Transskribering - Tankeleder Ralf Müller
[00:00:01] Hej, velkommen tilbage. Der har været to meget centrale spørgsmål i pausen. Det første spørgsmål var, hvem er du? For jeg glemte at præsentere mig selv. Jeg hedder Michael Edwards, og jeg er projektleder for projektet have doubled. Jeg er også partner her i implement, og jeg har været i implement det sidste år. Før det var det fem år, AC. Så det var den korte historie. Så det er, hvem jeg er. Og det andet centrale spørgsmål, kan vi få diasene? Svaret er ja. Vi sender dem ud efter sessionen. Så det gør vi. Så de vil være i din store kasse senere. Uge. Jeg tror, det er de to mest kritiske spørgsmål, jeg gerne vil besvare. Før vi går videre til næste del af denne session, hvor Ralph vil tale. Han vil tale lidt om, hvordan governance er vigtig for projekter, og hvordan forskellige former for governance kan påvirke processen. Så Ralph vil gerne byde dig velkommen tilbage på scenen igen, hvis du vil hjælpe mig med et bifald.
[00:01:19] Ja, lad os tale lidt om governance. Hvis jeg spørger mine kandidatstuderende, hvad governance er, hvad tror du så, de svarer? Det er det kedeligste emne, fordi det handler om politikker og processer og dokumenter, som ingen læser.
[00:01:44] Er det rigtigt? Jeg vil sige, at det handler om mennesker. Det handler om at give folk vejledning i, hvordan de skal opføre sig, for at virksomheden kan få succes.
[00:01:58] Så det kan koges ned til folks problemer. Og vi adresserer folks problemer gennem noget, der hedder værdier.
[00:02:06] Vi sætter værdierne gennem governance. Og det er kernen i det, jeg vil tale om.
[00:02:16] Så du starter med at se på governanceniveauer her. Når organisationen finder ud af, hvilken type styring der er tale om, bevæger vi os ind i den centrale del, styringsparadigmer og de forskellige værdisystemer, der er relateret til forskellige paradigmer af tankemønstre i styring.
[00:02:35] Derefter går vi over til udførelsen. Hvordan udfører vi governance? Og så er der to mekanismer, som vi har. Den ene er tillid. Og den anden er kontrol. Hvis du taler lidt om det, og hvis tiden tillader det, kan jeg sige et par ord om den menneskelige side af governance, og det er governance, god governance og i projektverdenen. Hvordan placerer vi governance i forhold til management? Ja, i en bog om corporate governance er der en fin sætning. Han siger, at ledelsen driver virksomheden. Ja, den administrerende direktør og alle lederne under den administrerende direktør, de driver virksomheden, ledelsen, bestyrelsen. De sørger for, at den kører i den rigtige retning, og at den kører effektivt. Og det, der gælder for organisationen, for Tamminen-organisationen, gælder også for den midlertidige organisation, som vi kalder projektet. Du har den administrerende direktør, som er projektleder. Ja, det er rigtigt. Og så har vi nogle projektledere, som er tilknyttet de andre ledere. De driver forretningen. De kører projektet. Og så har vi denne styringsinstitution, der hedder styregruppen, som sørger for, at det kører for medarbejderne. Governance findes ikke kun på projektniveau og på virksomhedsniveau, vi finder det på mange forskellige niveauer. Men vi finder ud af, at porteføljeniveauet er nødt til at gå på porteføljer. Vi har brug for at styre vores programmer. Vi har brug for et fælles projekt. Vi har brug for at dække projektledelse som en service, der er forskellig fra projektopstart og alle disse governance-ting. De er en del af corporate governance. Så det er en delmængde af corporate governance. Og for eksempel siger corporate governance, at vi ikke laver forretninger baseret på fastpriskontrakter, og så går vi med vores projekt, hvis vi ikke har noget andet valg.
[00:04:36] Vi er nødt til at acceptere det og den måde, vi gør forretninger med andre på, baseret på andre kontrakter.
[00:04:45] Men hvad det ville lette i styring, i styring, ser vi først og fremmest, at værdisystemet og kultur og styring overlapper hinanden i høj grad, fordi begge refererer til værdisystemet. Så værdisystemerne er derinde.
[00:05:02] Og så selvfølgelig alle de ting, som mine kandidatstuderende ikke kan lide her, listen over ansvarsområder, listen over processer og veje og alle disse ting, som kun er der for at sikre, at folk forstår, hvad vi laver i denne virksomhed, og hvordan vi udfører vores arbejde. Så det, vi ser på overfladen i form af governance med alle disse dokumenter og definitioner her, er der kun for at sikre, at vi kører på den rigtige måde.
[00:05:32] Godt. Det gør vi. Vi har allerede sagt, at governance sker på så mange forskellige niveauer i organisationen. Og lad os starte i toppen ved at se på corporate governance her, corporate governance, vi definerede forretningsmålene. Og i hvor høj grad er vores forretning baseret på projekter? Hvor stor en del af vores forretning skal vi lave i projekter? Og hvilken del af vores forretning foregår i processen? Når vi udvikler politikkerne, målene og de etiske principper for organisationen på dette virksomhedsniveau. Men vi beslutter også, om vi skal have et team i PMO'et, og det er en meget dyr oplevelse.
[00:06:14] Og det kan betale sig ekstremt godt. Men det kræver en høj investering i første omgang, og det skal godkendes af virksomhedens ledelse.
[00:06:28] Så når corporate governance har defineret, hvilken del af forretningen vi beskæftiger os med i produkter, kommer vi til niveauet for styring af projekter, og pluralismen er vigtig. Igen, projekter, hvis du taler om grupper af projekter som programmer og porteføljer, og dette niveau handler om standardisering, det handler om at sikre, at vores projekter rapporterer i forhold til de samme målinger, så vi som virksomhed kan finde ud af, hvilke projekter vi er gode til, hvilke projekter der er før. Hvad kan vi gøre ved det? Så en standard, der standardiserer rapporteringen, men også standardiserer den måde, vi udvælger de rigtige projekter til virksomheden. Hvad er kriterierne, og er de gennemsigtige? Der er masser af beviser og forskning, der viser, at virksomheder, der ikke er gennemsigtige i deres kvalitetskriterier, og hvordan de udvælger deres projekter, klarer sig meget dårligere end organisationer, der hænger al information op på væggen og lader folk deltage. Det handler også om at have en pulje af bedre geologer. 50 procent af alle virksomheder har kun én metode, projektledelsesmetoden. Antag nu et øjeblik, at du også arbejder for en stor virksomhed som AstraZeneca. De har disse lægemiddeludviklingsprojekter, som varer i 15, 20 år, og de har små IT-forbedringsprojekter, som varer i tre uger. Tror du, at du kan køre begge typer projekter med den samme metode? Det går ikke. Så vi er nødt til at have en pulje af metoder til de forskellige typer af projekter, vi har. Så vi udvælger de rigtige projekter, synkroniserer foranstaltningerne her, har en pulje af metoder, og det er det, vi gør på projektstyringsniveauet. Og så går vi ned til niveauet for det enkelte projekt.
[00:08:26] Ja, vi har projektstyring, hvor vi har en styregruppe eller en ejer, der definerer målet, leverer ressourcerne til at nå disse mål og selvfølgelig kontrollerer, hvad vi gør med de penge, han giver os. Så projektstyring udføres typisk af styregruppen eller en ejer.
[00:08:47] Og så er der denne ting, som er grænsefladen mellem ledelse og styring i grænsefladen mellem styregruppen og projektlederen. Vi kalder denne ting for projektstyringsmetodologi. Det giver processen for begge parter her. Guvernøren, som er den administrerende direktør, og lederen fra projektet. Men så bliver det et spørgsmål om perspektiv. Det vil sige, at de havde set det som et ledelsesværktøj eller styring for folket. Styregruppen er mere interesseret i, men er min min stærk er min gennemgang og den slags ting.
[00:09:26] For dem er det et styringsværktøj for projektlederen med processen og værktøjerne til værdi og værktøjerne til planlægning og alle den slags ting. Det bliver et ledelsesværktøj. Så hvis det er på grænsen mellem governance og management, opstår spørgsmålet: Hvordan hænger det sammen?
[00:09:49] Indtil videre er vi kun gået ned ad bakke, og på en eller anden måde er vi nødt til at lade det hele være sammen og sætte det sammen med hensyn til governance, som den hellige by definerer som governance-principperne i al ECD. Siden den nye feltrapport ved vi, at der er fire principper for god regeringsførelse. Fire principper for god regeringsførelse, gennemsigtighed, ansvarlighed, ansvar passer.
[00:10:19] Hvis du ser på noget, der typisk er, ja, styrende i vores del af verden, det er trafikflow og kørsel derude ville være Dukat. Du vil se disse ting. Flot udtrykt her. Tilsyneladende med dit skilt, så du kan identificeres et ansvar for at sikre, at du har et kørekort her. Retfærdighed med loven, at du havde andre, vil de have en bilulykke og alt dette.
[00:10:51] Så for princippet om god virksomhedsledelse eller ledelse som sådan, handler gennemsigtighed om, når det kommer til udviklingsprojekter, videregivelse af nøjagtig og rettidig information til staten. Vores forskning i etiske spørgsmål og projekter viste, at i 97 procent af alle projekter bliver disse governance-principper overtrådt af projektlederen.
[00:11:19] Projektledere rapporterer ikke den sande status for deres projekter ved hjælp af den tilgang, som Michael præsenterede her, og hvor den indlejrede ejer er en del af projektet i, lad os sige, som Michael sagde, fire timer.
[00:11:36] Og vi sagde, at vi ville undgå det problem, fordi ejeren ville se, hvad der foregår. Så gennemsigtighed. Det er det største problem med hensyn til etiske problemer, for så har du ansvarlighed og en klar forståelse af veje og rettigheder.
[00:11:55] Så hvem gør hvad, hvis? Hvis jeg er nødt til at klage over noget, hvor kan jeg så gå hen? Hvem var deres mål i min virksomhed, og hvem er ansvarlig for hvad? Deres ansvar. Ja, det er det.
[00:12:08] Og det handler om, hvorvidt vi udfører vores arbejde i overensstemmelse med professionens og samfundets standarder? Så ansvarlighed er typisk opad i organisationen, så folk kan identificere, hvad jeg er ansvarlig for, og hvad mit ansvar er. Det er nedstrøms. Du sørger for, at jeg udfører mit arbejde, og hvis jeg har folk, er det vigtigt for mig, at de kan pege på deres arbejde i overensstemmelse med eksisterende standarder og også på de moralske principper, etikken i at forbedre den måde, vi driver vores forretning på. For eksempel er det godt i kontraktforhold, at vi ikke altid udliciterer vores nevø i hvert projekt.
[00:12:59] Så vi kan se, at de forskellige ledelsesniveauer har meget forskellige ting at gøre.
[00:13:09] Men de bidrager alle til de governance-principper, som derefter akkumuleres. Og i toppen af organisationen. Og for eksempel kræver Sarbanes Oxley, at vi rapporterer, hvad der foregår her. Hvis du har et stort projekt, skal du rapportere det.
[00:13:27] Og siden nogen Oxly er topledere pludselig involveret i deres store projekter. Ja.
[00:13:34] Indtil da var topcheferne ligeglade med, hvilke projekter der var i gang. Ja, men nu er de ansvarlige for at forudsige indtægter og omkostninger for et nyt produkt. Nu ser de ud til at være interesserede i Medicare. God ledelse er med til at skabe endnu mere gennemsigtighed i hele foretagendet. Det er godt. Så vi kan se, at governance er forskellig og findes på forskellige niveauer. Og lad os et øjeblik se på niveauet herovre. Styring af projekter. Hvordan styrer vi projekterne i vores organisation? For at identificere det, må vi først forstå, hvilken type organisation vi har? Hvad er tilgangen til virksomhedsledelse?
[00:14:24] Og folk, der er professionelle forskere og akademikere inden for corporate governance. De siger, at der er et kontinuum fra aktionærorientering til interessentorientering. På det kontinuum kan vi finde en hvilken som helst virksomhed. Så hvad er aktionærorientering? Aktionærorienterede virksomheder er de virksomheder, hvor enhver beslutning er styret af ønsket om at maksimere aktionærernes afkast, dvs. maksimere aktiekursen?
[00:14:56] Alt, hvad vi gør, er at drive aktiekursen i virksomheden op. Så vi har én gruppe af interessenter, der tilsidesætter alle andre gruppers ønsker. Så interessenterne er nummer et.
[00:15:12] Den modsatte tankegang i dag er, at dette er en stakeholder-orientering i en stakeholder-orientering.
[00:15:21] Vi antager, at vores virksomhed er en del af samfundet og har været en del af samfundet. Vi skaber et marked. Vi skaber et marked. Og hvis du ser på denne fyr derovre. Ja, Steve Jobs. Han skabte en virksomhed, der skabte sit eget marked. Og hvad gjorde de? De forsøgte at finde nye markedsnicher hver dag. Ja, de skaber nye markeder hele tiden. Vel vidende, at hvis de går konkurs, forsvinder hele markedet. Så de har så mange interessentgrupper, som de gerne vil tilfredsstille. På samme tid, ja, så er der de ansattes familier her. Der er lokalsamfundet. Der er miljøforkæmperne og alle aktionærerne. Så selv om aktionærerne er en gruppe af interessenter, er de kun én af mange interessentgrupper. Så spørgsmålet er, i den virksomhed, vi er i, er virksomheden på venstre side eller mere på højre side.
[00:16:26] Du vil sandsynligvis aldrig finde en virksomhed, der er helt ekstrem på den måde. Men vi ser en tendens mod venstre på tendensen mod højre, som en tommelfingerregel, fortæller corporate governance-folkene os. Engelsktalende lande har en tendens til at være lidt mere til venstre.
[00:16:46] Hvis vi lægger dette sammen med den måde, vi kontrollerer i organisationer, og siden Augean i firserne, ved vi, at virksomheder kontrollerer mennesker på tre måder.
[00:16:58] Enten kontrollerer de deres adfærd og vil have dem til at følge en proces. De skal følge en proces, eller de kontrollerer dem ud fra resultaterne af deres arbejde, fordi de kontrollerer resultatet. Og den tredje kontrol er, hvad de kan og kontrollerer. Og det er den kontrol, der kommer fra organisationer som PMI, der fortæller os, hvordan man gør som projektleder i en virksomhed. Medierne fokuserer på to typer af kontrol, og det er den anden adfærd, kontrol eller resultat. Som tommelfingerregel findes adfærdskontrol meget ofte i højrisikobrancher, og en pilot på et kommercielt fly skal igennem snesevis af tjeklister, før han overhovedet får lov til at starte motoren. Så meget proceskontrol. Jeg havde en tidligere stewardesse til stede, og så lavede vi en øvelse om, hvad der er styring, og hvad der er ledelse. Hun sagde, at piloten ikke gør noget. Piloten gør ingenting. Så følger man processen. Så jeg vil sige, at det kun er delvist rigtigt, for nogle gange går tingene galt, og så er piloten meget vigtig.
[00:18:18] Men tommelfingerreglen er, at jo højere risiko vi har i virksomheden, jo mere har vi en tendens til at have processer, hvor vi stoler på processen, og vi stoler ikke så meget på de mennesker, der står over for resultatkontrollen.
[00:18:34] Her har vi Superman og Superwoman. Ja, vi giver dem en opgave, og de gør det umulige, som i salgsafdelinger. Ja, det er det. Vi kan fortælle folk, at de skal sælge for 100 millioner i år. Vi er ligeglade med, hvordan du gør det, så længe du gør det. Så det er en helt anden måde. Meget baseret på tillid til mennesker. Ikke så meget baseret på tillid til processen. Så med de fire ville det være de to dimensioner. Vi identificerer fire forskellige måder, hvorpå vi kan styre vores produkter i organisationen. Vi har de produkter, som er styret af ønsket om, at folk følger processen. Og af ønsket om at maksimere aktionærernes orientering. Ja.
[00:19:22] Og dette er, hvad vi kalder det konforme paradigme, hvor folk får at vide, hvad de skal gøre, og de gør det lidt anderledes, men stadig er interesseret i at maksimere aktionærernes værdi, er en resultatkontrol, som vi kalder de fleksible økonomiprojektledere, der typisk bliver bedt om at finde den mest økonomiske og fornuftige metode til at køre projektet eller den mest økonomiske måde at løse problemet på. Så vi har en grad af frihed her, men vores mål er stadig at maksimere aktionærernes afkast.
[00:20:03] Ikke anderledes end den alsidige kunstner og så den vestlige kunstners paradigme. Vi har det sværeste at gøre. Vi skal levere et resultat, og vi er ansvarlige for at levere det rigtige resultat til de forskellige interessentgrupper og holde dem alle tilfredse på samme tid. Så det er ikke underligt, at vi i det paradigme herovre finder de mest erfarne projektledere. Og alligevel har vi her de fyre, der har gråt hår eller slet intet hår tilbage. Ja, det er de. De udvikler deres metodologi i farten, mens de sidder sammen med deres kunder, som er meget erfarne mennesker og konsulentorganisationer inden for projektledelse, som de typisk er heroppe. Det er det sværeste paradigme. Også med hensyn til etiske spørgsmål. Og så har vi det pragmatiske paradigme, hvor vi virkelig har en klar proces at følge. Din agile tilgang er i høj grad baseret på profit. Så det er en procesorienteret ting. Men ejeren af projektet fortæller os, hvilken forretningsfunktion der generelt skal udvikles først og overdrages til vores kunde, og hvilken forretningsfunktion vi overdrager til kunden som det næste.
[00:21:19] Så med hjælp fra ejeren kan man tilfredsstille og afbalancere utilfredsheden hos de forskellige interessentgrupper. Så der er fire meget forskellige måder at styre vores produktmix på og udtrykke de forventninger, vi har til vores projektledere.
[00:21:43] Så vi kiggede på det. Flere hundrede. Jeg tror, det var seks-syv hundrede produkter på verdensplan. Og vi undersøgte, hvad der er det foretrukne eller det gennemsnitlige paradigme i de forskellige lande. Og det første, vi fandt, var støtte fra corporate governance og corporate governance, siger engelsktalende lande, som typisk er mere aktionærorienterede end interessentorienterede. Vi ser det som USA, Storbritannien, det er Canada, det er vores fiasko. De har alle en tendens til at være lidt mere til venstre. Og så har vi de lande på højre side, som vi ser som relativt små lande, hvor vi har små markeder.
[00:22:30] Og når man er på det marked, har man ikke råd til at miste en kunde.
[00:22:34] Du er nødt til at have dig selv og dine interessenter for at overleve på markedet. Så Litauen, Norge, Danmark osv. er meget fokuserede på at holde på deres kunder, og så er der andre europæiske lande, herunder Kina. Du kan se, at de også er meget interessentorienterede her.
[00:22:56] De ønsker at balancere de forskellige krav til disse interessentgrupper.
[00:23:05] Et spørgsmål, der altid dukker op, er, hvorfor Sverige her, Norge der? Svaret er meget enkelt.
[00:23:12] Hvis vi ser på stikprøven af svenske virksomheder, har vi kun set meget store aktieorienterede virksomheder. Ja, det er Aviva. Dette websted der laver Volvo. Det er TTR Park. Det er TTR Park. Og de er som en typisk amerikansk virksomhed. Alt, hvad vi gør, er at maksimere aktionærernes udbytte. Så det kommer ikke som en overraskelse. Norge, på den anden side, hvis du ser på den stikprøve, er der meget små virksomheder med undtagelse af et stort olieselskab, vi har kun små virksomheder derinde, mange i fiskeribranchen. Ja, og i relaterede industrier. Og i relaterede industrier, for at sikre, at fisk ikke bliver syge, er alle disse ting relativt små virksomheder, der har besluttet at holde deres kunder, Danmark, meget procesorienterede.
[00:24:07] Jeg arbejdede ni år i Danmark, og jeg kan altid bekræfte, at når man kommer fra en tysk organisation og kommer ind i en dansk organisation. De dumpede alle mulige processer ned over mig den første uge, som jeg kunne komme i tanke om, og de andre i mit liv. I de 20 år, jeg havde arbejdet, havde jeg set så mange processer. Senere den uge, da jeg startede, havde jeg en dansk virksomhed, fødevarer.
[00:24:31] Og uanset om danskerne følger disse processer eller ej, så har de det på plads, at de godt kunne se på de samme paradigmer fra et profitperspektiv.
[00:24:48] Vi ser, at små parter op til en halv million euro, måske resultatkontrol, interessentorienterede. Og så er der næsten en lige linje, der går med projektets størrelse. Jo større projektet er, jo mere er vi nede i aktionærorientering, adfærdskontrol. Og se på de store investeringsprojekter som lufthavne osv.
[00:25:12] Klar aktionærorientering yabbie.
[00:25:14] Vi skal sikre os, at vi bruger skatteydernes penge fornuftigt, og derfor ville han springe over meget klare processer for folk og leverandører. Så vi starter herovre med disse typer af virksomheder. Lad mig sige det samme denne gang: De typer projekter, vi ser, ITN, telefonprojekter, er meget aktionærorienterede og adfærdsregulerende, ingeniør- og byggeprojekter er mere resultatregulerende, fordi der typisk er flere standarder, som han kan henvise til. Og forretningsforandrings- og organisationsprojekter er typisk mere menneskeorienterede. De er mere interessentorienterede.
[00:25:59] Med det i baghovedet kan vi nu bruge disse profiler af succesfulde projektledere og placere dem i kvadranten herovre for at se, hvilken type projektleder jeg har brug for i hvilken type ledelsesstruktur. Så hernede nederst til venstre, aktionærorienteret adfærdskontrolleret. Ja, vi har it- og telekommunikationsprojekter, mennesker med meget høj og kritisk tænkning, samvittighedsfuldhed, bemyndigelse af andre, ledelse af andre og høj følsomhed.
[00:26:32] Så det er to meget høje dimensioner i EKU. Ja, en meget høj i IQ og for høj i energi.
[00:26:44] Heroppe, ingeniør- og byggeprojektet. Det ser anderledes ud, og så har projektlederne herovre meget høj selvbevidsthed, men også meget høj samvittighedsfuldhed og kritisk tænkning, ligesom disse fyre hernede.
[00:26:56] Men resten er mere eller mindre, hvad den gennemsnitlige leder i branchen er, i en verden af resultater, kontrol og interessentorientering.
[00:27:06] Man ser aldrig, at disse mennesker ligger meget højt i mange af de følelsesmæssige intelligensdimensioner og de ledelsesmæssige dimensioner.
[00:27:14] Men på intensivafdelingen skal dimensionerne ikke udtrykkes så stærkt. Det handler mere om at håndtere mennesker.
[00:27:24] I det sidste kvartal havde jeg et lille problem, fordi jeg ikke selv har lavet en undersøgelse af det i det sidste kvartal. Men jeg har en undersøgelse, der er relateret til det, men ikke 100 procent. Så jeg præsenterede det som et skraveret diagram, fordi billederne med lever til 50 procent ikke er den gennemsnitlige leder.
[00:27:48] Jeg har været i branchen her. Det her er den gennemsnitlige projektleder. Så den her er forskellig fra den anden. Som vi sagde før her, er 50 procent mig den gennemsnitlige leder i branchen. Og her er 50 procent satsen den gennemsnitlige projektleder.
[00:28:08] Så i afstemningen om ajai. I sidste ende har vi projektledere, der er loyale, samvittighedsfulde og motiverede. Så den gennemsnitlige projektleder over den gennemsnitlige projektleder, du ser, er meget høj i samvittighedsfuldhed. Så med andre ord betyder det at være lav her ikke, at det er absolut lavt, men kun relativt lavt i forhold til andre projektledere.
[00:28:34] Men de er bedre til at kommunikere end de andre produktchefer. De er gode til at udvikle en bedre plan end den gennemsnitlige profitmargin. Udvikle andre, og de har en meget høj intuitivitet.
[00:28:48] Ellers har vi brug for forskellige mennesker med forskellige styringsstrukturer.
[00:28:54] Det fører os til spørgsmålet om metodologi.
[00:28:58] Spiller metodologi en rolle for profit, succes og bundlinje? Mine PSG-studerende lavede denne undersøgelse for nogle år siden. Hvilken indflydelse har metodologien på projektets succes? Og han fandt ud af, at generelt set, på tværs af alle produkter. Der er en seks procents indvirkning af metodologi på de seks procent.
[00:29:27] Vi er på samme niveau som at falde til et intenst niveau og kritiske succesfaktorer.
[00:29:32] De havde også et gennemsnit på seks procent. Så med andre ord er det endnu en kritisk succes. Stol på os, det er latterligt. Det er ret simpel aritmetik.
[00:29:44] Men han fandt også ud af en anden ting, og det er, at der dybest set er to forskellige typer metodologier.
[00:29:52] Der er de metodologier, som er meget tydelige i forhold til, hvad en projektleder skal gøre, og som leverer værktøjer, teknikker og processer til hvert trin undervejs i projektet.
[00:30:11] Giv os en omfattende metode her, som ikke er suppleret med noget nyt, fordi alt er i det, der kører dit produkt. Alligevel tvivler ingen på dets adfærdskontrol. Ja, det er for folk, der er relativt nye i projektledelsesverdenen. De har ikke formået at føle sig trygge ved at udvikle deres eget flertal. Så de har et værktøj, der guider dem klart fra P2P. Den anden type metode er incomplete by design-metoden, som er åben for at blive justeret til de særlige omstændigheder i projektet.
[00:30:50] De giver nogle rudimentære trin og teknikker til den slags ting, men overlader det så til den erfarne projektleder at udfylde hullerne mellem de ting, der er gode for den pågældende type projekt.
[00:31:10] Tilsyneladende er dette mere for firmaet, for seniorprojektlederen, end da vi tidligere sagde, at seniorprojektledere er heroppe i denne type regering.
[00:31:20] John.
[00:31:23] Godt. Det fører os til spørgsmålet om, hvordan vi styrer? Og grundlæggende sagde han, at der er to mekanismer til at styre.
[00:31:35] Den ene er kontrol, og den anden er tillid. Nu ved vi alle, hvad kontrol er.
[00:31:39] Jeg vil ikke bruge tid på at forklare, hvad kontrol er med tidsrapportering og alt det der, men hvad tillid er, når en regering gør det. Det kan være lidt interessant. Først og fremmest, hvad er tillid? Det er at leve som en person, der er sårbar over for en anden persons handlinger baseret på forventningen om, at den anden person vil udføre en bestemt handling, der er vigtig for den, der har tillid, uanset evnen til at kontrollere denne tillidsaktivitet.
[00:32:17] Som sådan siges det at være umuligt at måle. Hvad fordi vi ikke kan stikke en sonde i øjnene på folk og så måle det? Ting som feber, feber. I stedet for at måle tillid direkte, findes der en proxy, som kaldes troværdighed. Og troværdighed måles langs tre dimensioner. Den første er evnen. Har præsidenten evnen til at udføre sit job? Den anden er velvilje. Her er personen villig til at gøre noget godt for os. For os. Hvem er det? I stoler på ham. Så vil han opføre sig i vores bedste interesse? Og sidst men ikke mindst, udviser personen integritet? Gør han, hvad han siger? Gør han, hvad han siger?
[00:33:09] Så dette er en heltalsperson. Så når vi typisk måler tillid langs denne linje i form af tillid, så er der mange forskellige syn på tillid.
[00:33:20] Men to er meget populære. Assisterende tillid til mennesker, tillid til systemet. Tillid er. Stoler vi på systemet?
[00:33:29] Ledelsessystemet skal hjælpe os, og folk stoler på os. Stoler vi på den person, der udfører jobbet? Og det, vi ser, er, at systemtilliden og folks tillid hænger sammen.
[00:33:44] Hvis vi har et styringssystem, der også hjælper folk, så har det en masse tillid til folk i form af at antage, at de har evnen, velviljen og integriteten til at gøre deres arbejde. Så stoler disse mennesker på, at det er godt for dem at spørge folk. Ja, hvis man har et etisk problem. Ja, det er det. Bemyndiger styringssystemet dig til at beslutte og implementere modforanstaltninger til det etiske problem?
[00:34:16] Ja, 70 procent af folk sagde, ja, jeg har frihed til at beslutte disse ting på egen hånd. Og 30 procent sagde nej. Nu stiller vi et lignende spørgsmål. Ja, det er det. Doug, stoler du på, at dit forvaltningssystem vil hjælpe dig i dit tilfælde af problemet? Firs procent af folk siger ja. Så der er et gensidigt forhold mellem systemtillid og tillid til mennesker. Med andre ord, hvis vi opbygger et styringssystem, der stoler på folk, skaber vi folk, der stoler på systemet. Hvis vi gør det modsatte, som vi vil tale om om et øjeblik, skaber vi demokrati, og vi har igen oddsene for styringsparadigmer her.
[00:35:03] Vi taler om det, adfærd, resultat, kontrol, aktionær, interessentorientering. Hvis vi ser på, hvilken styringsmekanisme der anvendes, hvor vi ser, at der nedefra er adfærdskontrol, aktionærorientering, har vi brug for styring gennem kontrol.
[00:35:21] Vi ønsker at få folk til at opføre sig i overensstemmelse med en bestemt proces.
[00:35:28] I den forbindelse er styringsmekanismen tydeligvis mere en interessent, et resultat. Skal vi stole på, at folk kan udføre jobbet? Ja, vi kontrollerer dem kun i forhold til det endelige resultat af deres arbejde.
[00:35:42] Så vi bruger tillid som en styringsmekanisme. OKAY.
[00:35:49] Nu tror jeg, at du laver en lille smule statistik og spørger folk, hvad er dit niveau af tillid så? Hvad er din holdning? Din orientering som virksomhed, vi ser klart en meget stærk sammenhæng mellem højere interessentorientering og mere tillid mellem projektledere. Samtidig ser vi en meget stærk sammenhæng mellem højere niveauer af projektsucces og mere stakeholder-orientering. Og det har du måske. allerede opdaget, at jeg taler om korrelation og ikke årsagssammenhæng. For årsagssammenhæng er et andet spørgsmål. Men vi ser en høj korrelation. Og man kan sige, at vi stoler på disse mennesker, fordi projektet er en succes, og ikke at projektet er en succes, fordi vi stoler på dem. Så vi ser kun en korrelation på det tidspunkt.
[00:36:45] Men det interessante er, at hvis vi virkelig ser på disse store investeringsprojekter igen, får vi for eksempel Berlin Lufthavn, vi starter disse projekter herovre.
[00:37:00] Vi pålægger leverandørerne en masse strenge restriktioner. De skal følge hele processen for at sikre, at vi bruger skatteydernes penge fornuftigt. Så det er at starte projektet med en masse kontrol, hvilket betyder Miss Trust. Ja, det er det. Så vi stoler så vidt muligt ikke på de mennesker, der kontrollerer dem. Og hvad er det, vi har sagt på den slide her? Hvis vi starter med mistillid her, skaber vi det samme hos folk. Ja, det gør vi. Så med andre ord, hvis vi starter her, skaber vi en kultur, hvor alle leder efter smuthuller, og vi ikke kan omgå ledelsesstrukturen for faktisk at gøre noget godt for mig selv, for at gøre noget gavnligt for os. Og det øger kontrollen. Og vi er i, hvad der må være, fordi demokratiets jernbur er, at vi er hernede. Vi er låst inde her mentalt. Og vi kan ikke undslippe det modsatte. Hvad sker der, hvis vi starter et projekt herovre? Vi stoler på folket. Og der er to muligheder. Den ene er, at de får succes på stadion.
[00:38:19] Den anden er, at der kan være et problem, og at vi flytter et andet sted hen i de fire hjørner. Men ikke desto mindre har vi i det mindste givet dem en chance. Hvis vi havde startet hernede, ville vi aldrig have givet dem en chance for at flytte herop. Det er meget, meget usandsynligt, at projektet bevæger sig den vej. Det sker i langt højere grad. Den del af projektet, som jeg startede her. De bliver typisk her resten af deres liv. Og det er i tråd med en masse undersøgelser om tillid. Det indledende tillidsniveau er afgørende for hele relationen. Og derefter hele projektets livscyklus. Så budskabet her er, ja, det indledende tillidsniveau har en stor indflydelse på, om du kan sætte scenen for et vellykket projekt, eller om du er på vej mod problemer.
[00:39:19] Fra starten af projektet.
[00:39:27] Jeg klarer mig OK.
[00:39:32] Godt. Jeg tror, Michael, jeg har et par spørgsmål til dig. Og så vender vi tilbage til diskussionen. Mange tak, Roe.
[00:39:42] Så det, vi gerne vil have dig til at gøre nu, er at gøre det samme, som du gjorde før. Brug ti minutter. Tak, Ralph.
[00:39:49] Brug 10 minutter rundt om bordet til at diskutere, hvilket styringsparadigme der dominerer i din organisation, og hvordan passer det til dit projekt? Og diskuter derefter, hvordan vi kan øge sandsynligheden for projektsucces ved at forbedre trut- og stakeholder-orienteringen. Så hvordan kan du gå i den mere gule retning af dekompensering? Det er rigtigt. Så en diskussion rundt om bordene om det, I lige har hørt. Ti minutter.
[00:40:28] Og dette. Du har helt ret. Diskussioner rundt om bordet.
[00:40:36] Okay.
[00:40:39] Så gode diskussioner rundt om bordet. Så det virker meget interessant.
[00:40:43] Og jeg vil faktisk bare give dig et twist i to. Hvordan hænger det sammen med at have dobbelt? Og hvis der så er et spørgsmål, tager vi runde to. For at hjælpe os med at forholde os til noget af det her. Så hvordan hænger det sammen med Projekt Hafta? For som du ved, laver vi bare et projekt med en metode. Vi forsøger ikke rigtig at ændre et ledelsessystem. Når det er sagt, er det dog en udfordring med alle projekter, at de på en eller anden måde skal passe ind i styringen i den organisation, du er i. Så det, vi gør med en halv dobbelt mintpatologi, er at tage hver af metoderne og sørge for, at de bliver oversat til den lokale organisation og den ledelse, der er en del af den lokale organisation. Så hvordan det ville hjælpe, men hvad det ville betyde med hensyn til overordnet beslutningstagning, og hvordan projektejeren måske skulle forholde sig til en overordnet bestyrelse, er selvfølgelig det forhold, vi gerne vil etablere fra hende tidligt i projektet.
[00:41:49] Og en anden ting, som vi gerne vil etablere med projektet meget tidligt, er, hvis der er en fælles projektmodel, som du skal bruge til den type projekt, du laver med hensyn til, om du har dobbeltprojekt, så ville der være et standardflow, for eksempel for it-projekter og nogle virksomheder, og der ville være et standardflow for måske alle projekter i virksomhederne, som du skulle anvende med hensyn til at have gate-møder med diskussionsfora på bestemte tidspunkter. Så at anvende den overordnede flowmodel eller projektmodel på dette projekt er selvfølgelig en del af en halvvæltet oversættelse. Så hvordan ser vi så på governance, når vi laver et halvt dobbeltprojekt? Tja, der er tre ting, vi gerne vil være meget opmærksomme på. Den første ting er, at vi selvfølgelig gerne vil tilpasse os projektets unikke karakter, hvilket betyder, at vi gerne vil skabe en villighed til at fordreje styringen eller tilpasse projektet til styringen. Og når vi gør det, bliver projektet fordoblet. Det, der normalt sker, er, at vi reducerer tiden til effekt, fordi vi beslutter det. Vi bruger også anden beslutningstagning, som man normalt ville se i en vandfaldsmetode, for i vandfaldsmetoden specificerer man hele projektet, og så laver man en slags kontrakt, og så udfører man det. Det, vi gør, er, at vi opbygger et overordnet løsningsdesign for, hvordan vi kan reducere tiden til effekt. Og så producerer vi noget af projektet. Så vi har virkelig truffet meget vigtige beslutninger meget tidligt i projektet, hvor du får indsigt. Og nogle gange er det i konflikt med styringsincitamentet og den overordnede beslutningstagning. Så det er interessant. Det er en mere forhastet beslutning, som man ikke ville, end man burde have set et projekt. Og det skal selvfølgelig afstemmes med USA, med governance-udvalget, med bestyrelsen, så det bliver en del af det. Og som regel er det muligt, men nogle gange er det lidt i konflikt med den nuværende ledelse i den organisation, vi er i. Så det er derfor, vi siger, at vi gerne vil tilpasse til det unikke, men også skabe villighed til måske at twiste nogle af standardtilgangene til governance. Og så selvfølgelig også måske tilpasse projektet til, hvordan styringen er sat op. Det er klart. Vil jeg have en af disse måder at forsøge at balancere det på? Og så vil vi selvfølgelig gerne øge tilliden før kontrollen. Så vi vil gerne bruge færre kræfter på statusrapporter. Vi vil gerne invitere projektdonoren eller måske bestyrelsesmedlemmerne ind i lokalet og se projektet, som det virkelig er i sin vorden. Så vi inviterer dem ind i samlokaliseringsrummet og tager en snak om projektet lige der på stedet. Vi taler om de virkelige kritiske spørgsmål i stedet for de pæne præsentationer, der kan blive til vandmetodeprojekter. Jeg mener, projekter, der er grønne udenpå og røde indeni. Så det prøver vi at undgå ved at invitere dem ind i lokalet og have en diskussion om, hvad der er foregået i projektet. Og nogle gange er det selvfølgelig i konflikt med governance, fordi det ikke er den sædvanlige måde, det fungerer på. Og for at få alt det til at ske, vil vi selvfølgelig forsøge at forankre det hos nøglepersoner meget tidligt i projektet. Så vi forsøger at sikre os, at vi har en form for ledelsesforankring, at der er en leder på et højere niveau, der fører tilsyn med projektet eller følger med i, hvordan man bruger denne metode, fordi det nogle gange vil gøre det lettere at justere styring og lignende, hvis man har dette sponsorat. Nogle af disse ting og så at have et projektledelseskontor tæt knyttet til dette projekt, fordi projektledelseskontoret normalt vil være ansvarlig for mytologien om, hvordan man laver projekter i en given organisation. Så at have nogen fra projektledelseskontoret til at følge dette projekt, først og fremmest for at lære af det, men også for at hjælpe os med at tilpasse os styringen, er også en måde at gribe det an på. Så det er sådan, vi bruger governance i halve dobbeltprojekter. Og jeg prøver ikke at sige, at vi forsøger at omgå det, men hvad sker der, når man arbejder på en ny måde, som vi normalt gør i halve dobbeltprojekter? Normalt er man nødt til at tilpasse sig lidt til det givne setup. Det er den sande styring eller fortvivlelse. Hvordan vi kan lave det twist gennem den justering for at sikre, at vi stadig har flow i projektet. Så det er sådan, vi griber det an. Og det interessante er, at hvis vi ser på dette dias, som Ralph viste os, ville vi placere os et sted heroppe som udgangspunkt. Og med det ville det være. For det meste vil jeg sige, at vi gerne vil invitere folk ind i lokalet og have en dialog på stedet om, hvordan projektet skal udføres. Og jeg tror, at vi havde en god case med Novo, som faktisk er relateret til dette, fordi ingen lagde mærke til det. Mit første gæt ville være, at ledelsen ville være unik i denne retning, hvilket ville give perfekt mening, fordi de fremstiller lægemidler, som folk ikke bør dø af. Det er rigtigt. Man er nødt til at følge visse retningslinjer. Det er bare sådan, det foregår. Og dette var et IT-projekt, og vi forsøgte at starte et sted heroppe. Og jeg tror, vi endte i midten. Og jeg tror, at grunden til, at vi endte i midten, var, at vi havde en stærk ledende sponsor, der hjalp os med at justere styringen og hjælpe os med at justere boomet. Så det var en DEA-trickkey i det pilotprojekt. Så jeg siger ikke, at alt er noget rod. Hvis du ønsker at køre et projekt, måske med denne kompetence, og du er i en organisation, hvor du har denne styring, er det virkelig muligt at tilpasse de to tilgange. Hvis du bare starter dialogen om det og finder ud af, hvad konsekvensen er, hvordan kan vi så komme videre? Så det var nogle af de input, vi fik fra et halvt dobbelt perspektiv i forhold til governance. Og jeg har også hørt, at vi faktisk har et godt spørgsmål her, som folk gerne vil stille til dig, Ralph. Så jeg vil gerne invitere dig tilbage i et par minutter, og så tør jeg godt bede Yakup om at stille et spørgsmål.
[00:47:59] Et par af dem her ved bordet oplevede, at de faktisk kom fra et mere tillidsbaseret miljø og så, at det ikke fungerede. Projekter går over budget og deadline, og skoven eksploderer. Vi bevæger os i retning af et mere kontrolbaseret miljø. Og der siger du, at de projekter, der fokuserer på tillid, er mere tilbøjelige til at få succes. Det er det, jeg læser. Så jeg var lidt nysgerrig efter at vide, hvad vi gjorde forkert på tillidsområdet, siden det ikke lykkedes for os.
[00:48:47] Ja. Uden at kende din politik, vil jeg sige, at du ikke gjorde noget forkert.
[00:48:54] Det kan være projektets natur og konteksten for dit projekt, der kræver, at du er lidt mere på kontrol. Ja, det er det.
[00:49:03] Så jeg stoler på, at folk er kloge og driver deres projekter og deres perfekte forretning på den bedst mulige måde.
[00:49:12] Og hvis de bevæger sig ind i mere kontrol, er der en grund til det. Ja, det er der. Og det kan ikke være sådan, at karakteren af dit overskud kræver mere kontrol. Du ved, de omstændigheder, hvorunder projektet drives, kræver mere kontrol. Vi ved, at når indtægterne i økonomien går ned, går sydpå, går dårligt, og så skal lederne typisk igennem en tyrekontrolleret udyrstype af lederskab for at genoprette situationen. Men når det bliver bedre, kan man indgyde lidt mere tillid igen. Og det er sandsynligvis det samme i dit projekt. Der kan være grunde i projekterne, der kræver, at du anvender mere kontrol, i det mindste i en periode.
[00:50:03] Et sidste opfølgende spørgsmål. Jeg vil bare spørge dig, hvor du er rigtig god til at involvere den øverste ledelse i at kontrollere og prioritere projekter.
[00:50:15] Så hvad vil de gøre, hvis du er rigtig god til at inddrage topledelsen i kontrol og brandslukning?
[00:50:22] Jo, de vil og kan få. Problemet er ikke så meget, som vi burde.
[00:50:31] Så ja, jeg tænkte, at det måske har været en slags forankring i udlandet. Smith.
[00:50:38] Det gjorde Kagan en smule forkert set fra min side. Misforstå mig ikke ved at antage, at kontrol altid er dårligt. Kan kontrol ikke være meget godt. Det er bare det, at man ser denne stærke korrelation mellem succesfuld profit og tillid og profit.
[00:50:57] Okay. Mange tak for det. Lad os se, om jeg kan gøre det. Tak skal du have. Vil du hjælpe mig med at give en mere. Rob.
[00:51:14] Okay. Så vi kommer til den afsluttende del. Jeg vil bare bruge dette ord her. Lad os se.
[00:51:23] Vi kommer til opsamlingsdelen, og opsamlingsdelen er egentlig to ting, et par beskeder. Og så vil jeg prøve at sætte de fortvivlende sessioner op. Men som du ved, er de frivillige, så du kan tilmelde dig dem. Og jeg vil bare give dig et par input til, hvordan du gør det. Men først, A, hvis du viste budskaber, og det første budskab er vigtigt i forhold til dette projekt, halvdelen dobbelt, fordi den samlede halvdel af projektet er finansieret af Industriens Fond med 14 millioner danske trollere. Og vi har et par mål, der er relateret til at modtage disse penge. Og et af de mål, vi har, er virkelig at relatere til dette samfund. Så vi har forpligtet os til at skabe et engagerende og aktiveret fællesskab på tusind mennesker. Og det, der skete i går, var, at vi faktisk havde medlem nummer 1000, der tilmeldte sig fællesskabet og brugte værktøjet.
[00:52:27] Du har ret, en husk, nummer et, den.
[00:52:38] Det er bedre end den ene som søm. Det er perfekt. Nu går vi til de ti tusind, ikke.
[00:52:43] Den anden ting, jeg bare vil dele med dig, er, at vi laver et lignende morgenmøde med dette. Det næste morgenmøde bliver ikke med en Thorpedo. Det bliver med den gruppe, der er stolt af os alle sammen. Og flere mennesker fra lokalsamfundet. Og det kommer til at ske den 21. april. Og vi vil se på resultaterne fra pilotprojekterne, og hvordan vi kan anvende metoden, for vi har allerede gennemført syv pilotprojekter. Peer og hans team Peer er lige dernede. Han er den del af forskningsteamet. Vi har Peer her, og vi har også en her som en del af forskningsteamet. Og de har lavet en rapport om resultaterne af pilotprojektet. Og vi vil se nærmere på nogle af disse resultater fra pilotprojekterne. Vi vil måske også have et par fra pilotprojektet, 42 procent, hvordan vi anvender mytologi. Og så skal I selvfølgelig prøve at relatere det til jeres egne projekter. Så det kommer til at foregå den 21. april 2017. Du kan tilmelde dig på websiden, og så er det tid til den fulde film, der hedder The Despairing Sessions, og til at give dig denne opsætning på Spirit Sessions. Ideen er virkelig at gøre dette fællesskab levende uden denne session. Så at have denne session vil antænde det. Du får måske brug for andre mennesker fra netværket, indtil vi ses næste gang. Den 21. april. Så dette er virkelig et kapløb for at forsøge at forbinde jer med hinanden og have nogle af de fantastiske mennesker, der altid har været en del af dette fællesskab i næsten tre år nu. Og nogle af jer er meget fortrolige med mytologien. Nogle af jer er lige blevet tilmeldt af Edina og kender måske ikke metodikken så godt. Så hvorfor ikke bruge den ressource og få jer til at arbejde sammen om det? Det er hovedidéen. Vi har ikke gjort det før her. Vi har gjort det tre gange før, for Stephanie og Linda var meget sandsynlige på grund af fællesskabet fra starten. Du har levet rigtigt endnu en dag. Som du sagde, vil vi gerne hjælpe, men hvorfor gør vi ikke det her? Så det gør vi. Så baseret på deres lyse idé har vi gjort det to gange nu, og det viste sig at være ret godt. Og vi vil også prøve i dag. Og så må vi se. Det er en større rekvisit end normalt. Men lad os bare prøve. Så regnestykket her er, at du kan tilmelde dig i dag og afholde møder mellem forældrene og træneren. Og så mødes I måske mellem møderne, og så mødes I måske igen til den næste session. Det er sådan set idéen. Så hvis du er til stede i lokalet, vil vi have hold fra sidste gang, som måske deltager igen i dag, og vi vil have nye hold, der deltager. Så lad os se, hvordan det falder ud, og vi gør det til en cadeaux-øvelse. Der er to roller, som du kan vælge her, hvis du gerne vil deltage i den. Der er pionerrollen. Og pionerrollen vil være den rolle, hvor du er ivrig efter at bruge nogle af det halve dusin metoder i dit projekt. Du ville være villig til at dele det med en coach. Og så kan du selvfølgelig udnytte denne mulighed for at udvikle og lære om, hvordan du bruger din metode. Fællesskab og Konfirmation
[00:55:52] Og så håber vi selvfølgelig, at I ved afslutningen af jeres sessioner har lyst til at dele nogle af jeres indsigter, nogle af jeres erfaringer med resten af publikum her, måske ikke projektspecifikke ting, men i det mindste dele nogle af jeres erfaringer i opsamlingen på disse sessioner. Og så kan du vælge at gå efter pionerrobotten, som selvfølgelig har ret til, at du har et projekt derhjemme. På den måde vil du gerne anvende nogle af disse metoder og prøve det. Så det er den ene vej, du kan tilmelde dig. Den anden vej, som du kan tilmelde dig, hedder coach-ruten. Og i profilen håber vi, at du kender de tre principper udenad og også den vigtigste forskning, og hvordan du til en vis grad kan gøre den levende. Du bør også vide lidt om de ni og en halv tabelmetoder for at kunne anvende dem på projektet derovre. Forhåbentlig har du erfaring som projektleder. Du har prøvet det før, at lave projekter før, og du har måske også prøvet at lave halvdelen af mytologien selv og prøve at muliggøre den lokale oversættelse, måske med en eller måske endda seks af metoderne. Og så håber vi selvfølgelig, at du vil være i stand til at stille spørgsmål og prøve at forstå det projekt, du sidder over for, og prøve at få et greb om det og finde ud af, hvordan vi kan anvende nogle af metoderne i det her? Og så håber vi selvfølgelig, at du vil dele nogle af de generelle indsigter bagefter i den afsluttende session. Så vi har sat visionen ret højt. Og tanken er selvfølgelig, at du skal coaches af en, der kender metoden til en vis grad. Vi forventer ikke, at I skal være totale eksperter, men vi vil gerne have, at I i det mindste har hørt om den. Hvis alle måske endda har opdrættet metoden og metodeguiden, ville det bare være denne herovre, så. Så det er en positiv tilmelding til det. Hvis du tænker på hvad? Hvis du gerne vil være træner. Så jeg vil sætte dette.
[00:57:52] Skema i midten af lokalet.
[00:57:55] Og mens vi spiste frokost, går du herop og skriver dit navn og dit projekt på en Post-it. Og du sætter den der, eller hvis du vil, fordi bare dit navn. Og så vil vi se, om vi kan matche det hele sammen. Og vi har et par rum, og vi sætter et par sessioner op herinde, og så ser vi, hvordan det falder ud. Så omkring kvart over 12 laver vi det nøjagtige match. Så fra nu af og frem til kl. 12.15 spiser I frokost, og den kommer snart. Der vil være nogle sandwich, og I sætter jeres plakater op her, og de vil lave matchet af jeres fortid. Nogen spørgsmål til dette før?
[00:58:34] Jeg er ikke god. Så de ser så dejlige ud at have dig her i dag. Jeg kan se, at sandwichene er på vej. Det er perfekt timing. Så nyd det. Nyd frokosten, og vi ses. Jeg tog en dyb indånding.
Find mere information om Half Double Projects
