Transcript - Gedachtenlezer Ralf Müller
[00:00:01] Hallo, welkom terug. Er waren twee zeer centrale vragen in de pauze. De eerste vraag was, wie ben jij? Want ik ben vergeten mezelf voor te stellen. Ik ben Michael Edwards en ik ben de projectleider van het project hebben verdubbeld. Ik ben ook een partner hier in implement en ik zit sinds een jaar in implement. Daarvoor vijf jaar, A.C.. Dus dat was het korte verhaal. Dus dat is wie ik ben. En de andere centrale vraag, kunnen we de dia's krijgen? Het antwoord is ja. We sturen ze na de sessie op. Dus. Dus ze zullen later in je grote doos zitten. Week. Ik denk dat dit de twee belangrijkste vragen zijn die ik wilde beantwoorden. Voordat we naar het volgende deel van deze sessie gaan waar Ralph zal praten. Een beetje praten over hoe governance belangrijk is voor projecten en hoe verschillende soorten governance het proces kunnen beïnvloeden. Dus Ralph wil je graag weer verwelkomen op het podium, als je me wilt helpen met een applaus.
[00:01:19] Ja, laten we het een beetje over governance hebben. Als ik aan mijn masterstudenten vraag wat governance is, wat denk je dan dat het antwoord is? Het is het saaiste onderwerp, want het gaat allemaal over beleid en processen en documenten die niemand leest.
[00:01:44] Klopt dat? Ik zou zeggen dat het allemaal om mensen draait. Het gaat erom mensen richtlijnen te geven over hoe ze zich moeten gedragen om het bedrijf succesvol te laten zijn.
[00:01:58] Dus het komt neer op de problemen van mensen. En we pakken de problemen van mensen aan door iets dat we waarden noemen.
[00:02:06] We stellen de waarden vast door middel van bestuur. En dat is de kern van waar ik het over ga hebben.
[00:02:16] Dus je begint met te kijken naar bestuursniveaus. In de organisatie vinden we het type bestuur en dan gaan we naar het centrale deel bestuursparadigma's en de verschillende waardesystemen die gerelateerd zijn aan verschillende denkpatronen in bestuur.
[00:02:35] Dan gaan we naar de uitvoering. Hoe voeren we bestuur uit? En dan zijn er twee mechanismen die we hebben. Eén is vertrouwen. En één is controle. Als je daar een beetje over praat en dan de grote sessie die we weer moeten afbreken, etc. en als de tijd het toelaat, kan ik een paar woorden zeggen over de menselijke kant van governance, en dat is governance, goed bestuur en de in de wereld van projecten. Hoe positioneren we governance tegenover management? Ja, de een of andere trickle heeft in zijn boek over corporate governance een mooie zin. Hij zegt dat het management het bedrijf runt. Ja, de CEO en alle managers onder de CEO, zij runnen het bedrijf, het bestuur, de raad van bestuur. Zij zorgen ervoor dat het in de juiste richting draait en dat het efficiënt draait. En wat geldt voor de organisatie, voor de Tamminen-organisatie, geldt ook voor de tijdelijke organisatie, die we het project noemen. Je hebt de CEO, die de projectmanager is. Ja. En we hebben een aantal projectmanagers die de andere managers bijwoonden. Zij runnen het bedrijf. Zij runnen het project. En dan hebben we nog een bestuursorgaan genaamd Steering Committee om ervoor te zorgen dat alles goed verloopt. Governance is niet alleen te vinden op het niveau van projecten en op bedrijfsniveau, we zien dat er veel verschillende niveaus zijn. Toch vinden we dat het portfolioniveau moet gaan over portfolio's. We moeten onze programma's besturen. We moeten onze programma's besturen. We hebben een gemeenschappelijk project nodig. We moeten projectmanagement behandelen als een dienst die verschilt van het project Inception en al deze bestuurlijke dingen. Ze maken deel uit van corporate governance. Het is dus een subset van corporate governance. En bijvoorbeeld, corporate governance zegt dat we geen zaken doen op basis van vaste prijs contracten, dan vertrekken met ons project, hebben geen andere keuze.
[00:04:36] We moeten het accepteren en de manier waarop we zaken doen met anderen op basis van andere contracten.
[00:04:45] Maar wat het zou vergemakkelijken in bestuur, in bestuur, zien we, ten eerste, het waardesysteem en cultuur en bestuur overlappen voor een groot deel omdat beide verwijzen naar het waardesysteem. Dus het waardesysteem zit erin.
[00:05:02] En dan natuurlijk alle dingen die mijn masterstudenten hier niet leuk vinden, de lijst met verantwoordelijkheden, de lijst met processen en wegen en al dit soort dingen die er alleen maar zijn om ervoor te zorgen dat mensen begrijpen wat we in dit bedrijf doen en hoe we ons werk doen. Dus wat we aan de oppervlakte zien in termen van governance met al deze documenten en definities is er alleen maar om ervoor te zorgen dat we op de juiste manier werken.
[00:05:32] Goed. Dat doen we ook. We hebben al gezegd dat governance op verschillende lagen in de organisatie plaatsvindt. En laten we bovenaan beginnen door hier te kijken naar corporate governance, corporate governance, we hebben de bedrijfsdoelen gedefinieerd. En in hoeverre is ons bedrijf gebaseerd op projecten? Welk deel van onze activiteiten doen we in projecten? En welk deel van ons bedrijf doen we in het proces? Op dit bedrijfsniveau ontwikkelen we het beleid, de doelstellingen en de ethische principes van de organisatie. Maar we beslissen ook over zullen we een team op de PMO is een zeer kostbare ervaring.
[00:06:14] En het kan zich buitengewoon goed terugbetalen. Maar het moet in de eerste plaats een hoge investering hebben, en dat moet worden goedgekeurd door het ondernemingsbestuur.
[00:06:28] Dus zodra corporate governance heeft gedefinieerd welk deel van het bedrijf we in producten doen, komen we op het bestuursniveau van projecten en het pluralisme is belangrijk. Nogmaals, projecten met als je het hebt over groepen projecten zoals programma's en portfolio's, en dit niveau gaat allemaal over standaardisatie, het gaat over ervoor zorgen dat onze projecten rapporteren tegen dezelfde metriek zodat wij als bedrijf kunnen achterhalen in welke projecten we goed zijn, welke projecten voor zijn. Wat kunnen we daaraan doen? Dus een standaard voor rapportage, maar ook voor het standaardiseren van de manier waarop we de juiste projecten voor het bedrijf selecteren. Wat zijn de criteria en zijn ze transparant? Er is voldoende bewijs en onderzoek dat bedrijven die niet transparant zijn in hun kwaliteitscriteria, hoe ze hun projecten selecteren, het veel slechter doen dan organisaties die alle informatie aan de muur hangen en mensen laten meedoen. Het gaat er ook om dat je een pool van betere geologen hebt. 50 procent van alle bedrijven heeft maar één methodologie, projectmanagementmethodologie. Stel nu eens dat je ook voor een groot bedrijf als AstraZeneca werkt. Ze hebben projecten voor de ontwikkeling van medicijnen die 15, 20 jaar duren en ze hebben kleine I.T.-verbeteringsprojecten die drie weken duren. Denk je dat je beide soorten projecten met dezelfde methodologie kunt uitvoeren? Dat werkt niet. We moeten dus een pool van methodologieën hebben voor de verschillende soorten projecten die we hebben. Dus het selecteren van de juiste projecten, het synchroniseren van maatregelen hier, het hebben van een pool van methodes en dat is wat we doen op het bestuursniveau van het project. En dan gaan we naar het niveau van het individuele project.
[00:08:26] Ja, we hebben projectgovernance waarbij we een stuurgroep of een eigenaar hebben die het doel definieert, de middelen verschaft om die doelen te bereiken en natuurlijk controleert wat we doen met het geld dat hij ons geeft. Dus project governance wordt typisch uitgevoerd door de stuurgroep of een eigenaar.
[00:08:47] En dan is er dit ding, dat de interface is tussen management en governance op de interface tussen de stuurgroep en de projectmanager. We noemen dit de projectmanagementmethodologie. Het geeft hier het proces voor beide partijen. De bestuurder, die de CEO is en de manager van het project. Maar dan wordt het een kwestie van perspectief. Dat wil zeggen, ze hadden gezien als een managementtool of governance voor de mensen. De stuurgroep zijn ze meer geïnteresseerd in, maar is mijn mijn sterke is mijn beoordeling en dit soort dingen.
[00:09:26] Voor hen is het een beheertool voor de projectmanager met het proces en de tools voor waarde en de tools voor planning en al dit soort dingen. Het wordt een managementtool. Het is dus het grensgebied tussen governance en management en dan rijst de vraag, hoe gaat dat allemaal samen?
[00:09:49] Tot nu toe zijn we alleen maar bergafwaarts gegaan en op de een of andere manier moeten we dat allemaal achter ons laten en het samenvoegen in termen van bestuur wordt door de heilige stad gedefinieerd als de bestuursprincipes in alle ECD. Sinds het nieuwe veldrapport weten we dat er vier principes van goed bestuur zijn. Vier beginselen van goed bestuur, transparantie, verantwoording, verantwoordelijkheid past.
[00:10:19] Als je kijkt naar iets dat typisch, nou ja, bestuur in ons deel van de wereld, dat is de doorstroming van het verkeer en het rijden daar zou Dukat. Dan zie je deze dingen. Mooi uitgedrukt hier. Blijkbaar met uw teken, zodat u kan worden geïdentificeerd een verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat u een rijbewijs hier. Eerlijkheid met de wet die je had anderen, zullen ze een auto-ongeluk en dit alles.
[00:10:51] Dus voor het principe van goed ondernemingsbestuur of governance als zodanig, gaat transparantie over als het gaat om het ontwikkelen van projecten, openbaarmaking van accurate, tijdige informatie aan de staat. Uit ons onderzoek naar ethische kwesties en projecten blijkt dat bij 97 procent van alle projecten deze bestuursprincipes worden geschonden door de projectmanager.
[00:11:19] Projectmanagers rapporteren de werkelijke status van hun projecten niet met behulp van de aanpak die Michael hier presenteerde en waarbij de ingebedde eigenaar deel uitmaakt van het project voor, laten we zeggen, zoals Michael zei, vier uur.
[00:11:36] En we zeiden dat we dat probleem zouden vermijden omdat de eigenaar zou zien wat er aan de hand is. Dus transparantie. Dat is het grootste probleem in termen van ethische problemen, want dan heb je verantwoording en een duidelijk begrip van wegen en rechten.
[00:11:55] Dus wie doet wat als? Als ik ergens over moet klagen, waar kan ik dan terecht? Wie was hun doelwit bij mijn bedrijf en wie is waarvoor verantwoordelijk? Hun verantwoordelijkheid. Ja.
[00:12:08] En dat gaat over doen we ons werk in overeenstemming met de normen van het beroep van de samenleving? Verantwoording afleggen gebeurt meestal hoger in de organisatie, zodat mensen kunnen zien waar ik verantwoordelijk voor ben en welke verantwoordelijkheden ik heb. Het is stroomafwaarts. U zorgt ervoor dat ik mijn werk doe en als ik mensen heb die belangrijk voor me zijn, dat die mensen me kunnen wijzen op hun werk in overeenstemming met de bestaande normen en ook op de morele principes, de ethiek in het verbeteren van de manier waarop we onze zaken doen. Bijvoorbeeld, in contractuele relaties dat we niet altijd onze neef uitbesteden in elk project is goed.
[00:12:59] Dus we zien dat de verschillende bestuursniveaus die we hebben, heel verschillende dingen te doen hebben.
[00:13:09] Maar ze dragen allemaal bij aan de governanceprincipes die vervolgens worden verzameld. En aan de top van de organisatie. En Sarbanes Oxley vereist bijvoorbeeld dat we rapporteren wat hier gebeurt. Als je een groot project hebt, moet je dat rapporteren.
[00:13:27] En sinds iemand Oxly topmanagers ineens betrekt bij hun grote projecten. Ja.
[00:13:34] Tot dat moment gaf de top er niet echt om welke projecten er liepen. Ja, maar nu zijn ze verantwoordelijk voor het voorspellen van de inkomsten en de kosten van nieuwe producten. Nu lijken ze geïnteresseerd te zijn in Medicare. Goed bestuur helpt om nog meer transparantie in de hele onderneming te brengen. Goed. Dus we zien dat bestuur op verschillende niveaus plaatsvindt. En laten we eens kijken naar het niveau hier. Governance van projecten. Hoe besturen we de projecten in onze organisatie? Om dat vast te stellen, moeten we eerst begrijpen wat voor type organisatie we hebben. Wat is de bestuurlijke aanpak?
[00:14:24] En mensen die professionele onderzoekers en academici zijn in de wereld van corporate governance. Zij zeggen dat er een continuüm is van aandeelhoudersoriëntatie naar stakeholderoriëntatie. Op dat continuüm kunnen we elk bedrijf vinden. Dus wat is aandeelhoudersoriëntatie? Aandeelhoudersgeoriënteerde bedrijven zijn die bedrijven waar elke beslissing wordt bepaald door de wens om het aandeelhoudersrendement te maximaliseren, in dit geval het maximaliseren van de aandelenprijs?
[00:14:56] Alles wat we doen is de aandelenprijs van het bedrijf opdrijven. We hebben dus één groep belanghebbenden die de wensen van alle andere groepen overstemt. Dus belanghebbenden zijn nummer één.
[00:15:12] Het tegenovergestelde denken vandaag de dag is dat dit een stakeholderoriëntatie is in een stakeholderoriëntatie.
[00:15:21] We gaan ervan uit dat ons bedrijf deel uitmaakt van de maatschappij en deel uitmaakt van de maatschappij. We creëren een markt. We creëren een markt. En als je hiernaar kijkt, die man daar. Ja, Steve Jobs. Hij creëerde een bedrijf dat zijn eigen markt creëerde. En wat deden ze? Ze proberen elke dag nieuwe marktniches te vinden. Ja, ze creëren voortdurend nieuwe markten. Ze weten dat als ze failliet gaan, de hele markt zal verdwijnen. Dus ze hebben zoveel groepen belanghebbenden die ze tevreden willen stellen. Tegelijkertijd, ja, zijn er de families van de werknemers hier. Er is de lokale gemeenschap. Er zijn de milieuactivisten en alle aandeelhouders. Aandeelhouders zijn dus weliswaar een groep belanghebbenden, maar slechts één van de vele groepen belanghebbenden. Dus de vraag is, in het bedrijf waar wij in zitten, is het bedrijf aan de linkerkant of meer aan de rechterkant.
[00:16:26] Je zult waarschijnlijk nooit een bedrijf vinden dat helemaal aan die kant staat. Maar we zien een tendens naar links op tendens naar rechts, als vuistregel, vertellen de corporate governance-mensen ons. Engelstalige landen neigen wat meer naar links.
[00:16:46] Als we dit overlappen met de manier waarop we controle hebben in organisaties en sinds Augean in de jaren tachtig, weten we dat bedrijven mensen op drie manieren controleren.
[00:16:58] Ze controleren hun gedrag en willen dat ze zich aan een proces houden. Ze moeten een proces volgen of ze controleren ze door de resultaten van hun werk, omdat ze het resultaat controleren. En de derde controle is wat ze kunnen controleren. En dat is de controle die organisaties als PMI ons vertellen hoe we een projectmanager in een bedrijf moeten aanpakken. De media richten zich op twee soorten controle, en dat is het andere gedrag, controle of resultaat. Als vuistregel geldt ook hier dat gedragscontrole vaak voorkomt in industrieën met een hoog risico en dat een piloot van een commercieel vliegtuig tientallen checklists moet doorlopen voordat hij de motor mag starten. Dus heel veel procesbeheersing. Zoals bij elk van de oorzaken die ik gaf, was er een voormalige stewardess aanwezig en toen deden we een oefening over wat bestuur is en wat management. Ze zei dat de piloot niets doet. De piloot doet niets. Dan het proces volgen. Dus ik zou zeggen dat dat maar ten dele klopt, want soms gaat het mis en dan is de piloot heel belangrijk.
[00:18:18] Maar als vuistregel geldt: hoe hoger het risico dat we lopen in ons bedrijf, hoe meer we geneigd zijn om processen te hebben die we vertrouwen in het proces en die we niet zozeer vertrouwen in de mensen die tegenover die resultaatcontrole staan.
[00:18:34] Hier hebben we de Superman en Supervrouw. Ja, we geven ze een taak en ze doen het onmogelijke, zoals op verkoopafdelingen. Ja. We kunnen mensen vertellen dat ze dit jaar honderd miljoen moeten verkopen. Het maakt ons niet uit hoe je dat doet, als je het maar doet. Dus wat een andere manier. Heel erg gebaseerd op vertrouwen in mensen. Niet zozeer gebaseerd op vertrouwen in het proces. Met deze vier dimensies bedoel ik deze twee dimensies. We identificeren vier verschillende manieren waarop we onze producten in de organisatie kunnen besturen. We hebben producten die worden bestuurd door de wens dat mensen het proces volgen. En door de wens om aandeelhoudersoriëntatie te maximaliseren. Ja.
[00:19:22] En dit is wat wij het conformistenparadigma noemen, waarbij mensen wordt verteld wat ze moeten doen en ze doen het een beetje anders, maar nog steeds geïnteresseerd in het maximaliseren van aandeelhouderswaarde is een resultaatbeheersing, die we de flexibele econoom projectmanagers noemen die meestal wordt gevraagd om de meest economische en redelijke methodologie te vinden om het project uit te voeren of de meest economische manier om het probleem op te lossen. We hebben hier dus een zekere mate van vrijheid, maar ons doel is nog steeds het maximaliseren van het aandeelhoudersrendement.
[00:20:03] Niet anders dan het paradigma van de veelzijdige kunstenaar en de West-artiest. Wij hebben het moeilijkste om te doen. We moeten resultaat leveren en we zijn verantwoordelijk voor het leveren van het juiste resultaat aan de verschillende groepen belanghebbenden en ze allemaal tevreden houden. Geen wonder dus dat we in dat paradigma hier de meest senior projectmanagers aantreffen. En toch heb je hier de mannen met grijs haar of helemaal geen haar meer. Ja, dat zijn ze. Ze ontwikkelen hun methodologie on the fly terwijl ze bij hun klanten zitten die zeer ervaren mensen zijn en project management consulting organisaties die ze typisch hier boven hebben. Het is het moeilijkste paradigma. Ook in termen van ethische kwesties. En dan hebben we het randpragmatische paradigma waar we echt een duidelijk proces hebben om te volgen. Jullie agile is heel erg op winst gebaseerd. Dus dit is een procesgericht iets. Maar de eigenaar van het project vertelt ons welke bedrijfsfunctie als eerste moet worden ontwikkeld en aan de klant moet worden overgedragen, welke bedrijfsfunctie als tweede aan de klant moet worden overgedragen.
[00:21:19] Dus met de hulp van de eigenaar kan hij de ontevredenheid van de verschillende groepen belanghebbenden tevreden stellen en in evenwicht brengen. Dus voor vier heel verschillende manieren van het besturen van onze productmix en het uitdrukken van de verwachtingen die we hebben in onze projectmanagers.
[00:21:43] Dus we hebben gekeken. Enkele honderden. Ik denk zes- of zevenhonderd producten wereldwijd. En we hebben gekeken naar wat het favoriete of gemiddelde paradigma per land is. En de eerste klas, was dat we steun vonden bij corporate governance en corporate governance, zegt Engels sprekende landen, typisch meer aandeelhouder georiënteerd dan stakeholder georiënteerd. We zien dat als de VS, het Verenigd Koninkrijk, dat is Canada, dat onze mislukking. Ze neigen allemaal wat meer naar de linkerkant. En dan hebben we die landen aan de rechterkant die we zien als relatief kleine landen waar we kleine markten hebben.
[00:22:30] En als je in die markt zit, kun je het je niet veroorloven om een klant te verliezen.
[00:22:34] Om te overleven op de markt, moet je jezelf en je stakeholders onder controle hebben. Dus Litouwen, Noorwegen, Denemarken, enzovoort, zijn erg gericht op het behouden van hun klanten en andere Europese landen, waaronder China. Zie je, ze zijn hier ook heel erg gericht op stakeholders.
[00:22:56] Ze willen de verschillende eisen voor deze groepen belanghebbenden in evenwicht brengen.
[00:23:05] Een vraag die altijd opkomt is waarom Zweden hier, Noorwegen daar? Het antwoord is heel eenvoudig.
[00:23:12] Als we kijken naar de steekproef van Zweedse bedrijven, zien we alleen zeer grote aandelengerichte bedrijven. Ja, dat is Aviva. Deze site daar doet Volvo. Dat is TTR Park. Dat is TTR Park. En zij zijn een typisch Amerikaans bedrijf. Alles wat we doen is de aandeelhouder maximaliseren. Dus dat is geen verrassing. Noorwegen, aan de andere kant, als je naar die steekproef kijkt, zijn er heel kleine bedrijven met uitzondering van één groot oliebedrijf, daar zitten alleen maar kleine bedrijven tussen, veel in de visserij-industrie. Ja. En in aanverwante industrieën, om ervoor te zorgen dat vissen niet ziek worden in al dit soort dingen zijn relatief kleine bedrijven die hebben besloten om hun klanten, Denemarken, zeer procesgericht te houden.
[00:24:07] Ik heb negen jaar in Denemarken gewerkt en ik kan altijd ondersteunen dat ik vanuit een Duitse organisatie een Deense organisatie binnenkom. De eerste week kreeg ik allerlei processen over me heen die ik maar kon bedenken. Ik heb 20 jaar eerder zoveel processen gezien. Later die week, toen ik begon, had ik een Deens bedrijf, voedsel.
[00:24:31] En of de Denen deze processen nu wel of niet volgen, dat niet alleen, maar ze hebben ook dat ze goed naar dezelfde paradigma's zouden kunnen kijken vanuit een winstkantperspectief.
[00:24:48] We zien dat kleine partijen tot een half miljoen euro, misschien resultaatsturing, stakeholdergericht. En dan is er bijna een rechte lijn die gaat met de grootte van het project. Hoe groter het project, hoe meer we afdalen naar aandeelhoudersoriëntatie, gedragscontrole. En kijk naar die grote investeringsprojecten zoals vliegvelden, enzovoort.
[00:25:12] Duidelijke aandeelhoudersoriëntatie yabbie.
[00:25:14] We moeten ervoor zorgen dat we het geld van de belastingbetaler verstandig besteden en daarom zou hij heel duidelijke processen over de mensen en de leveranciers laten springen. Dus we beginnen hier met dit soort bedrijven. Laat ik deze keer hetzelfde zeggen: de soorten projecten die we zien, ITN, telefoonprojecten, heel erg gericht op gedragscontrole door de aandeelhouder, engineering- en bouwprojecten, meer resultaatcontrole omdat ze typisch meer standaarden hebben waar hij naar kan verwijzen. En de Business Change en Organization projecten zijn typisch meer mensgericht. Ze zijn meer gericht op belanghebbenden.
[00:25:59] Met dat in gedachten, ja, kunnen we nu die profielen van succesvolle projectmanagers gebruiken en ze in het kwadrant hier plaatsen om te zien welk type projectmanager ik nodig heb in welk type governancestructuur. Dus hier beneden aan de linkerkant, aandeelhouder-georiënteerd gedrag gecontroleerd. Ja, we hebben de I.T. en telecomprojecten, mensen zeer hoog en kritisch denken, nauwgezetheid, anderen macht geven, anderen managen en hoge gevoeligheid.
[00:26:32] Dus twee zeer hoge dimensies in EKU. Ja, één heel hoog in IQ en te hoog in energie.
[00:26:44] Hierboven, het ingenieurs- en bouwproject. Het ziet er anders uit en dan de projectmanagers hier zeer hoog en zelfbewustzijn, maar ook zeer hoog op consciëntieusheid en kritisch denken, net als deze jongens hier beneden.
[00:26:56] Maar de rest is min of meer wat de gemiddelde manager in de industrie, in de wereld van resultaat, controle en stakeholderoriëntatie.
[00:27:06] Je ziet nooit dat deze mensen erg hoog zijn in veel van de emotionele intelligentiedimensies en de managementdimensies.
[00:27:14] Terwijl op de IC de dimensies niet zo sterk tot uiting moeten komen. Het gaat meer om de omgang met mensen.
[00:27:24] Nu, in het laatste kwartaal had ik een beetje een probleem omdat ik er zelf geen onderzoek naar heb gedaan in dat laatste kwartaal. Maar ik heb een studie die ermee te maken heeft, maar niet 100 procent. Dus ik heb het gepresenteerd als een gearceerd diagram omdat hier de beeldspraak met het bereik van lever tot 50 procent niet de gemiddelde manager is.
[00:27:48] Ik ben hier in de industrie geweest. Dit is de gemiddelde projectmanager. Deze is dus anders dan de andere. Zoals we al eerder hebben gezegd, is de 50 procent van mij de gemiddelde manager in de branche. En hier is de 50 procent rate de gemiddelde projectmanager.
[00:28:08] Dus in de stemming van ajai. Aan het eind hebben we projectmanagers die loyaal consciëntieus en gemotiveerd zijn. Dan zie je dat de gemiddelde projectmanager boven de gemiddelde projectmanager zeer hoog is in consciëntieusheid. Dus met andere woorden, hier laag zijn betekent niet dat het absoluut laag is is alleen relatief laag ten opzichte van andere projectmanagers.
[00:28:34] Maar ze zijn beter in communicatie dan de andere productmanagers. Ze zijn goed in het ontwikkelen van een beter plan dan de gemiddelde winstmarge. Anderen ontwikkelen en ze zijn zeer intuïtief.
[00:28:48] Anders hebben we verschillende mensen nodig met verschillende bestuursstructuren.
[00:28:54] Dat brengt ons bij de vraag over methodologie.
[00:28:58] Speelt methodologie een rol in de winst, het succes en de bottom line? Mijn PSG-studenten hebben enkele jaren geleden een onderzoek gedaan. Wat is de invloed van de methodologie op projectsucces? En hij ontdekte dat over de hele linie, voor alle producten. Er is een impact van zes procent van de methodologie op de zes procent.
[00:29:27] We zitten op hetzelfde niveau als de kritische succesfactoren.
[00:29:32] Zij hadden ook een gemiddelde van zes procent. Dus met andere woorden, het is een ander kritisch succes. Ons vertrouwen is belachelijk. Het is vrij eenvoudig rekenen.
[00:29:44] Maar hij ontdekte ook nog iets anders, en dat is dat er eigenlijk twee verschillende soorten methodologieën zijn.
[00:29:52] Er zijn methodologieën die heel duidelijk zijn in wat een projectmanager moet doen en die hulpmiddelen, technieken en processen bieden voor elke stap in het project.
[00:30:11] Geef ons hier een allesomvattende methodologie, die niet wordt aangevuld met iets nieuws, want alles zit in dat uitvoeren van je product. Toch twijfelt niemand aan de gedragscontrole. Ja, het is voor mensen die relatief nieuw zijn in de wereld van projectmanagement. Ze hebben gefaald om zich niet op hun gemak te voelen bij het ontwikkelen van hun eigen meerderheid. Dus hebben ze een hulpmiddel dat hen duidelijk begeleidt vanuit P2P. Het andere type methodologie is onvolledig door ontwerpmethodologieën, die kunnen worden aangepast aan de specifieke omstandigheden van het project.
[00:30:50] Ze bieden een aantal rudimentaire stappen en technieken in dit soort dingen, maar laten het aan de ervaren projectmanager over om de gaten daartussen op te vullen die goed zijn voor het specifieke type project.
[00:31:10] Blijkbaar is dit meer voor het bedrijf, voor de senior projectmanager dan toen we eerder zeiden dat senior projectmanagers hier in dit type overheid zitten.
[00:31:20] John.
[00:31:23] Goed. Dat brengt ons bij de vraag, hoe regeren we? En in principe zijn er twee mechanismen om te regeren.
[00:31:35] Eén is controle en één is vertrouwen. We weten allemaal wat controle is.
[00:31:39] Ik besteed hier geen tijd aan het uitleggen wat controle is met de tijdrapportage en al deze dingen, maar wat vertrouwen is als een overheid maakt. Dit is misschien een beetje interessant. Allereerst, wat is vertrouwen? Het is een leven als een persoon om kwetsbaar te zijn voor de acties van een andere persoon op basis van de verwachting dat de andere persoon die bepaalde actie zal uitvoeren die belangrijk is voor degene die vertrouwt, ongeacht de mogelijkheid om deze vertrouwensactiviteit te controleren.
[00:32:17] Als zodanig zou het onmogelijk te meten zijn. Wat omdat we geen sonde in de ogen van de mensen kunnen steken en dit dan meten? Dingen als koorts, koorts. In plaats van vertrouwen direct te meten, is er een proxy die betrouwbaarheid wordt genoemd. En betrouwbaarheid wordt langs drie dimensies gemeten. De eerste is het vermogen. Heeft de president het vermogen om zijn werk te doen? De tweede is welwillendheid. Is de persoon bereid om iets goeds voor ons te doen? Aan ons. Wie? Je vertrouwt hem. Zal hij zich dus in ons belang gedragen? En last but not least, is de persoon integer? Doet hij wat hij zegt? Doet hij wat hij zegt?
[00:33:09] Dus dit is een integer persoon. Dus als we vertrouwen typisch langs deze lijn meten in termen van vertrouwen, dan zijn er veel verschillende opvattingen over vertrouwen.
[00:33:20] Maar twee zeer populaire. Assistent vertrouwen in mensen, vertrouwen in het systeem. Vertrouwen is. Vertrouwen we het systeem?
[00:33:29] Het bestuurssysteem om ons te helpen en mensen vertrouwen ons. Vertrouwen we de persoon om het werk te doen? En wat we zien is dat het vertrouwen in het systeem en het vertrouwen in de mensen aan elkaar gerelateerd zijn.
[00:33:44] Als we een bestuurssysteem hebben dat de mensen ook helpt, dan heeft dat veel vertrouwen in de mensen in de zin van de aanname dat ze het vermogen, de welwillendheid en de integriteit hebben om hun werk te doen. Dan vertrouwen deze mensen op het bestuurssysteem dat het goed voor ze is door het aan mensen te vragen. Ja. Als je een ethisch probleem hebt. Ja. Geeft het bestuurssysteem je de bevoegdheid om tegenmaatregelen te nemen en te implementeren voor dat ethische probleem?
[00:34:16] Ja, 70 procent van de mensen zei, ja, ik heb de vrijheid om deze dingen zelf te beslissen. En 30 procent zei nee. Nu stellen we een vergelijkbare vraag. Ja. Doug, vertrouw je je bestuurssysteem om je te helpen in jouw geval van het probleem? Tachtig procent van de mensen zegt ja. Er is dus een wederkerige relatie tussen vertrouwen in het systeem en vertrouwen in de mensen. Met andere woorden, als we een bestuurssysteem opbouwen dat de mensen vertrouwt, creëren we mensen die het systeem vertrouwen. Als we het tegenovergestelde doen, waar we het zo dadelijk over zullen hebben, creëren we democratie en hebben we hier opnieuw de kansen voor bestuursparadigma's.
[00:35:03] We hebben het erover, gedrag, resultaat, controle, aandeelhouder, stakeholderoriëntatie. Als we kijken naar welk bestuursmechanisme wordt toegepast, zien we dat hier beneden gedragscontrole, de aandeelhoudersoriëntatie, we hebben het bestuur door middel van controle nodig.
[00:35:21] We willen mensen zich laten gedragen in overeenstemming met een bepaald proces.
[00:35:28] Uiteraard is het bestuursmechanisme meer een stakeholder, een resultaat. Moeten we de mensen vertrouwen dat ze het werk kunnen doen? Ja, we controleren ze alleen op het eindresultaat van hun werk.
[00:35:42] Dus we voeden vertrouwen als bestuursmechanisme. OK.
[00:35:49] Nu denk ik dat je een beetje statistieken maakt en mensen vraagt, wat is je niveau van vertrouwen dan? Wat is je mening? Jouw oriëntatie als bedrijf, we zien duidelijk een zeer sterke correlatie tussen een hogere oriëntatie op stakeholders en meer vertrouwen tussen projectmanagers. Tegelijkertijd zien we een zeer sterke correlatie tussen hogere niveaus van projectsucces en meer stakeholderoriëntatie. En misschien heb je het al gezien. Al gezien dat ik het over correlatie heb en niet over causatie. Want oorzakelijk verband is een andere kwestie. Maar we zien een hoge correlatie. En je kunt zeggen dat we die mensen vertrouwen omdat het project succesvol is en niet dat het project succesvol is omdat we vertrouwen. Dus we zien alleen een correlatie op dat moment.
[00:36:45] Maar wat interessant is, is dat als we echt naar deze grote investeringsprojecten kijken, we bijvoorbeeld Berlijn Airport krijgen, we deze projecten hier starten.
[00:37:00] We leggen de leveranciers veel strikte beperkingen op. Ze moeten het hele proces volgen om er zeker van te zijn dat we het geld van de belastingbetaler verstandig besteden. Dus dit is het begin van het project met veel controle, wat Miss Trust betekent. Ja. Dus we vertrouwen de mensen die hen controleren niet zoveel mogelijk. En wat hebben we hier op die dia gezegd? Als we hier beginnen met wantrouwen, creëren we hetzelfde bij de mensen. Ja. Dus met andere woorden, als we hier beginnen, creëren we een cultuur waarin iedereen op zoek is naar mazen in de wet en we de bestuursstructuur niet kunnen omzeilen om iets goeds te doen voor mezelf, om iets te doen wat goed is voor ons. En dat vergroot dan de controle. En we zitten in wat moet zijn, want de ijzeren kooi van de democratie is dat we hier beneden zitten. We zitten hier mentaal opgesloten. En aan het tegenovergestelde kunnen we niet ontsnappen. Wat gebeurt er als we hier een project beginnen? We vertrouwen de mensen. En er zijn twee mogelijkheden. De ene is dat ze succesvol zijn in het stadion.
[00:38:19] De andere is dat er misschien een probleem is en dat we ergens anders in die vier hoeken gaan zitten. Maar desondanks hebben we ze tenminste een kans gegeven. Als we hier waren begonnen, hadden we ze nooit de kans gegeven om hierheen te verhuizen. Het is heel, heel onwaarschijnlijk dat het project zich op die manier ontwikkelt. Het gebeurt veel meer. Het deel van het project dat ik hier begonnen ben. Ze blijven hier meestal voor de rest van hun leven. En dat komt overeen met veel studies over vertrouwen. Het initiële niveau van vertrouwen is bepalend voor de hele relatie. En vervolgens voor de hele levenscyclus van het project. Dus de boodschap hier is, ja, het initiële niveau van vertrouwen heeft een grote invloed op de vraag of je de basis kunt leggen voor een succesvol project of dat je op weg bent naar problemen.
[00:39:19] Vanaf het begin van het.
[00:39:27] Het gaat goed met me.
[00:39:32] Goed. Ik denk, Michael, dat ik een paar vragen voor je heb. En dan komen we terug bij de discussie. Heel erg bedankt, Roe.
[00:39:42] Dus wat we nu willen is dat jullie hetzelfde doen als eerder. Gebruik tien minuten. Dank je, Ralph.
[00:39:49] Gebruik 10 minuten om rond de tafel te bespreken welk bestuursparadigma in uw organisatie overheerst en hoe dat bij uw project past. En bespreek dan hoe we de kans op projectsucces kunnen vergroten door de trut en stakeholderoriëntatie te verbeteren. Dus hoe kun je in de meer gele richting van decompenseren gaan? Juist. Dus een discussie rond de tafels over wat je net hebt gehoord. Tien minuten.
[00:40:28] En dit. Je hebt gelijk. Discussies rond de tafel.
[00:40:36] Goed.
[00:40:39] Geweldige discussies rond de tafel. Het lijkt erg interessant.
[00:40:43] En ik ga je eigenlijk gewoon een draai in twee geven. Hoe zou dit zich verhouden tot dubbel hebben? En als er een vraag is, houden we ronde twee. Om ons te helpen hier verband mee te leggen. Hoe verhoudt dit zich tot Project Hafta? Want zoals je weet, doen we maar één project met een methodologie. We proberen niet echt een bestuurssysteem te veranderen. Dat gezegd hebbende, is het wel een uitdaging bij alle projecten dat ze op de een of andere manier moeten worden toegepast op het bestuur in de organisatie waar je werkt. Dus wat we doen met een Half Double mint pathologie is echt elk van de methoden nemen en ervoor zorgen dat ze worden vertaald naar de lokale organisatie en het bestuur dat deel uitmaakt van de lokale organisatie. Dus hoe dat zou helpen, maar wat dat zou betekenen in termen van algemene besluitvorming en hoe de projecteigenaar zich misschien zou moeten verhouden tot een algemeen bestuur, is natuurlijk de relatie die we al vroeg in het project zouden willen leggen.
[00:41:49] En iets anders dat we al heel vroeg in het project zouden willen vaststellen, is of er een gemeenschappelijk projectmodel is dat je zou moeten gebruiken voor het type project dat je doet in termen van heb je een dubbel project, dan zou er een standaard flow zijn, bijvoorbeeld voor IT-projecten en sommige bedrijven, en er zou een standaard flow zijn voor misschien wel alle projecten in de bedrijven die je zou moeten toepassen in termen van het hebben van gate meetings met discussiegroepen op bepaalde tijden. Dus, natuurlijk is het toepassen van het algemene flow-model of projectmodel op dit project een deel van een half omgegooide vertaling. Hoe kijken we dan aan tegen governance als we een Half Double project doen? Nou, er zijn drie dingen die we heel goed in de gaten willen houden. Het eerste is dat we ons natuurlijk willen aanpassen aan het unieke karakter van het project, wat betekent dat we de bereidheid willen creëren om de governance te verdraaien of het project aan te passen aan de governance. En als we dat doen, is het project verdubbeld. Wat er meestal gebeurt, is dat we de doorlooptijd verkorten. We gebruiken ook andere besluitvormingsmethoden die je meestal ziet bij een watervalaanpak, want bij de watervalaanpak specificeer je het hele project en dan maak je een soort contract en dan voer je het uit. Wat wij doen is dat we een soort algemeen impactoplossingontwerp maken voor hoe we de impacttijd kunnen verkorten. En dan produceren we een deel van het project. We hebben dus echt heel vroeg in het project heel belangrijke beslissingen genomen waarbij je inzicht krijgt. En soms botst dat met de stimulans van het bestuur en de algemene besluitvorming. Interessant dus. Dit is een meer voorbarige beslissing die je niet dan je zou moeten hebben gezien een project. En natuurlijk moet je dat afstemmen met de VS, met de governancecommissie, met het bestuur, dat dat daar deel van uitmaakt. En meestal is dat mogelijk, maar soms botst het een beetje met het huidige bestuur in de organisatie waar we zitten. Daarom zeggen we dat we ons willen aanpassen aan het unieke karakter, maar dat we ook bereidheid willen creëren om misschien een aantal van de standaard benaderingen van het bestuur van Twist toe te passen. En dan natuurlijk ook het project aanpassen aan hoe de governance is opgezet. Natuurlijk. Wil ik een van die manieren om dat in evenwicht te brengen? En dan willen we natuurlijk het vertrouwen vóór de controle vergroten. Dus we willen echt minder moeite doen en minder statusrapporten opstellen. We willen de projectdonateur of misschien de leden van de raad van bestuur uitnodigen in de kamer om het project te zien zoals het echt is. We nodigen hen dus uit in de collocatieruimte en praten ter plekke over het project. Praten over de echte kritieke kwesties in plaats van de leuke flutpresentaties die watermethodeprojecten zouden kunnen worden. Ik bedoel, projecten die groen zijn aan de buitenkant en rood aan de binnenkant. Dus dat proberen we te voorkomen door ze in de kamer uit te nodigen en een discussie te voeren over wat er in het project is gebeurd. En soms botst dat natuurlijk met het bestuur, want dat is geen gebruikelijke manier van werken. En om dat allemaal mogelijk te maken, proberen we natuurlijk al heel vroeg in het project contact te leggen met sleutelfiguren. We proberen er dus voor te zorgen dat we een soort executive verankering hebben, dat er een executive op een hoger niveau is die toezicht houdt op het project of die volgt hoe deze methodologie gebruikt moet worden, omdat het soms gemakkelijker is om de governance en de methodologie aan te passen als je die sponsoring hebt. Sommige van deze dingen en dan een projectmanagementbureau dat nauw betrokken is bij dit project, want meestal is het projectmanagementbureau verantwoordelijk voor de mythologie van hoe projecten worden uitgevoerd in een bepaalde organisatie. Dus iemand van het projectmanagementbureau dit project laten volgen, ten eerste om ervan te leren, maar ook om ons te helpen ons aan te passen aan de governance, is ook een manier om dit te benaderen. Dus dat is hoe we governance gebruiken in Half Double projecten. En ik wil niet zeggen dat we het proberen te omzeilen, maar wat gebeurt er als je op een nieuwe manier werkt zoals we meestal doen in half double projecten? Meestal moet je je een beetje aanpassen aan de gegeven opstelling. Dat is het ware bestuur of de wanhoop. Hoe kunnen we die draai maken door die aanpassing om ervoor te zorgen dat we nog steeds flow hebben in het project. Dus dat is hoe we het benaderen. En het interessante is dat als we naar deze dia kijken die Ralph ons liet zien, we onszelf hier ergens zouden situeren als startpunt. En dat zou het moeten zijn. Voor het grootste deel zouden we mensen in de kamer willen uitnodigen om ter plekke de dialoog aan te gaan over hoe we het project gaan aanpakken. En ik denk dat we een geweldige casus hadden met Novo, die hier eigenlijk mee te maken heeft omdat niemand het in de gaten had. Mijn eerste gok zou zijn dat het bestuur uniek zou zijn in deze richting, wat heel logisch zou zijn omdat ze geneesmiddelen maken waaraan mensen niet zouden moeten sterven. Dat klopt. Je moet een bepaald bestuur volgen. Zo gaat dat nu eenmaal. En dit was een IT-project en we probeerden hier ergens te beginnen. En ik denk dat we in het midden zijn geëindigd. En ik denk dat de reden waarom we in het midden belandden was dat we een sterke uitvoerende sponsor hadden die ons hielp om ons aan te passen met de governance en om ons te helpen om ons aan te passen met de hausse. Dat was dus een DEA-truc in dat proefproject. Ik zeg dus niet dat alles een puinhoop is. Als je een project wilt uitvoeren, misschien met deze competentie en je bent in een organisatie waar je deze governance hebt, dan is het echt mogelijk om die twee benaderingen op elkaar af te stemmen. Als je er gewoon de dialoog over aangaat en uitzoekt wat de consequentie is, hoe kunnen we er dan uitkomen? Dus dat was een deel van de input die we ontvingen vanuit een Half Double perspectief met betrekking tot governance. En ik heb ook gehoord dat we hier eigenlijk een geweldige vraag hebben die mensen graag aan jou stellen, Ralph. Dus ik wil je graag uitnodigen voor een paar minuten, en dan durf ik Yakup te vragen om een vraag te stellen.
[00:47:59] Nou, een paar van degenen die hier aan tafel zitten, hebben ervaringen opgedaan die eigenlijk uit een meer op vertrouwen gebaseerde omgeving kwamen en zagen dat dit niet werkte. Projecten gaan over budget heen, overschrijden de deadline en exploderen. We gaan naar een meer op controle gebaseerde omgeving. En daarvan zegt u dat de projecten die zich richten op vertrouwen meer kans op succes hebben. Dat is wat ik lees. Dus ik was een beetje nieuwsgierig wat we verkeerd hebben gedaan op het gebied van vertrouwen, aangezien we niet succesvol zijn geweest.
[00:48:47] Ja. Zonder je politiek te kennen, zou ik zeggen dat je niets verkeerd hebt gedaan.
[00:48:54] Het kan zijn dat de aard van het project en de aard van de context van je project vereist dat je een beetje meer op de controle zit. Ja.
[00:49:03] Dus ik vertrouw erop dat mensen slim zijn en hun projecten en hun perfecte bedrijf op de best mogelijke manier runnen.
[00:49:12] En als ze meer controle krijgen, dan is daar een reden voor. Ja. En het kan niet zo zijn dat de aard van je winst meer controle vereist. Weet je, de omstandigheden waaronder het project wordt uitgevoerd, vereisen meer controle. We weten dat wanneer de inkomsten van de economie naar het zuiden gaan, het slecht gaat, en dan moeten de leiders meestal door een soort door stieren beheerst beest gaan om de situatie te herstellen. Maar als het eenmaal beter gaat, kun je weer wat meer vertrouwen wekken. En waarschijnlijk geldt hetzelfde voor jouw project. Er kunnen redenen zijn binnen de projecten die vereisen dat je meer controle toepast, in ieder geval een periode van inspanning.
[00:50:03] Nog een laatste vraag. Ik vraag je waar je echt goed in bent om het senior management te betrekken bij het beheersen en verbeteren van projecten.
[00:50:15] Dus wat gaan ze doen als je echt goed bent in het betrekken van het senior management bij het controleren en brandjes blussen?
[00:50:22] Nou, ze zullen en kunnen krijgen. Het probleem is niet zo veel als we zouden moeten de.
[00:50:31] Dus ja, ik dacht dat het misschien een soort overzeese verankering was. Smith.
[00:50:38] Het maakte Kagan een beetje verkeerd van mijn kant. Begrijp me niet verkeerd door aan te nemen dat controle altijd slecht is. Controle kan niet heel goed zijn. Het is gewoon dat je die sterke correlatie ziet tussen succesvolle winsten en vertrouwen en winst.
[00:50:57] Oké. Hartelijk dank. Nou, eens kijken of ik dit kan doen. Dank je wel. Wil je me helpen er nog één te geven. Rob.
[00:51:14] OK. Dus we gaan naar het afrondende gedeelte. Ik ga dit woord hier gebruiken. Eens kijken.
[00:51:23] We gaan naar het afrondende gedeelte en het afrondende gedeelte bestaat eigenlijk uit twee dingen, een paar berichten. En dan ga ik proberen de wanhoopssessies op te zetten. Maar zoals je weet, zijn die er vrijwillig, dus je kunt je ervoor aanmelden. En ik ga je gewoon een paar inputs geven om dat te doen. Maar eerst, A, als je berichten liet zien en het eerste bericht is belangrijk in termen van dit project, Half Double, omdat de totale helft van het project wordt gefinancierd door de Danish Industry Foundation met 14 miljoen Deense trollen. En we hebben een paar doelen die gerelateerd zijn aan het ontvangen van dat geld. En een van de doelen die we ons hebben gesteld is echt betrekking te hebben op deze gemeenschap. Dus we hebben onszelf verplicht om een betrokken en geactiveerde gemeenschap van duizend mensen te creëren. En wat er gisteren is gebeurd, is dat 1000 leden zich hebben aangemeld voor de community en het hulpprogramma gebruiken.
[00:52:27] Je hebt gelijk, onthoud, nummer één, de.
[00:52:38] Dat is beter dan die ene als spijkers. Dat is perfect. Nu naar de tienduizend, goed.
[00:52:43] Het andere dat ik met jullie wil delen is dat we hiermee een vergelijkbare ochtendvergadering doen. De volgende ochtendvergadering zal niet met een Thorpedo zijn. Het zal met de groep zijn die trots is op ons allemaal. En meer mensen uit de gemeenschap. En dat zal 21 april gebeuren. En we zullen kijken naar de resultaten van de proefprojecten en hoe we de methodologie kunnen toepassen, want we hebben al zeven proefprojecten gedaan. Peer en zijn team Peer zit daar beneden. Hij is dat deel van het onderzoeksteam. We hebben hier peer en we hebben ook een hier als onderdeel van het onderzoeksteam. En ze hebben een rapport opgesteld over de resultaten van het proefproject. En we zullen een aantal van die resultaten van de proefprojecten bekijken. We zullen misschien ook een paar uit de pilot, 42 procent, hoe we mythologie toepassen. En probeer dat dan natuurlijk te relateren aan je eigen projecten. Dus dat gaat door op 21 april 2017. Je kunt je aanmelden op de webpagina en dan is het tijd voor de volledige film genaamd The Despairing Sessions. Het idee is echt om deze gemeenschap tot leven te laten komen zonder deze sessie. Dus het houden van deze sessie zal dat aanwakkeren. Je hebt misschien andere mensen uit het netwerk nodig, weet je, tot de volgende keer dat we elkaar zien. 21 april. Dus dit is echt een wedstrijd om te proberen jullie met elkaar in contact te brengen en om een aantal van die geweldige mensen te hebben die al bijna drie jaar deel uitmaken van deze gemeenschap. En sommigen van jullie zijn erg bekend met de mythologie. Sommigen van jullie hebben zich net aangemeld bij Edina en kennen de methodologie misschien niet zo goed. Dus waarom zouden we die bron niet gebruiken en jullie de kans geven om daar samen aan te werken? Dat is het belangrijkste idee. We hebben het nog niet eerder gedaan. We hebben het drie keer eerder gedaan omdat Stephanie en Linda waarschijnlijk vanaf het begin bij de gemeenschap betrokken waren. Je hebt nog een dag geleefd. Zoals je zei, we willen graag helpen, maar waarom doen we dit niet? Dus. Dus op basis van hun lumineuze idee hebben we dit nu twee keer gedaan en het bleek best goed te zijn. En we gaan het vandaag ook proberen. En we zullen zien. Dit is een grotere rekwisiet dan normaal. Maar laten we het gewoon proberen. Dus de wiskunde hier is dat je je vandaag kunt aanmelden en oneerlijke sessies kunt doen tussen de ouder en de coach. En dan tussen de sessies door, kunnen jullie elkaar ontmoeten en dan kunnen jullie elkaar weer ontmoeten bij de volgende sessie. Dat is een beetje het idee. Dus als je in de zaal aanwezig bent, dan hebben we, je weet wel, teams van de vorige keer die vandaag misschien weer meedoen en we hebben nieuwe teams die meedoen. Dus laten we eens kijken hoe dat uitpakt en we maken er een cadeautjesoefening van. Er zijn twee rollen die je kunt kiezen als je mee wilt doen. Er is de pioniersrol. En de pioniersrol is de rol waarin je staat te popelen om enkele van de zes methodes in je project te gebruiken. Je bent bereid om dat te delen met een coach. En dan kun je natuurlijk de kans grijpen om te ontwikkelen en te leren hoe je je methodologie kunt gebruiken. Gemeenschap en Bevestiging
[00:55:52] En dan hopen we natuurlijk dat je aan het eind van je sessies een aantal van je inzichten, een aantal van je leerervaringen wilt delen met de rest van het publiek hier, misschien geen projectspecifieke dingen, maar in ieder geval, weet je, een aantal van je leerervaringen wilt delen in de afronding van deze sessies. En dan kun je ervoor kiezen om te gaan voor de en natuurlijk, de pionier robot met de titel dat je een project thuis hebt. Op die manier wil je een aantal van deze methoden toepassen en uitproberen. Dus dat is de ene weg waarvoor je je kunt aanmelden. De andere weg waarvoor je je kunt inschrijven, mensen, heet de coachroute. En in het profiel hopen we dat je de drie principes uit je hoofd kent en ook het belangrijkste onderzoek en hoe je dat tot op zekere hoogte tot leven kunt laten komen. Je zou ook iets moeten weten over de negen 1/2 tafel methodes om toe te kunnen passen op het project daar. Hopelijk heb je ervaring als projectleider. Je hebt dit eerder geprobeerd, eerder projecten gedaan, en je hebt misschien ook geprobeerd om de helft van de mythologie zelf te doen en te proberen om die lokale vertaling mogelijk te maken, misschien met één of misschien zelfs zes van de methoden. En dan, natuurlijk, hopelijk ben je in staat om vragen te stellen en probeer je het project te begrijpen waar je tegenover zit en probeer je er grip op te krijgen en erachter te komen, weet je, hoe kunnen we een aantal van de methodologieën hiervan toepassen? En dan, natuurlijk, hopelijk zult u een aantal van de algemene inzichten achteraf delen in de afrondende sessie. Dus we hebben de visie vrij hoog gelegd. En het idee is natuurlijk dat je gecoacht moet worden door iemand die de methodologie tot op zekere hoogte kent. We verwachten niet dat jullie totale experts zijn, maar we willen wel dat jullie er op zijn minst van gehoord hebben. Als een ieder misschien zelfs de methodologie en de methodologiegids heeft gekweekt, dan is dit gewoon deze hier, dus. Dus dat is een positief teken. Als je denkt aan wat? Als je de coachpositie wilt. Dus ik ga dit zetten.
[00:57:52] Kaart in het midden van de kamer.
[00:57:55] En terwijl we aan het lunchen waren, liep je hierheen en schreef je je naam en je project op een Post-it. En je zet het daar neer of als je wilt, want alleen je naam. En dan kijken we of we alles bij elkaar kunnen zoeken. En we hebben een paar kamers en we zetten hier een paar sessies op en dan zien we wel hoe dat uitpakt. Dus om ongeveer kwart over 12 doen we die exacte match. Dus vanaf nu tot kwart over twaalf gaan jullie lunchen en dat komt er zo aan. Er zullen wat sandwiches zijn en jullie hangen je posters hier op en zij zullen de match van jullie verleden doen. Zijn er nog vragen?
[00:58:34] Ik ben niet goed. Ze zien er zo leuk uit om je hier te hebben vandaag. Ik zie dat de broodjes eraan komen. Dat is perfecte timing. Dus geniet ervan. Geniet van de lunch en tot straks. Nam een diepe.
Vind meer informatie over Half Double Projecten
