundfos en met een toewijzing van 40% werkte het team elke maandag, beginnend met een planningsbijeenkomst en werkend aan het project. Hetzelfde gebeurde op donderdag, waar het team colocatie had. Dit versterkte het samenwerken, wat een probleem kan zijn in de gebruikelijke teamopstelling bij frontloading projecten.
Actief projecteigenaarschap
Er was een wens om de stuurgroep dicht bij het project te krijgen en deel te laten nemen aan sprint afrondingsbijeenkomsten (sprint review). Eén lid van de stuurgroep woonde een paar vergaderingen bij. Boekingen gingen niet door vanwege andere prioriteiten van stuurgroepleden. In plaats daarvan werd in januari 2016 een bijeenkomst gepland met Niels Due Jensen (voorzitter van Grundfos). Hij kreeg de technische elementen van het project te zien en gaf feedback op de oplossing. De bijeenkomst bleek een zeer goed effect te hebben op de focus en samenwerking van de teamleden.
Actief projectleiderschap
De projectleider nam geleidelijk alle processen en facilitaties van vergaderingen over. De consultants van Half Double fungeerden als feedbackteam en hielpen de projectleider en resources met belangrijke scripts en ongewone sessies (rebootworkshops, scripts voor klantenworkshops etc.)
Plaats mensen boven systemen en pas het projectmodel aan
Het frontloadingmodel is bekend bij Grundfos, wat het gemakkelijk maakte om poorten en deliverables aan het team te koppelen. Het model diende als een ondersteunend element voor de projectleider om de documentatie te garanderen die nodig was voor beslissingen, evenals de verificatie van de impact/business case in het gate-proces. De impact/business case en de intensieve planning maakten het voor het team mogelijk om op één lijn te komen en intensief naar de gates toe te werken.
Een paar verhalen van het proefproject bij Grundfos
Het project werd afgetrapt met intensieve workshops en direct opgevolgd: Er ging veel planning zitten in een tweedaagse kickoff-workshop met het hele team. Ruim van tevoren werden een gedetailleerd script en alle visuele materialen voor de verschillende sessies gemaakt. Ook vulden alle teamleden vooraf een enquête in voor een persoonlijke voorkeurstest. Het resultaat van de workshop was een duidelijke en gemeenschappelijke richting van het project en veel versneld inzicht in het kernteam. Toen we de workshop verlieten, wist iedereen waar hij mee aan de slag moest en wat er speelde in het team. Het mijlpalenplan werkte als een visueel hulpmiddel om tot een gemeenschappelijk begrip te komen van de scope, het tijdsbestek en de onderlinge afhankelijkheden in het frontloading project.
Het werd gevolgd door het overbrengen van alle output van de workshop naar de teamkamer, zodat alles vanaf dag één visueel was. Maanden later verwees iedereen naar deze gebeurtenissen als enkele van de belangrijkste elementen die een enorm verschil hadden gemaakt in het project. Op basis van deze ervaring werd het project vijf maanden later opnieuw opgestart om iedereen weer scherp te krijgen en een hernieuwde teamgeest te creëren. Het effect van de workshop was onmiddellijk zichtbaar in de polscontrole die de waarde van dergelijke sessies bewijst - de polscontrole steeg van een gemiddelde van 3,5 in januari 2016 naar 3,9 na de workshop in februari 2016.
Actief leiderschap creëert een gevoel van doelgerichtheid en waardecreatie: De bijeenkomst met Niels Due Jensen liet echt zien hoe belangrijk de aandacht van de belangrijkste stakeholders is voor een project. Dit was vooral duidelijk in de gesprekken en bijeenkomsten die gepland waren ter voorbereiding op het evenement. Het versnellen van kernonderdelen van het project was het effect van de bijeenkomst. Er kwam veel energie vrij uit het feit dat het evenement eraan zat te komen. De energie kwam uit het team zelf en dat is essentieel.
Impact case en klantwaarde als driver voor het project: Het verankeren van de impact case in de stuurgroep en het geven van een hoge prioriteit aan het project leek lastig, vooral door zaken met een hogere prioriteit in zowel business development als sales organisaties. Het gevolg waren workshops en vergaderingen met klanten die werden uitgesteld en geen prioriteit kregen. Het ontwerp werd uiteindelijk gebaseerd op "Grundfos-kennis" en een gesprek met één klant in Zuid-Afrika. De echte klantenworkshops waren uiteindelijk meer een "verificatie" van het product dan een basis voor het ontwerp en de verificatie van de impact case. Het gevolg was wijzigingen in het ontwerp op het laatste moment op basis van de input van de klant.
We hebben verschillende Half Double video's beschikbaar op Youtube en Vimeo.