Transkripsjon - Tankeleder Ralf Müller
[00:00:01] Hei, velkommen tilbake. Det har vært to veldig sentrale spørsmål i pausen. Det første spørsmålet var: Hvem er du? Jeg glemte nemlig å presentere meg selv. Jeg heter Michael Edwards og er prosjektleder for prosjektet "Have doubled". Jeg er også partner her i implement, og jeg har vært i implement det siste året. Før det var jeg fem år i AC. Det var den korte historien. Så det er hvem jeg er. Og det andre sentrale spørsmålet: Kan vi få lysbildene? Svaret er ja. Vi sender dem ut etter møtet. Så... Så de vil være i den store esken deres senere. Uke. Jeg tror det var de to viktigste spørsmålene jeg ønsket å besvare. Før vi går videre til neste del av økten, der Ralph skal snakke om dette. Ralph skal snakke litt om hvordan styring er viktig for prosjekter, og hvordan ulike typer styring kan påvirke prosessen. Ralph vil gjerne ønske deg velkommen opp på scenen igjen, og jeg ber om en applaus.
[00:01:19] Ja, la oss snakke litt om styring. Hvis jeg spør masterstudentene mine hva ledelse er, hva tror du de svarer? Det er det kjedeligste emnet, for det handler bare om retningslinjer og prosesser og dokumenter som ingen leser.
[00:01:44] Stemmer det? Jeg vil si at det handler om mennesker. Det handler om å gi folk retningslinjer for hvordan de skal oppføre seg for at bedriften skal lykkes.
[00:01:58] Så det koker ned til menneskers problemer. Og vi adresserer menneskers problemer gjennom noe vi kaller verdier.
[00:02:06] Vi fastsetter verdiene gjennom styring. Og det er kjernen i det jeg skal snakke om.
[00:02:16] Vi begynner med å se på styringsnivåene. Vi finner ut hvilken type styring organisasjonen har, og deretter går vi over til den sentrale delen, styringsparadigmer og de ulike verdisystemene som er knyttet til ulike paradigmer og tankemønstre i styringen.
[00:02:35] Deretter går vi inn på utførelsen. Hvordan utfører vi styring? Og da har vi to mekanismer. Den ene er tillit. Og den andre er kontroll. Hvis du snakker litt om det, og så må vi bryte økten igjen, og hvis tiden tillater det, kan jeg si noen ord om den menneskelige siden av styring, og det er styring, god styring og prosjektverdenen. Hvordan stiller vi styring opp mot ledelse? Ja, i en bok om eierstyring og selskapsledelse har han en fin setning. Han sier at ledelsen styrer virksomheten. Ja, konsernsjefen og alle lederne under konsernsjefen, de styrer virksomheten, styringen, styret. De sørger for at virksomheten går i riktig retning og drives effektivt. Og det som gjelder for Tamminen-organisasjonen, gjelder også for den midlertidige organisasjonen, som vi kaller prosjektet. Du har administrerende direktør, som er prosjektlederen. Og vi har noen prosjektledere som har deltatt på kurset. Og vi har noen prosjektledere som følger opp de andre lederne. De leder virksomheten. De leder prosjektet. Og så har vi en styringsinstitusjon som kalles styringskomiteen, som skal sørge for at det går bra for de ansatte. Styring finnes ikke bare på prosjekt- og bedriftsnivå, men på mange forskjellige nivåer. Likevel ser vi at porteføljenivået må gå på porteføljer. Vi må styre programmene våre. Vi trenger et felles prosjekt. Vi må dekke prosjektledelse som en tjeneste som er forskjellig fra prosjektoppstart og alle disse styringselementene. De er en del av virksomhetsstyringen. Så det er en del av virksomhetsstyringen. Og for eksempel sier eierstyring og selskapsledelse at vi ikke skal gjøre forretninger basert på fastpriskontrakter, og at vi ikke har noe annet valg.
[00:04:36] Vi må akseptere det, og måten vi gjør forretninger med andre på, er basert på andre kontrakter.
[00:04:45] Men når det gjelder styring, ser vi for det første at verdisystemet, kulturen og styringen i stor grad overlapper hverandre fordi begge refererer til verdisystemet. Så verdisystemene er der inne.
[00:05:02] Og så, selvfølgelig, alle de tingene som masterstudentene mine ikke liker her, listen over ansvarsområder, listen over prosesser og veier og alle disse tingene som bare er der for å sikre at folk forstår hva vi gjør i dette selskapet og hvordan vi gjør jobben vår. Så det vi ser på overflaten når det gjelder styring, med alle disse dokumentene og definisjonene, er bare der for å sikre at vi driver på riktig måte.
[00:05:32] Bra. Det gjør vi. Vi har allerede sagt at styring skjer på mange forskjellige nivåer i organisasjonen. Og la oss begynne på toppen ved å se på eierstyring og selskapsledelse, der vi har definert forretningsmålene. Og i hvilken grad er virksomheten vår basert på prosjekter? Hvor stor del av virksomheten vår skal vi drive med prosjekter? Og hvor stor del av virksomheten vår er prosessbasert? Samtidig som vi utvikler retningslinjene, målene og de etiske prinsippene for organisasjonen på konsernnivå. Men vi bestemmer oss også for om vi skal ha et team i PMO, noe som er en svært kostbar erfaring.
[00:06:14] Og det kan lønne seg svært godt. Men det må være en høy investering i utgangspunktet, og det må godkjennes av konsernledelsen.
[00:06:28] Så når eierstyringen har definert hvilken del av virksomheten vi driver med produkter, kommer vi til styringsnivået for prosjekter, og mangfoldet er viktig. Igjen, når vi snakker om grupper av prosjekter, som programmer og porteføljer, handler dette nivået om standardisering, det handler om å sørge for at prosjektene våre rapporteres i henhold til de samme beregningene, slik at vi som selskap kan finne ut hvilke prosjekter vi er gode på, hvilke prosjekter som ligger foran. Hva kan vi gjøre med det? Det handler altså om å standardisere rapporteringen, men også om å standardisere måten vi velger ut de riktige prosjektene for selskapet på. Hva er kriteriene, og er de transparente? Det finnes rikelig med dokumentasjon og forskning som viser at selskaper som ikke er transparente når det gjelder kvalitetskriterier og hvordan de velger ut prosjekter, gjør det mye dårligere enn organisasjoner som legger ut all informasjon og lar folk delta. Det handler også om å ha en pool av bedre geologer. 50 prosent av alle selskaper har bare én metode, en prosjektstyringsmetode. Anta at du også jobber for et stort selskap som AstraZeneca. De har disse legemiddelutviklingsprosjektene som varer i 15, 20 år, og de har små IT-forbedringsprosjekter som varer i tre uker. Tror du at du kan kjøre begge typer prosjekter med samme metodikk? Det går ikke. Derfor må vi ha et utvalg av metoder for de ulike prosjekttypene vi har. Så vi velger ut de riktige prosjektene, synkroniserer tiltakene her, har et utvalg av metoder, og det er det vi gjør på prosjektstyringsnivået. Og så går vi ned til nivået for det enkelte prosjekt.
[00:08:26] Ja, vi har prosjektstyring der vi har en styringsgruppe eller en eier som definerer målet, skaffer ressurser for å nå disse målene og selvfølgelig kontrollerer hva vi gjør med pengene han gir oss. Så prosjektstyring utføres vanligvis av styringsgruppen eller en eier.
[00:08:47] Og så er det dette som er grensesnittet mellom ledelse og styring i grensesnittet mellom styringsgruppen og prosjektlederen. Vi kaller dette for prosjektstyringsmetodikk. Det gir prosessen for begge parter her. Styringsgruppen, som er administrerende direktør, og prosjektlederen. Men så blir det et spørsmål om perspektiv. Det vil si at de hadde sett på det som et ledelsesverktøy eller styringsverktøy for folket. Styringskomiteen er de mer interessert i, men er min min sterk er min gjennomgang og slike ting.
[00:09:26] For dem er det et styringsverktøy for prosjektlederen med prosessen og verktøyene for verdi og verktøyene for planlegging og alle disse tingene. Det blir et styringsverktøy. Så hvis det er i grenseland mellom styring og ledelse, oppstår spørsmålet: Hvordan passer det sammen?
[00:09:49] Så langt har vi bare gått nedoverbakke, og på en eller annen måte må vi la det ligge og sette det sammen når det gjelder styring, som den hellige byen definerer som styringsprinsippene i all barnehage. Siden den nye feltrapporten vet vi at det finnes fire prinsipper for godt styresett. De fire prinsippene for godt styresett er åpenhet, ansvarlighet og ansvarlighet.
[00:10:19] Hvis du ser på noe som er typisk, vel, styring i vår del av verden, det er trafikkflyt og kjøring der ute ville være Dukat. Du vil se disse tingene. Pent uttrykt her. Tilsynelatende med skiltet ditt slik at du kan identifiseres et ansvar for å sørge for at du har førerkort her. Rettferdighet med loven at du hadde andre, vil de ha en bilulykke og alt dette.
[00:10:51] Så når det gjelder prinsippet om god eierstyring og selskapsledelse, handler åpenhet om å gi nøyaktig informasjon til staten i tide når det gjelder utviklingsprosjekter. Vår forskning på etiske problemstillinger og prosjekter viser at i 97 prosent av alle prosjekter bryter prosjektlederen med disse styringsprinsippene.
[00:11:19] Prosjektledere rapporterer ikke den sanne statusen til prosjektene sine ved hjelp av tilnærmingen som Michael presenterte her, og hvor den innebygde eieren er en del av prosjektet i, la oss si, som Michael sa, fire timer.
[00:11:36] Og vi sa at vi ville unngå det problemet fordi eieren ville se hva som skjer. Så åpenhet. Det er det største problemet når det gjelder etiske problemer, for da har du ansvarlighet og en klar forståelse av veier og rettigheter.
[00:11:55] Så hvem gjør hva hvis? Hvis jeg må klage på noe, hvor kan jeg gå? Hvem var målet deres i selskapet mitt, og hvem er ansvarlig for hva? Deres ansvar. Ja, det er deres ansvar.
[00:12:08] Og det handler om hvorvidt vi utfører arbeidet vårt i samsvar med standardene i samfunnet? Så ansvarliggjøring skjer vanligvis oppover i organisasjonen, slik at folk kan identifisere hva jeg er ansvarlig for og hvilket ansvar jeg har. Det er nedstrøms. Du sørger for at jeg gjør jobben min, og hvis jeg har folk som er viktige for meg, er det viktig for meg at disse folkene kan vise meg hvordan de jobber i samsvar med eksisterende standarder og også de moralske prinsippene, etikken, for å forbedre måten vi driver virksomheten vår på. I kontraktsforhold er det for eksempel bra at vi ikke alltid bruker nevøen vår som underleverandør i alle prosjekter.
[00:12:59] Vi ser altså at de ulike styringsnivåene vi har, har svært forskjellige oppgaver.
[00:13:09] Men de bidrar alle til styringsprinsippene, som deretter akkumuleres. Og på toppen av organisasjonen. Sarbanes Oxley krever for eksempel at vi rapporterer hva som skjer her. Hvis du har et stort prosjekt, må du rapportere det.
[00:13:27] Og siden noen Oxly-toppledere plutselig er involvert i store prosjekter. Ja.
[00:13:34] Inntil da brydde ikke toppledelsen seg om hvilke prosjekter som pågikk. Ja, men nå er de ansvarlige for å prognostisere inntekter og kostnader for nye produkter. Nå ser det ut til at de er interessert i Medicare. God styring bidrar til å skape enda mer åpenhet rundt hele virksomheten. Det er bra. Vi ser altså at det finnes ulike nivåer av styring. La oss se litt på nivået her borte. Styring av prosjekter. Hvordan styrer vi prosjektene i organisasjonen vår? For å finne ut av det, må vi først forstå hva slags organisasjon vi har. Hvilken tilnærming har vi til virksomhetsstyring?
[00:14:24] Og folk som er profesjonelle forskere og akademikere innen eierstyring og selskapsledelse. De sier at det finnes et kontinuum fra aksjonærorientering til interessentorientering. På dette kontinuumet kan vi finne hvilket som helst selskap. Så hva er aksjonærorientering? Aksjonærorienterte selskaper er selskaper der alle beslutninger styres av ønsket om å maksimere aksjonærenes avkastning, det vil si maksimere aksjekursen?
[00:14:56] Alt vi gjør, er å øke aksjekursen i selskapet. Så vi har én gruppe interessenter som overstyrer ønskene til alle andre grupper. Så interessentene er nummer én.
[00:15:12] Den motsatte tankegangen i dag er at dette er en interessentorientering i en interessentorientering.
[00:15:21] Vi tar utgangspunkt i at selskapet vårt er en del av samfunnet og er en del av samfunnet. Vi skaper et marked. Vi skaper et marked. Og hvis du ser på dette, denne fyren der borte. Ja, Steve Jobs. Han skapte et selskap som skapte sitt eget marked. Og hva gjorde de? De prøvde å finne nye markedsnisjer hver dag. Ja, de skaper nye markeder hele tiden. Vel vitende om at hvis de går konkurs, vil hele markedet forsvinne. Så de har så mange interessentgrupper som de ønsker å tilfredsstille. Samtidig er det familiene til de ansatte her. Det er lokalsamfunnet. Det er miljøvernere og alle aksjonærene. Så selv om aksjonærene er en gruppe interessenter, er de bare én av mange interessentgrupper. Så spørsmålet er om selskapet vi er en del av, befinner seg på venstre side eller mer på høyre side.
[00:16:26] Du vil sannsynligvis aldri finne et selskap som befinner seg på ytterpunktet. Men vi ser en tendens mot venstre på tendensen mot høyre, som en tommelfingerregel, forteller corporate governance-folkene oss. Engelsktalende land har en tendens til å ligge litt mer til venstre.
[00:16:46] Hvis vi legger dette sammen med måten vi kontrollerer i organisasjoner på, og siden Augean på åttitallet, vet vi at selskaper kontrollerer mennesker på tre måter.
[00:16:58] Enten kontrollerer de atferden deres og vil at de skal følge en prosess. De må følge en prosess, eller de kontrollerer dem ut fra resultatene av arbeidet deres, fordi de kontrollerer resultatet. Og den tredje kontrollen er det de kan og kontrollerer. Og det er den kontrollen som kommer fra organisasjoner som PMI, som forteller oss hvordan vi skal jobbe som prosjektleder i en bedrift. Mediene fokuserer på to typer kontroll, og det er den andre atferden, kontroll eller utfall. En tommelfingerregel er at atferdskontroll ofte forekommer i høyrisikobransjer, og en pilot på et kommersielt fly må gå gjennom dusinvis av sjekklister før han i det hele tatt får lov til å starte motoren. Så det er veldig mye prosesskontroll. Jeg hadde en tidligere flyvertinne til stede, og vi gjorde en øvelse om hva som er styring og hva som er ledelse. Hun sa at piloten ikke gjør noe. Piloten gjør ingenting. Så følger man prosessen. Så jeg vil si at det bare er delvis riktig, for noen ganger går ting galt, og da er piloten veldig viktig.
[00:18:18] Men tommelfingerregelen er at jo høyere risiko vi har i virksomheten, jo mer har vi en tendens til å ha prosesser som vi stoler på, og vi stoler ikke så mye på menneskene som står overfor resultatkontrollen.
[00:18:34] Her har vi Supermann og Superkvinne. Ja, vi gir dem en oppgave, og de gjør det umulige, som i salgsavdelinger. Ja, vi gir dem en oppgave, og så gjør de det umulige. Vi kan si til folk at du må selge for hundre millioner i år. Vi bryr oss ikke om hvordan du gjør det, så lenge du gjør det. Så det er en helt annen måte. Veldig mye basert på tillit til folk. Ikke så mye basert på tillit til prosessen. Så med disse fire er det disse to dimensjonene. Vi identifiserer fire ulike måter vi kan styre produktene våre på i organisasjonen. Vi har de produktene som styres av ønsket om at folk skal følge prosessen. Og av ønsket om å maksimere aksjonærenes interesser. Ja.
[00:19:22] Og dette er det vi kaller det konforme paradigmet, der folk får beskjed om hva de skal gjøre, og de gjør litt forskjellig, men fortsatt er interessert i å maksimere aksjonærenes verdi, er en resultatstyring, som vi kaller de fleksible økonomiprosjektlederne som vanligvis blir bedt om å finne den mest økonomiske og fornuftige metoden for å drive prosjektet eller den mest økonomiske måten å løse problemet på. Vi har altså en viss grad av frihet her, men målet er fortsatt å maksimere aksjonærenes avkastning.
[00:20:03] Det er ikke annerledes enn paradigmet med den allsidige kunstneren og den vestlige kunstneren. Vi har det vanskeligste å gjøre. Vi må levere resultater, og vi er ansvarlige for å levere de riktige resultatene til de ulike interessentgruppene og sørge for at alle er fornøyde samtidig. Derfor er det ikke så rart at det er i dette paradigmet vi finner de mest erfarne prosjektlederne. Men her har vi de som er gråhårede eller ikke har noe hår igjen i det hele tatt. Ja, det er de. De utvikler metodikken sin i farten mens de sitter sammen med kundene sine, som er svært erfarne mennesker og konsulentorganisasjoner for prosjektledelse, som de vanligvis er her oppe. Det er det vanskeligste paradigmet. Også når det gjelder etiske spørsmål. Og så har vi det pragmatiske paradigmet, der vi virkelig har en klar prosess å følge. Agile er i stor grad basert på fortjeneste. Så dette er en prosessorientert ting. Men prosjekteieren forteller oss hvilken forretningsfunksjon som skal utvikles først og overleveres til kunden, og hvilken forretningsfunksjon vi deretter skal overlevere til kunden.
[00:21:19] Så ved hjelp av eieren kan vi tilfredsstille og balansere misnøyen til de ulike interessentgruppene. Så det er fire veldig forskjellige måter å styre produktmiksen vår på og uttrykke forventningene vi har til prosjektlederne våre.
[00:21:43] Så vi har undersøkt det. Flere hundre. Jeg tror det var seks eller syv hundre produkter på verdensbasis. Og så undersøkte vi hva som er det foretrukne eller gjennomsnittlige paradigmet i de ulike landene. Og det første vi fant, var at vi fant støtte fra eierstyring og selskapsledelse, sier engelsktalende land, typisk mer aksjonærorientert enn interessentorientert. Vi ser det som USA, Storbritannia, Canada, som vår fiasko. De har alle en tendens til å være litt mer til venstre. Og så har vi de landene på høyre side som vi ser som relativt små land der vi har små markeder.
[00:22:30] Og i det markedet har du ikke råd til å miste en kunde.
[00:22:34] Du må ha deg selv og dine interessenter i ryggen for å overleve i markedet. Så Litauen, Norge, Danmark osv. er veldig fokusert på å beholde kundene sine, og andre europeiske land, inkludert Kina. Du skjønner, de er også veldig interessentorienterte her.
[00:22:56] De ønsker å balansere de ulike kravene til disse interessentgruppene.
[00:23:05] Et spørsmål som alltid dukker opp, er hvorfor Sverige her og Norge der? Svaret er veldig enkelt.
[00:23:12] Hvis vi ser på utvalget av svenske selskaper, har vi bare sett veldig store aksjeorienterte selskaper. Ja, det er Aviva. Dette nettstedet der er Volvo. Det er TTR Park. Det er TTR Park. Og de er som et typisk amerikansk selskap. Alt vi gjør, er å maksimere aksjonærene. Så det kommer ikke som noen overraskelse. Norge, derimot, hvis du ser på utvalget, er det veldig små selskaper, med unntak av ett stort oljeselskap, vi har bare små selskaper der, mange i fiskerinæringen. Mange av dem er i fiskerinæringen. Og i relaterte bransjer, for å sikre at fisken ikke blir syk, er det relativt små selskaper som har bestemt seg for å holde på kundene sine, Danmark, veldig prosessorientert.
[00:24:07] Jeg jobbet ni år i Danmark, og jeg kan alltid støtte at det å komme fra en tysk organisasjon og inn i en dansk organisasjon. Den første uken ble jeg overlesset med alle slags prosesser jeg kunne komme på, og alt mulig annet i livet mitt. I løpet av de 20 årene jeg hadde jobbet, hadde jeg sett så mange prosesser. Senere den uken jeg begynte, hadde jeg et dansk selskap, mat.
[00:24:31] Og uansett om danskene følger disse prosessene eller ikke, ikke bare det, men de har det på plass at de godt kan se på de samme paradigmene fra et profittperspektiv.
[00:24:48] Vi ser at små selskaper opp til en halv million euro, kanskje resultatkontroll, interessentorientert. Og så er det nesten en rett linje som følger prosjektets størrelse. Jo større prosjektet er, desto mer er vi nede i aksjonærorientering, atferdskontroll. Og se på de store investeringsprosjektene, som flyplasser og lignende.
[00:25:12] Tydelig aksjonærorientering.
[00:25:14] Vi må sørge for at vi bruker skattebetalernes penger på en klok måte, og derfor vil han ha veldig tydelige prosesser for ansatte og leverandører. Så vi begynner her med denne typen selskaper. La meg si det samme denne gangen, at de prosjekttypene vi ser, ITN, telefonprosjekter, er veldig aksjonærorienterte atferdskontroll, ingeniør- og byggeprosjekter, mer resultatkontroll fordi de vanligvis har flere standarder som han kan referere til. Og forretningsendrings- og organisasjonsprosjekter er vanligvis mer menneskeorienterte. De er mer interessentorienterte.
[00:25:59] Med dette i bakhodet kan vi nå bruke disse profilene for vellykkede prosjektledere og plassere dem i kvadranten her borte for å se hvilken type prosjektleder jeg trenger i hvilken type styringsstruktur. Her nede til venstre har vi aksjonærorientert og kontrollert atferd. Ja, vi har IT- og telekomprosjekter, mennesker med svært høy grad av kritisk tenkning, samvittighetsfullhet, myndiggjøring av andre, ledelse av andre og høy sensitivitet.
[00:26:32] Så det er to veldig høye dimensjoner i EKU. Ja, en veldig høy IQ og for høy energi.
[00:26:44] Her oppe, ingeniør- og byggeprosjektet. Det ser annerledes ut, og så har prosjektlederne her borte veldig høy selvinnsikt, men også veldig høy samvittighetsfullhet og kritisk tenkning, akkurat som disse gutta her nede.
[00:26:56] Men resten er mer eller mindre som den gjennomsnittlige lederen i bransjen, i en verden av resultat, kontroll og interessentorientering.
[00:27:06] Du ser aldri at disse menneskene ligger veldig høyt på mange av dimensjonene for emosjonell intelligens og ledelsesdimensjonene.
[00:27:14] Mens på intensivavdelingen må dimensjonene ikke komme så sterkt til uttrykk. Det handler mer om å håndtere mennesker.
[00:27:24] I det siste kvartalet hadde jeg et lite problem, for jeg har ikke gjort noen egen studie på det siste kvartalet. Men jeg har en studie som er relatert til det, men ikke 100 prosent. Så jeg presenterte det som et skyggelagt diagram, for her er bildene med lever til 50 prosent ikke den gjennomsnittlige lederen.
[00:27:48] Jeg har vært i bransjen her. Dette er den gjennomsnittlige prosjektlederen. Slik at denne er forskjellig fra den andre. Som vi sa tidligere her, er 50 prosent meg den gjennomsnittlige lederen i bransjen. Og her er 50 prosent rate den gjennomsnittlige prosjektlederen.
[00:28:08] Så i avstemningen til ajai. Til slutt har vi prosjektledere som er lojale, samvittighetsfulle og motiverte. Da ligger den gjennomsnittlige prosjektlederen over den gjennomsnittlige prosjektlederen, som du ser, veldig høyt på samvittighetsfullhet. Så med andre ord, å være lav her betyr ikke at den er helt lav, men bare relativt lav i forhold til andre prosjektledere.
[00:28:34] Men de er flinkere til å kommunisere enn andre produktledere. De er flinke til å utvikle en bedre plan enn den gjennomsnittlige fortjenestemarginen. De er gode til å utvikle andre, og de har svært høy intuitivitet.
[00:28:48] Ellers trenger vi forskjellige personer med forskjellige styringsstrukturer.
[00:28:54] Det fører oss til spørsmålet om metodikk.
[00:28:58] Spiller metodikk en rolle for fortjeneste, suksess og bunnlinje? PSG-studentene mine gjorde denne studien for noen år siden. Hvilken innvirkning har metodikken på prosjektsuksess? Og han fant ut at totalt sett, på tvers av alle produkter. Metodikken har en innvirkning på seks prosent av de seks prosentene.
[00:29:27] Vi er på samme nivå som å gå ned til et intensivt nivå og kritiske suksessfaktorer.
[00:29:32] De hadde også et gjennomsnitt på seks prosent. Så det er med andre ord en annen kritisk suksess. Å stole på oss er latterlig. Det er ganske enkel aritmetikk.
[00:29:44] Men han fant også ut en annen ting, og det er at det i bunn og grunn finnes to ulike typer metoder.
[00:29:52] Det finnes metoder som er veldig tydelige på hva en prosjektleder må gjøre, og som tilbyr verktøy, teknikker og prosesser for hvert trinn underveis i prosjektet.
[00:30:11] Gi oss en omfattende metodikk her, som ikke er supplert med noe nytt fordi alt ligger i det som driver produktet ditt. Likevel er det ingen som tviler på atferdskontrollen. Ja, det er for folk som er relativt nye i prosjektledelsesverdenen. De har ikke klart å føle seg komfortable med å utvikle sitt eget flertall. Så de har et verktøy som veileder dem tydelig fra P2P. Den andre typen metodikk er "incomplete by design"-metodikk, som er åpen for å bli tilpasset prosjektets spesielle omstendigheter.
[00:30:50] De gir noen rudimentære trinn og teknikker for slike ting, men overlater til den erfarne prosjektlederen å fylle hullene mellom de tingene som er bra for den aktuelle typen prosjekt.
[00:31:10] Tilsynelatende er dette mer for firmaet, for seniorprosjektlederen, enn når vi tidligere sa at seniorprosjektledere er her oppe i denne typen myndigheter.
[00:31:20] John.
[00:31:23] Bra. Det leder oss til spørsmålet om hvordan vi styrer. Og i utgangspunktet er det to måter å styre på.
[00:31:35] Den ene er kontroll og den andre er tillit. Nå vet vi alle hva kontroll er.
[00:31:39] Jeg bruker ikke tid her på å forklare hva kontroll er med tidsrapportering og alt dette, men hva tillit er som en regjering gjør. Dette kan være litt interessant. Først av alt, hva er tillit? Det er å leve som en person som er sårbar for handlingene til en annen person basert på forventningen om at den andre personen vil utføre den bestemte handlingen som er viktig for den som har tillit, uavhengig av muligheten til å kontrollere denne tillitsaktiviteten.
[00:32:17] Det sies at dette er umulig å måle. Hva fordi vi ikke kan stikke en sonde i øynene på folk og måle dette? Ting som feber, feber. I stedet for å måle tillit direkte finnes det en proxy som kalles troverdighet. Og pålitelighet måles langs tre dimensjoner. Den første er evnen. Har presidenten evnen til å gjøre jobben? Den andre er velvilje. Er personen villig til å gjøre noe godt for oss? For oss. Hvem da? Dere stoler på ham. Så vil han oppføre seg til vårt beste? Og sist, men ikke minst, viser personen integritet? Gjør han det han sier? Gjør han det han sier?
[00:33:09] Dette er altså en heltalsperson. Så når vi vanligvis måler tillit langs denne linjen når det gjelder tillit, er det mange forskjellige syn på tillit.
[00:33:20] Men to er veldig populære. Assisterende tillit til mennesker, tillit til systemet. Tillit er. Stoler vi på systemet?
[00:33:29] Styringssystemet skal hjelpe oss og folk stoler på oss. Stoler vi på at personen gjør jobben? Og det vi ser, er at systemtilliten og folks tillit henger sammen.
[00:33:44] Hvis vi har et styringssystem som også hjelper folk, har vi stor tillit til at folk har evnen, velviljen og integriteten til å gjøre jobben sin. Da stoler disse menneskene på at styringssystemet er bra for dem ved å spørre folk. Ja, hvis du har et etisk problem. Ja, hvis du har et etisk problem. Gir styringssystemet deg fullmakt til å beslutte og iverksette mottiltak mot det etiske problemet?
[00:34:16] Ja, 70 prosent av de spurte sa ja, jeg har frihet til å bestemme disse tingene selv. Og 30 prosent sa nei. Nå stiller vi et lignende spørsmål. Jeg stiller et lignende spørsmål. Doug, stoler du på at styringssystemet ditt hjelper deg med problemet? Åtti prosent av de spurte svarer ja. Det er altså et gjensidig forhold mellom systemtillit og tillit hos folk. Med andre ord, hvis vi bygger opp et styringssystem som har tillit hos folk, skaper vi folk som har tillit til systemet. Hvis vi gjør det motsatte, som vi skal snakke om om et øyeblikk, skaper vi demokrati, og vi har igjen oddsene for styringsparadigmer her.
[00:35:03] Vi snakker om atferd, resultat, kontroll, aksjonær- og interessentorientering. Hvis vi ser på hvilken styringsmekanisme som brukes, hvor vi ser at det er atferdskontroll, aksjonærorientering, trenger vi styring gjennom kontroll.
[00:35:21] Vi ønsker å få folk til å oppføre seg i samsvar med en bestemt prosess.
[00:35:28] Styringsmekanismen er åpenbart mer en interessent, et resultat. Skal vi stole på at folk kan gjøre jobben? Ja, vi kontrollerer dem bare når det gjelder sluttresultatet av arbeidet deres.
[00:35:42] Så vi bruker tillit som styringsmekanisme. OK.
[00:35:49] Nå tror jeg at du gjør litt statistikk og spør folk, hva er ditt tillitsnivå da? Hva er ditt syn? Vi ser helt klart en veldig sterk sammenheng mellom høyere interessentorientering og mer tillit mellom prosjektledere. Samtidig ser vi en veldig sterk sammenheng mellom høyere grad av prosjektsuksess og mer interessentorientering. Og det har du kanskje gjort. allerede lagt merke til at jeg snakker om korrelasjon og ikke årsakssammenheng. For årsakssammenheng er et annet spørsmål. Men vi ser en høy korrelasjon. Og du kan si at vi stoler på disse menneskene fordi prosjektet er vellykket, og ikke at prosjektet er vellykket fordi vi stoler på dem. Så vi ser bare en korrelasjon på det tidspunktet.
[00:36:45] Men det som er interessant, er at hvis vi virkelig ser på disse store investeringsprosjektene igjen, for eksempel Berlin lufthavn, så starter vi disse prosjektene her borte.
[00:37:00] Vi pålegger leverandørene mange strenge restriksjoner. De må følge prosessen til punkt og prikke for å sikre at vi bruker skattebetalernes penger på en fornuftig måte. Så dette er en start på prosjektet med mye kontroll, noe som betyr Miss Trust. Vi stoler ikke på de som jobber med prosjektet. Så vi stoler ikke på de som kontrollerer dem i den grad det er mulig. Og hva er det vi har sagt på det lysbildet her? Hvis vi starter med mistillit her, skaper vi det samme hos menneskene. Ja, det gjør vi. Så hvis vi begynner her, skaper vi med andre ord en kultur der alle leter etter smutthull og ikke kan omgå styringsstrukturen for å gjøre noe som er bra for meg selv, noe som er gunstig for oss. Og da øker kontrollen. Og vi befinner oss i det som må være demokratiets jernbur, for vi er her nede. Vi er låst inne her mentalt. Og vi kan ikke unnslippe det motsatte. Hva skjer hvis vi starter et prosjekt her borte? Vi stoler på folket. Og det er to muligheter. Den ene er at de lykkes på stadion.
[00:38:19] Den andre er at det kan oppstå problemer, og at vi flytter et annet sted i de fire hjørnene. Men vi har i hvert fall gitt dem en sjanse. Hvis vi hadde begynt her nede, hadde vi aldri gitt dem en sjanse til å flytte opp hit. Det er veldig, veldig usannsynlig at prosjektet beveger seg den veien. Det skjer mye mer. Den delen av prosjektet som jeg startet her. De blir vanligvis værende her resten av livet. Og det er i tråd med mange studier om tillit. Det innledende tillitsnivået er avgjørende for hele relasjonen. Og deretter for hele prosjektets livssyklus. Så budskapet her er: Ja, det innledende tillitsnivået har stor innvirkning på om du kan legge grunnlaget for et vellykket prosjekt eller om du er på vei mot problemer.
[00:39:19] Helt fra starten av prosjektet.
[00:39:27] Det går bra.
[00:39:32] Bra. Jeg tror jeg har noen spørsmål til deg, Michael. Og så kommer vi tilbake til diskusjonen. Tusen takk, Roe.
[00:39:42] Så det vi vil at du skal gjøre nå, er å gjøre det samme som du gjorde tidligere. Bruk ti minutter. Takk, Ralph.
[00:39:49] Bruk ti minutter rundt bordet til å diskutere hvilket styringsparadigme som dominerer i din organisasjon, og hvordan passer det til ditt prosjekt? Deretter diskuterer vi hvordan vi kan øke sannsynligheten for at prosjektet lykkes ved å forbedre styringen og interessentorienteringen. Så hvordan kan dere gå i den mer gule retningen av dekompensering? Ja, nettopp. Så en diskusjon rundt bordene om det dere nettopp har hørt. Ti minutter.
[00:40:28] Og dette. Du har rett. Diskusjoner rundt bordet.
[00:40:36] Greit.
[00:40:39] Flotte diskusjoner rundt bordet. Det virker veldig interessant.
[00:40:43] Og jeg skal faktisk bare gi deg en vri på to. Hvordan vil dette forholde seg til å ha dobbelt? Og hvis det er et spørsmål, tar vi runde to. For å hjelpe oss med å forholde oss til noe av dette. Hvordan henger dette sammen med Hafta-prosjektet? For som du vet, gjennomfører vi bare ett prosjekt med en metode. Vi prøver egentlig ikke å endre et styringssystem. Når det er sagt, er det likevel en utfordring med alle prosjekter at de på en eller annen måte må tilpasses styringssystemet i organisasjonen. Så det vi gjør med Half Double Mint Pathology, er egentlig å ta hver av metodene og sørge for at de blir oversatt til den lokale organisasjonen og styringen som er en del av den lokale organisasjonen. Så hvordan det vil hjelpe, men hva det vil bety når det gjelder overordnet beslutningstaking og hvordan prosjekteieren skal forholde seg til et overordnet styre, er selvfølgelig det forholdet vi ønsker å etablere tidlig i prosjektet.
[00:41:49] Og en annen ting vi gjerne vil etablere med prosjektet veldig tidlig, er om det finnes en felles prosjektmodell som du bør bruke for den typen prosjekt du holder på med, for eksempel om du har et dobbeltprosjekt, så vil det være en standardflyt, for eksempel for IT-prosjekter og noen selskaper, og det vil være en standardflyt for kanskje alle prosjekter i selskapene som du må forholde deg til når det gjelder å ha gatemøter med diskusjonstavler til bestemte tider. Så det å anvende den overordnede flytmodellen eller prosjektmodellen på dette prosjektet er selvfølgelig en del av en halvveis oversatt oversettelse. Så hvordan ser vi da på styring når vi gjennomfører et halvt dobbeltprosjekt? Vel, det er tre ting vi ønsker å være veldig oppmerksomme på. Det første er at vi selvfølgelig ønsker å tilpasse styringen til det unike ved prosjektet, noe som betyr at vi ønsker å skape en vilje til å vri på styringen eller tilpasse prosjektet til styringen. Og når vi gjør det, har prosjektet doblet seg. Det som vanligvis skjer, er at vi fordi vi bestemmer oss for å redusere tiden til effekt. Vi bruker også andre beslutningsprosesser som du vanligvis ser i en fossefallstilnærming, for i en fossefallstilnærming spesifiserer du hele prosjektet, og så inngår du en slags kontrakt, og så utfører du det. Det vi gjør, er at vi lager et overordnet løsningsdesign for hvordan vi kan redusere tiden til effekt. Og så produserer vi en del av prosjektet. Så vi har tatt svært viktige beslutninger veldig tidlig i prosjektet for å få innsikt. Og noen ganger kommer det i konflikt med styringsinsentivene og den overordnede beslutningsprosessen. Så det er interessant. Dette er en mer prematur beslutning som du ikke ville ha tatt enn du burde ha tatt i løpet av et prosjekt. Og du må selvfølgelig avstemme det med USA, med styringskomiteen og med styret, slik at det blir en del av det. Og vanligvis er det mulig, men noen ganger er det litt i konflikt med den nåværende styringen i organisasjonen. Så det er derfor vi sier at vi gjerne vil tilpasse til det unike, men også skape vilje til å kanskje Twist's noen av standardtilnærmingene til styring. Og så, selvfølgelig, kanskje også tilpasse prosjektet til hvordan styringen er satt opp. Selvsagt. Vil jeg ha en av disse måtene å prøve å balansere det på? Og så ønsker vi selvfølgelig å øke tilliten før kontrollen. Så vi vil gjerne bruke mindre innsats og statusrapport. Vi vil gjerne invitere prosjektdonoren eller kanskje styremedlemmene inn i rommet og se prosjektet slik det virkelig er i sin spede begynnelse. Så vi inviterer dem inn i samlokaliseringsrommet og tar en prat om prosjektet der og da. Vi snakker om de virkelige, kritiske spørsmålene i stedet for de fine, luftige presentasjonene som kan bli til vannmetodeprosjekter. Altså prosjekter som er grønne på utsiden og røde på innsiden. Så vi prøver å unngå det ved å invitere dem inn i rommet og ha en diskusjon om hva som har skjedd i prosjektet. Og noen ganger kommer det selvsagt i konflikt med styringen, for det er ikke den vanlige måten dette fungerer på. For å få alt dette til å skje, prøver vi å forankre det hos nøkkelpersoner veldig tidlig i prosjektet. Så vi prøver å sørge for at vi har en form for lederforankring, at det er en leder på høyere nivå som overvåker prosjektet eller følger med på hvordan man bruker denne metodikken, fordi det noen ganger kan være lettere å justere styring og lignende hvis man har en slik forankring. Noen av disse tingene, og det å ha et prosjektledelseskontor tett knyttet til prosjektet, fordi prosjektledelseskontoret vanligvis er ansvarlig for mytologien om hvordan man gjennomfører prosjekter i en gitt organisasjon. Så det å ha noen fra prosjektledelseskontoret til å følge dette prosjektet, først og fremst for å lære av det, men også for å hjelpe oss med å tilpasse oss styringen, er også en måte å tilnærme seg dette på. Det er slik vi bruker styring i halvdoble prosjekter. Og jeg prøver ikke å si at vi prøver å omgå den, men hva skjer når du jobber på en ny måte, slik vi vanligvis gjør i halve dobbeltprosjekter? Som regel må man tilpasse seg litt til det gitte oppsettet. Det er den sanne styringen eller fortvilelsen. Hvordan vi kan gjøre den vridningen gjennom den justeringen for å sikre at vi fortsatt har flyt i prosjektet. Så det er slik vi tilnærmer oss det. Og det interessante er at hvis vi ser på lysbildet som Ralph viste oss, vil vi plassere oss et sted her oppe som et utgangspunkt. Og det må det være. For det meste vil jeg si at vi ønsker å invitere folk inn i rommet og ha en dialog der og da om hvordan prosjektet skal gjennomføres. Og jeg tror at vi hadde en god sak med Novo som faktisk er relatert til dette, fordi ingen la merke til det. Min første gjetning ville være at styringen ville være unik i denne retningen, noe som ville være helt logisk fordi de lager legemidler som folk ikke bør dø av. Det stemmer. Du må følge visse retningslinjer. Sånn er det bare. Dette var et IT-prosjekt, og vi prøvde å starte et sted her oppe. Og jeg tror vi endte opp i midten. Og jeg tror at grunnen til at vi havnet i midten, var at vi hadde en sterk leder som hjalp oss med å tilpasse oss styringen og med å tilpasse oss oppgangen. Så det var en DEA-triks i det pilotprosjektet. Så jeg sier ikke at alt er bare rot. Hvis du ønsker å drive et prosjekt, kanskje med denne kompetansen, og du er i en organisasjon der du har denne styringen, er det virkelig mulig å tilpasse de to tilnærmingene. Hvis du bare starter dialogen om det og finner ut hva som er konsekvensen, hvordan kan vi da komme videre? Så det var noen av innspillene vi fikk fra et halvt dobbeltperspektiv knyttet til styring. Og jeg har også hørt at vi faktisk har et godt spørsmål her som folk liker å stille deg, Ralph. Så jeg vil gjerne invitere deg tilbake i noen minutter, og så tør jeg be Yakup om å stille et spørsmål.
[00:47:59] Vel, et par av dem som sitter her på bordet har opplevd at de kommer fra et mer tillitsbasert miljø og ser at dette ikke fungerer. Prosjekter overskrider budsjettet, overskrider tidsfrister, og skogen eksploderer. Vi beveger oss mot et mer kontrollbasert miljø. Og der sier du at prosjekter som fokuserer på tillit, har større sannsynlighet for å lykkes. Det er det jeg leser. Så jeg var litt nysgjerrig på hva vi gjorde galt på tillitsområdet siden vi ikke lyktes.
[00:48:47] Ja. Uten å kjenne politikken din, vil jeg si at du ikke gjorde noe galt.
[00:48:54] Det kan være prosjektets natur og prosjektets kontekst som krever at du er litt mer kontrollert. Ja.
[00:49:03] Så jeg stoler på at folk er smarte og driver prosjektene sine og den perfekte virksomheten sin på best mulig måte.
[00:49:12] Og hvis de tar mer kontroll, er det en grunn til det. Ja, det er det. Og det kan ikke være slik at fortjenesten din krever mer kontroll. Omstendighetene som prosjektet drives under, krever mer kontroll. Vi vet at når inntektene i økonomien går ned, går sørover, går det dårlig, og da må lederne vanligvis gå gjennom en type lederskap som kontrollerer dyret for å gjenopprette situasjonen. Men når det går bedre, kan du skape litt mer tillit igjen. Og det er sannsynligvis det samme i prosjektet ditt. Det kan være grunner i prosjektene som krever at du bruker mer kontroll, i hvert fall i en periode.
[00:50:03] Et siste oppfølgingsspørsmål. Jeg vil bare spørre deg om hvor du er flink til å involvere toppledelsen i kontroll og prioritering av prosjekter.
[00:50:15] Så hva vil de gjøre hvis du er veldig flink til å involvere toppledelsen i kontroll og brannslukking?
[00:50:22] Vel, de vil og kan få. Problemet er ikke så mye som vi burde.
[00:50:31] Så, ja, tenkte kanskje det har vært en forankring i utlandet. Smith.
[00:50:38] Det gjorde at Kagan tok litt feil fra min side. Ikke misforstå meg ved å anta at kontroll alltid er dårlig. Kontroll kan ikke være veldig bra. Det er bare det at du ser denne sterke sammenhengen mellom vellykket fortjeneste og tillit og fortjeneste.
[00:50:57] Greit. Takk skal du ha. Vi får se om jeg klarer dette. Takk skal du ha. Kan du hjelpe meg med å gi én til? Rob.
[00:51:14] OK. Så vi nærmer oss avslutningsdelen. Jeg skal bare bruke dette ordet her. La oss se.
[00:51:23] Vi kommer til oppsummeringsdelen, og oppsummeringsdelen består egentlig av to ting, noen få meldinger. Og så skal jeg prøve å sette opp de fortvilte øktene. Men som du vet, er det frivillig, så du kan melde deg på dem. Og jeg skal bare gi deg noen innspill til hvordan du gjør det. Men først, A, hvis du viste meldinger, og den første meldingen er viktig når det gjelder dette prosjektet, halvparten dobbelt, fordi den samlede halvparten av prosjektet er finansiert av den danske industrifonden med 14 millioner danske trollere. Og vi har noen få mål som er knyttet til å motta disse pengene. Og et av målene våre er at vi skal ha et nært forhold til dette samfunnet. Så vi har forpliktet oss til å skape et engasjerende og aktivt fellesskap på tusen mennesker. Og det som skjedde i går, var at vi faktisk hadde medlem nummer 1000 som meldte seg inn i fellesskapet og brukte verktøyet.
[00:52:27] Du har rett, en husk, nummer én, den.
[00:52:38] Det er bedre enn den som spiker. Det er perfekt. Nå går vi til de ti tusen, ikke sant.
[00:52:43] Den andre tingen jeg bare vil dele med deg, er at vi skal ha et lignende morgenmøte med denne. Neste morgenmøte blir ikke med en Thorpedo. Det blir med gruppen som er stolt av oss alle. Og flere mennesker fra lokalsamfunnet. Og det vil skje 21. april. Og vi skal se på resultatene fra pilotprosjektene og hvordan vi kan bruke metodikken, for vi har allerede gjennomført syv pilotprosjekter. Peer og teamet hans Peer er der nede. Han er den delen av forskningsteamet. Vi har Peer her, og vi har også en her som en del av forskningsteamet. De har utarbeidet en rapport om resultatene av pilotprosjektet. Vi vil se nærmere på noen av resultatene fra pilotprosjektene. Vi kommer kanskje også til å se på noen av resultatene fra pilotprosjektet, 42 prosent, hvordan vi bruker mytologi. Og så kan dere selvfølgelig prøve å relatere det til deres egne prosjekter. Så det kommer til å skje 21. april 2017. Du kan registrere deg på websiden, og så er det tid for hele filmen som heter The Despairing Sessions, og for å gi deg dette oppsettet på Spirit Sessions. Tanken er virkelig å gjøre dette fellesskapet levende uten denne økten. Så å ha denne økten vil tenne det. Du trenger kanskje andre personer fra nettverket til neste gang vi ses. Den 21. april. Så dette er virkelig et løp for å prøve å knytte dere sammen og få med noen av de flotte menneskene som alltid har vært en del av dette fellesskapet i nesten tre år nå. Og noen av dere er godt kjent med mytologien. Noen av dere har nettopp registrert dere hos Edina og kjenner kanskje ikke metodikken så godt. Så hvorfor ikke bruke den ressursen og få dere til å samarbeide rundt den? Det er hovedideen. Vi har ikke gjort det før. Vi har gjort det tre ganger før, fordi Stephanie og Linda var veldig sannsynlige på grunn av fellesskapet fra starten. Du har levd riktig en dag til. Som du sa, vi vil gjerne hjelpe, men hvorfor gjør vi ikke dette? Så... Så basert på deres lyse idé har vi gjort dette to ganger nå, og det viste seg å være ganske bra. Og vi skal prøve i dag også. Så får vi se. Dette er en større rekvisitt enn vanlig. Men la oss bare prøve. Så regnestykket her er at du kan melde deg på i dag og ha diskusjonsmøter mellom foreldrene og treneren. Og så kan dere møtes mellom møtene, og så kan dere møtes igjen på neste økt. Det er litt av ideen. Så hvis du er til stede i rommet, vil vi ha lag fra forrige gang som kanskje blir med i dag igjen, og vi vil ha nye lag som blir med. Så la oss se hvordan det blir, og vi gjør det til en cadeaux-øvelse. Det er to roller du kan velge her hvis du ønsker å delta. Det er pionerrollen. Pionerrollen innebærer at du er ivrig etter å bruke noen av det halve dusinet metoder i prosjektet ditt. Du er villig til å dele det med en coach. Og så kan du selvfølgelig benytte deg av denne muligheten til å utvikle deg og lære mer om hvordan du bruker metoden din. Fellesskap og Bekreftelse
[00:55:52] Og så håper vi selvfølgelig at dere på slutten av øktene vil dele noe av det dere har lært med resten av deltakerne her, kanskje ikke prosjektspesifikke ting, men i det minste dele noe av det dere har lært i oppsummeringen av disse øktene. Og så kan du velge å gå for pionerroboten som har rett til at du har et prosjekt hjemme. På den måten kan du bruke noen av disse metodene og prøve dem ut. Så det er den ene veien du kan velge. Den andre veien du kan melde deg på, kalles coach-ruten. I profilen håper vi at du kan de tre prinsippene utenat, og at du kjenner til hovedforskningen og vet hvordan du til en viss grad kan gjøre den levende. Du bør også kunne litt om de ni og en halv tabellmetodene for å kunne bruke dem i prosjektet der borte. Forhåpentligvis har du erfaring som prosjektleder. Du har prøvd dette før, og du har kanskje også prøvd å gjøre halvparten av mytologien selv og forsøkt å muliggjøre den lokale oversettelsen, kanskje med en eller kanskje til og med seks av metodene. Og så håper vi selvfølgelig at du er i stand til å stille spørsmål og prøve å forstå prosjektet du sitter overfor, og prøve å få et grep om det og finne ut hvordan vi kan bruke noen av metodene i dette. Og så håper vi selvfølgelig at du vil dele noen av de generelle innsiktene etterpå i oppsummeringen. Så vi har satt visjonen ganske høyt. Og tanken er selvfølgelig at du skal bli coachet av noen som kan metodikken til en viss grad. Vi forventer ikke at dere skal være totale eksperter, men vi vil at dere i det minste skal ha hørt om den. Hvis alle kanskje til og med har avlet opp metodikken og metodeveiledningen ville akkurat denne her borte, så. Så det er et positivt tegn på det. Hvis du tenker på hva? Hvis du vil være trenerposisjonen. Så jeg kommer til å sette dette.
[00:57:52] Tavle midt i rommet.
[00:57:55] Og mens vi spiste lunsj, går du opp hit og skriver navnet ditt og prosjektet ditt på en Post-it-lapp. Og du legger den der, eller hvis du vil, bare navnet ditt. Så skal vi se om vi kan matche alt sammen. Vi har noen rom, og vi setter opp noen økter her inne, så får vi se hvordan det faller ut. Omtrent kvart over 12 gjør vi den nøyaktige matchingen. Så fra nå av og frem til kvart over tolv spiser dere lunsj, og den kommer snart. Det blir smørbrød, og dere setter opp plakatene deres her, og så vil de sammenligne fortiden deres. Noen spørsmål til dette før?
[00:58:34] Jeg er ikke flink. Så de ser så hyggelige ut å ha deg her i dag. Jeg ser at smørbrødene kommer. Det er perfekt timing. Kos dere. Kos dere med lunsjen, så ses vi senere. Jeg tok en dyp...
Funn mer informasjon om Half Double Projects
