Grundfos-Pilotprojekt

Unternehmen

Grundfos ist der weltweit größte Pumpenhersteller mit Sitz in Dänemark, der weltweit mehr als 18.000 Mitarbeiter beschäftigt und im Jahr 2014 einen Umsatz von 3.168 Millionen Euro erzielte. Die Jahresproduktion beträgt mehr als 16 Millionen Pumpeneinheiten, wobei Umwälzpumpen (UP), Tauchpumpen (SP) und mehrstufige Druckpumpen (CR) die Hauptproduktgruppen sind. Grundfos stellt auch Elektromotoren für die Pumpen sowie Elektromotoren für die separate Vermarktung her. Grundfos entwickelt und vertreibt Elektronik zur Steuerung von Pumpen und anderen Systemen.

Das Motto von Grundfos lautet "Be-Think-Innovate", und Grundfos konzentriert sich sehr auf Innovation und Forschung, um seine marktführende Position zu halten. Die täglichen Kontakte zwischen den Forschungs- und Entwicklungszentren in Dänemark, China, Indien und den USA werden über Videokonferenzen und virtuelle Systeme hergestellt. Große globale Entwicklungsprojekte werden an mehreren Standorten in der Welt durchgeführt.

Grundfos hat im Jahr 2012 ein Projektmodell für Frontloading-Projekte eingeführt, das nach der Ideenfindung aus drei Phasen besteht:

1. Initiieren
2. Kreieren
3. Reifen.

Frontloading-Projekte werden eingesetzt, um das Wissen zu beschleunigen und größere Unsicherheiten vor der Produktentwicklung zu beseitigen. Das greifbare Ergebnis von Frontloading-Projekten ist ein sogenanntes "Fact Pack", eine Dokumentation mit folgendem Inhalt: Unternehmensbewertung, Innovationsprofil, Designambitionen, Masterplan für die Produktfamilie, technische Dokumentation (Designjournale) und Bewertung der Übergangsbereitschaft. Das Fact Pack dient als Input und Grundlage für das Product Development Project (PDP), das nach dem Frontloading-Projekt weitergeführt wird.

Das Pilotprojekt

Das Projekt ist ein Frontloading-Projekt und wurde initiiert, um Grundfos einen höheren Marktanteil zu sichern und gleichzeitig seine führende Position als Pumpenhersteller von Weltrang zu halten. Dies soll durch die Entwicklung eines robusten Konzepts erreicht werden, das nicht nur technisch machbar sein muss, sondern auch die prognostizierte Attraktivität und Wirkung für die Kundensegmente von Grundfos hat. Das übergeordnete Ziel des Pilotprojekts besteht auch darin, die Zeit bis zur Marktreife im F&E-Prozess zu verkürzen.

Das Pilotprojekt ist Teil der neuen Pumpengeneration von Grundfos. Die neue Generation wird kosteneffizienter sein und gleichzeitig die Anforderungen der Grundfos-Kundensegmente erfüllen - und möglicherweise noch mehr. Die neue Pumpengeneration muss eine Reihe von strengen Anforderungen und Spezifikationen erfüllen, was bedeutet, dass der Umfang des Forschungs- und Entwicklungsprozesses erheblich beeinflusst wird.

Das Pilotprojekt befindet sich derzeit (Mai 2016) in der Reifephase, in der es darum geht, den Wert des Konzepts hinreichend nachzuweisen und festzustellen, ob das Konzept wirtschaftlich anwendbar ist.
Darüber hinaus konzentriert sich das Projektteam in dieser Phase des F&E-Prozesses stark darauf, die unsicheren Elemente zu managen und zu umgehen, um ein höheres Maß an Transparenz, Vorhersehbarkeit und Realität zu erreichen.

Das aktuelle Gate wird voraussichtlich im Juni 2016 enden, woraufhin die Anforderungen und Spezifikationen an den Manager für das nächste Gate übergeben werden, in dem das eigentliche Produktentwicklungsprojekt eingeleitet wird. Neben einem neuen Projektleiter wird sich das Team vergrößern, das Kernteam bleibt jedoch dasselbe.

Lokale Umsetzung

Die lokale Übersetzung und Anpassung wurde durch ein Treffen mit dem Projektsponsor und dem Projektleiter eingeleitet. Dabei ging es darum, die Aufgabenstellung, den Lebenszyklus und die im Rahmen des Projekts zu erbringenden Leistungen zu verstehen. Der Projektsponsor und der Projektleiter wurden auch in die Half Double Methodology

Anfänglich war Grundfos daran interessiert, die folgenden drei Leitsterne auszuprobieren, die in der frühen Phase des Projekts Half Double definiert wurden:

• Fokus auf Kundennutzen
• Komplexität abbauen
• Mit Visuals arbeiten

In der Realität wurde das Pilotprojektexperiment zu einem gemischten Ansatz aus Leitstern und Halbdoppel-Methodik, und es ist schwierig, sie voneinander zu isolieren.

Wirkungsbeispiel

Nachverfolgung und Kundennutzen: Die Einrichtung der Impact Cases und des Projekts als Ganzes sollte dazu dienen, die Auswirkungen sowohl auf den Endkunden zu konzentrieren - als auch auf den internen Kunden der Produktentwicklung, der das Projekt nach dem Ende des Frontloading-Projekts im Juni 2016 übernehmen sollte. Der Wert des Frontloading-Projekts wurde an der Qualität der gewonnenen Erkenntnisse und des Lernprozesses gemessen, um die "Zeit bis zur Auswirkung" für den gesamten Projektlebenszyklus potenziell zu verkürzen.

Die Verfolgung der Auswirkungen konzentrierte sich insbesondere auf die Kundenzufriedenheit. Diese sollte in Kundenworkshops gemessen werden, die ursprünglich für November und Dezember 2015 geplant waren - relativ früh im Projektlebenszyklus und wahrscheinlich früher als in typischen Grundfos-Projekten.

Lösungsdesign beeinflussen

Kundenwert und Komplexitätsreduzierung: Die Absicht war, das Kundenfeedback zum Treiber des Impact-Lösungsdesigns zu machen, anstatt zu überprüfen, was Grundfos glaubt, dass der Kunde will. In der Realität gestaltete sich die Durchführung der Kundeneinblicke schwierig, da Teile der Organisation, die diese Workshops einrichten sollten, an anderen Variablen gemessen wurden, als ein kommendes Produkt mit Feedback zu versehen. Aus diesem Grund kam das Feedback der Kunden erst sehr spät im Projekt.

Impulskontrolle

Der Puls-Check wurde mit den 6 Grundfragen aus der Half Double Methodology nach dem ersten Sprint eingerichtet. Er wurde alle vier Wochen am Tag nach jedem Sprint Planning Meeting an das Kernteam und die wichtigsten Stakeholder des Projekts verschickt.

Der Puls wurde zusammengefasst und visuell gestaltet, um in den Kernteam-Meetings einen Dialog darüber zu führen, wie die Ergebnisse zu interpretieren und zu handeln sind. Spezifische Maßnahmen hatten einen offensichtlichen Effekt, aber die Veränderung des Fokus in der Gesamtorganisation wirkte sich noch stärker auf die Werte des Pulse Checks aus.

Rhythmus der Schlüsselereignisse: Der Projektrhythmus wurde früh im Projekt festgelegt und basierte auf zwei Arbeitstagen pro Woche. Der Montag begann mit einem wöchentlichen Planungsmeeting oder einem Sprint Planning Meeting (alle vier Wochen). Die Donnerstagnachmittage waren für Planungsbesprechungen, die Verfolgung des wöchentlichen Fortschritts und die Erörterung technischer Lösungen in einem Raum namens "N5" vorgesehen, in dem alle Ersatzteile zugänglich waren.

Der Leiter der Produktentwicklung wurde alle vier Wochen zur Teilnahme an der Sprint-Planungssitzung eingeladen, und weitere wichtige Interessengruppen wurden eingeladen, wenn das Projekt noch vier bis fünf Monate lief.

Visuelle Planung und Arbeit mit Bildmaterial

Bereits beim Kickoff des Projekts im September 2015 wurde mit Visuals gearbeitet. Bei diesem Kickoff-Meeting wurde der übergeordnete Meilensteinplan mit visuellen Tools erstellt, der die Grundlage für alle Sprints im Projekt bildete. Darüber hinaus wurde er als Kommunikationsmittel für die Teams und die wichtigsten Stakeholder über das Projekt genutzt.

Der Plan hatte vier Schwerpunktbereiche:

1. Projektmanagement mit u.a. Lenkungsausschusssitzungen, Entscheidungspunkten, wichtigen Dokumenten, Fertigstellung usw.
2. Anforderungen, die Aktivitäten in Bezug auf die Beschreibung der Anforderungen an die Pumpe enthalten.
3. Kommerziell mit den wichtigsten Meilensteinen und wichtigen Punkten in Bezug auf die jeweiligen Märkte, um Feedback und Input zur neuen Pumpe zu erhalten. Workshops, Besuche, internationale Konferenzen mit speziellen Fokusgruppen und ausgewählten Personen.
4. Technische Tracks, die alle "Aufgaben" enthalten, die im Wesentlichen technische Elemente sind, wie "Kabeleinführung", "Kohlewellenlager" usw.

Ein visueller Sprintplan wurde verwendet. Er enthielt "Teamleistungsindikatoren", mit denen Folgendes gemessen wurde: Dauer der Besprechungen (mit dem Ziel, die Besprechungen kurz und intensiv zu halten), Anzahl der Besprechungsteilnehmer, Anzahl der abgeschlossenen Aktivitäten im Verhältnis zur Gesamtzahl der geplanten Aktivitäten, Anzahl der Teammitglieder im Projektraum während des Tages. Am monatlichen Ende des Sprints wurde dies ausgewertet, um die Zustimmung des Teams zu gewinnen und die Teilnahme an den Besprechungen zu erhöhen.

Gestaltung des gemeinsamen Standorts

Zuweisung und Beendigung der Komplexität: Um Einfachheit zu erzwingen, wurde das Kernteam in einem Projektraum untergebracht und hatte alle Materialien, Zeichnungen und Ersatzteile von Pumpen zur Verfügung, um die Zeit für kommunikative Latenz und Wartezeit zu minimieren. Der Teamraum (N5) befand sich ca. 1 km vom Grundfos-Zentrum entfernt, und mit einer 40 %igen Aufteilung arbeitete das Team jeden Montag, beginnend mit einer Planungsbesprechung, an dem Projekt. Das Gleiche geschah am Donnerstag, wo das Team an einem anderen Ort untergebracht war. Dadurch wurde die Zusammenarbeit verstärkt, was bei der üblichen Teamzusammensetzung in Frontloading-Projekten ein Problem sein kann.

Aktive Projektverantwortung

Es bestand der Wunsch, den Lenkungsausschuss nah an das Projekt heranzuführen und an den Abschlussbesprechungen der Sprints teilzunehmen (Sprint Review). Ein Mitglied des Lenkungsausschusses nahm an einigen Sitzungen teil. Buchungen wurden aufgrund anderer Prioritäten der Mitglieder des Lenkungsausschusses abgesagt. Stattdessen wurde im Januar 2016 ein Treffen mit Niels Due Jensen (Vorsitzender von Grundfos) angesetzt. Ihm wurden die technischen Elemente des Projekts vorgestellt und er gab Feedback zur Lösung. Es stellte sich heraus, dass sich das Treffen sehr gut auf den Fokus und die Zusammenarbeit der Teammitglieder ausgewirkt hat.

Aktive Projektleitung

Der Projektleiter übernahm nach und nach alle Abläufe und Moderationen der Meetings. Die Berater von Half Double dienten als Feedback-Team und unterstützten den Projektleiter und die Ressourcen mit wichtigen Skripten und Sitzungen, die nicht alltäglich waren (Reboot-Workshops, Skripte für Kundenworkshops usw.)

Menschen vor Systeme stellen und an das Projektmodell anpassen

Das Frontloading-Modell ist bei Grundfos wohlbekannt, was es leicht machte, Gates und Ergebnisse mit dem Team in Verbindung zu bringen. Das Modell diente als unterstützendes Element für den Projektleiter, um die für Entscheidungen erforderliche Dokumentation sowie die Verifizierung der Auswirkungen/Geschäftsfälle im Gate-Prozess sicherzustellen. Der Impact/Business Case und die intensive Planung ermöglichten es dem Team, sich auszurichten und intensiv auf die Gates hinzuarbeiten.

Ein paar Geschichten aus dem Pilotprojekt bei Grundfos

Das Projekt wurde mit intensiven Workshops eingeleitet und sofort weiterverfolgt: In einen zweitägigen Kickoff-Workshop mit dem gesamten Team floss eine Menge Planung ein. Ein detailliertes Skript und alle visuellen Materialien für die verschiedenen Sitzungen wurden lange im Voraus erstellt. Außerdem füllten alle Teammitglieder im Vorfeld eine Umfrage für einen persönlichen Präferenztest aus. Das Ergebnis des Workshops war eine klare und gemeinsame Ausrichtung des Projekts und eine Menge beschleunigter Einsichten im Kernteam. Als wir den Workshop verließen, wusste jeder, woran er arbeiten musste und was im Team vor sich ging. Der Meilensteinplan diente als visuelles Hilfsmittel, um ein gemeinsames Verständnis des Umfangs, des Zeitrahmens und der gegenseitigen Abhängigkeiten in dem Frontloading-Projekt zu schaffen.

Im Anschluss daran wurden alle Ergebnisse des Workshops in den Teamraum übertragen, so dass alles vom ersten Tag an sichtbar war. Noch Monate später bezeichneten alle Beteiligten diese Veranstaltungen als eines der Schlüsselelemente, die das Projekt entscheidend vorangebracht hatten. Auf der Grundlage dieser Erfahrung wurde das Projekt fünf Monate später neu gestartet, um alle Beteiligten neu zu fokussieren und einen neuen Teamgeist zu schaffen. Die Wirkung des Workshops zeigte sich sofort im Puls-Check, der den Wert solcher Sitzungen beweist - der Puls-Check stieg von einem Durchschnitt von 3,5 im Januar 2016 auf 3,9 nach dem Workshop im Februar 2016.

Aktive Führung schafft ein Gefühl von Sinn und Wertschöpfung: Das Treffen mit Niels Due Jensen hat wirklich gezeigt, wie wichtig die Aufmerksamkeit der wichtigsten Stakeholder für ein Projekt ist. Besonders deutlich wurde dies in den Gesprächen und Sitzungen, die zur Vorbereitung des Ereignisses geplant wurden. Das Treffen hatte zur Folge, dass zentrale Teile des Projekts beschleunigt wurden. Aus der bevorstehenden Veranstaltung ging eine Menge Energie hervor. Die Energie kam aus dem Team selbst, was sehr wichtig ist.

Wirkungsanalyse und Kundennutzen als Triebkraft für das Projekt: Den Impact Case in der Steuerungsgruppe zu verankern und dem Projekt eine hohe Priorität zu geben, schien schwierig, vor allem aufgrund von Themen mit höherer Priorität sowohl in der Geschäftsentwicklung als auch in der Vertriebsorganisation. Die Folge waren Kundenworkshops und -treffen, die verschoben und nicht priorisiert wurden. Der Entwurf basierte schließlich auf dem "Grundfos-Wissen" und einem Gespräch mit einem Kunden in Südafrika. Die tatsächlichen Kundenworkshops dienten letztendlich eher der "Überprüfung" des Produkts als der Grundlage für den Entwurf und die Überprüfung des Impact Case. Die Folge waren Konstruktionsänderungen in letzter Minute auf der Grundlage des Kundeninputs.

Wir haben eine Reihe von Half Double Videos auf Youtube und Vimeo zur Verfügung gestellt.