Transkript - Tankeledare Ralf Müller
[00:00:01] Hej, välkommen tillbaka. Det har varit två väldigt centrala frågor i pausen. Den första frågan var, vem är du? Eftersom jag glömde att presentera mig själv. Jag heter Michael Edwards och jag är projektledare för projektet har fördubblats. Jag är också partner här i implement och jag har varit i implement det senaste året. Innan dess fem år, A.C. Så det var den korta historien. Så det är vem jag är. Och den andra centrala frågan, kan vi få bilderna? Svaret är ja. Vi kommer att skicka ut dem efter sessionen. Så... Så de kommer att finnas i din stora låda senare. Vecka. Jag tror att det är de två mest kritiska frågorna som jag ville svara på. Innan vi går vidare till nästa del av den här sessionen där Ralph kommer att prata. Prata lite om hur viktigt det är med styrning i projekt och hur olika typer av styrning kan påverka processen. Så Ralph skulle vilja välkomna dig tillbaka på scenen igen, om du skulle hjälpa mig med en applåd.
[00:01:19] Ja, låt oss prata lite om styrning. Om jag frågar mina masterstudenter vad governance är, vad tror du att de svarar? Det är det tråkigaste ämnet eftersom det handlar om policyer och processer och dokument som ingen läser.
[00:01:44] Stämmer det? Jag skulle säga att det handlar om människor. Det handlar om att ge människor vägledning om hur de ska bete sig för att företaget ska bli framgångsrikt.
[00:01:58] Så det kokar ner till människors frågor. Och vi tar itu med människors frågor genom något som kallas värderingar.
[00:02:06] Vi fastställer värderingarna genom styrning. Och det är kärnan i det jag kommer att prata om.
[00:02:16] Så du börjar med att titta på styrningsnivåer här. När organisationen vi hitta vilken typ av styrning och sedan flyttar vi in i den centrala delen styrning paradigm och de olika värdesystem som är relaterade till olika paradigm av tankemönster i styrning.
[00:02:35] Sedan går vi in på utförandet. Hur genomför vi styrning? Och då finns det två mekanismer som vi har. Den ena är förtroende. Och en är kontroll. Om du pratar lite om det och sedan den stora vi måste bryta sessionen igen, etc. och om tiden tillåter det, kan jag säga några ord om den mänskliga sidan av styrning, och det är styrning, god styrning och i projektvärlden. Hur ställer vi styrning mot ledning? Ja, i en bok om företagsstyrning finns en trevlig mening. Han säger att ledningen styr verksamheten. Ja, VD:n och alla chefer under VD:n, de driver verksamheten, styrningen, styrelsen. De ser till att verksamheten drivs i rätt riktning och att den drivs effektivt. Och det som gäller för organisationen, för Tamminens organisation, gäller också för den tillfälliga organisationen, som vi kallar projektet. Du har VD:n, som är projektledare. Jaha. Och vi har några projektledare som deltar i de andra cheferna. De driver verksamheten. De driver projektet. Och sedan har vi denna styrningsinstitution som kallas styrkommitté för att se till att det fungerar för arbetarna. Styrning finns inte bara på projektnivå och på företagsnivå, vi ser att det finns många olika nivåer. Ändå finner vi att portföljnivån behöver gå på portföljer. Vi behöver styra våra program. Vi behöver ett gemensamt projekt. Vi behöver täcka projektledning som en tjänst som skiljer sig från projektstart och alla dessa styrningsfrågor. De är en del av bolagsstyrningen. Så det är en delmängd av bolagsstyrningen. Och till exempel säger bolagsstyrning att vi inte gör affärer baserat på fasta priskontrakt, sedan lämnar vi med vårt projekt, har inget annat val.
[00:04:36] Vi måste acceptera det och hur vi gör affärer med andra baserat på andra kontrakt.
[00:04:45] Men vad det skulle underlätta i styrning, i styrning, ser vi, först och främst, värdesystemet och kultur och styrning överlappar varandra i stor utsträckning eftersom båda hänvisar till värdesystemet. Så värdesystemen finns där.
[00:05:02] Och sedan, naturligtvis, alla de saker som mina masterstudenter inte gillar här, listan över ansvarsområden, listan över processer och vägar och alla dessa typer av saker som bara finns där för att se till att människor förstår vad vi gör i det här företaget och hur vi gör vårt jobb. Så vad vi ser på ytan när det gäller styrning med alla dessa dokument och definitioner här är bara där för att se till att vi kör i rätt riktning.
[00:05:32] Bra. Det gör vi. Vi har redan sagt att styrning sker på så många olika nivåer i organisationen. Och låt oss börja högst upp genom att titta på bolagsstyrning här, bolagsstyrning, vi definierade affärsmålen. Och i vilken utsträckning är vår verksamhet baserad på projekt? Vilken del av vår verksamhet ska vi bedriva i projektform? Och vilken del av vår verksamhet sker i processen? När vi utvecklar policyerna, målen och de etiska principerna för organisationen på denna företagsnivå. Men vi beslutar också om vi ska ha ett team på PMO är en mycket kostsam erfarenhet.
[00:06:14] Och det kan betala tillbaka extremt bra. Men det måste ha en hög investering i första hand, och det måste godkännas av bolagsstyrningen.
[00:06:28] Så när bolagsstyrningen har definierat vilken del av verksamheten vi gör i produkter, kommer vi till nivån för styrning av projekt och pluralismen är viktig. Återigen, projekt med om du pratar om grupper av projekt som program och portföljer, och den här nivån handlar om standardisering, det handlar om att se till att våra projekt rapporterar mot samma mätvärden för att vi som företag ska ta reda på vilka projekt vi är bra på, vilka projekt som är tidigare. Vad kan vi göra åt det? Så en standard som standardiserar rapporteringen, men också standardiserar hur vi väljer rätt projekt för företaget. Vilka är kriterierna och är de transparenta? Det finns gott om bevis och forskning som visar att företag som inte är transparenta med sina kvalitetskriterier och hur de väljer ut sina projekt klarar sig mycket sämre än organisationer som lägger fram all information och låter människor delta. Det handlar också om att ha en pool av bättre geologer. 50 procent av alla företag har bara en metod, projektledningsmetodik. Anta nu för ett ögonblick att du också arbetar för ett stort företag som AstraZeneca. De har läkemedelsutvecklingsprojekt som pågår i 15, 20 år, och de har små IT-förbättringsprojekt som pågår i tre veckor. Tror du att du kan driva båda typerna av projekt med samma metodik? Det fungerar inte. Därför måste vi ha en pool av metoder för de olika typer av projekt vi har. Så att välja rätt projekt, synkronisera åtgärder här, ha en pool av metoder och dessa det är vad vi gör på nivån styrning av projekt. Och sedan går vi ner till nivån för det enskilda projektet.
[00:08:26] Ja, vi har projektstyrning där vi har en styrgrupp eller en ägare som definierar målet, tillhandahåller resurserna för att uppnå dessa mål och naturligtvis kontrollerar vad vi gör med de pengar som han ger oss. Så projektstyrning utförs vanligtvis av den, av styrkommittén eller en ägare.
[00:08:47] Och sedan finns det den här saken, som är gränssnittet mellan ledning och styrning vid gränssnittet mellan styrgruppen och projektledaren. Vi kallar det här för projektledningsmetodik. Det ger processen för båda parter här. Guvernören, som är VD, och projektledaren. Men sedan blir det en fråga om perspektiv. Det vill säga, de hade sett som ett ledningsverktyg eller styrning till folket. Styrkommittén är de mer intresserade av, men är min min stark är min granskning och den här typen av saker.
[00:09:26] För dem är det ett styrverktyg för projektledaren med processen och verktygen för värde och verktygen för planering och alla sådana här saker. Det blir ett ledningsverktyg. Så om det är gränslandet mellan styrning och ledning och sedan uppstår frågan, hur är allt detta tillsammans?
[00:09:49] Hittills går vi bara nedförsbacke och på något sätt måste vi lämna allt detta tillsammans och sätta ihop det i termer av styrning definieras av den heliga staden som styrningsprinciperna i all ECD. Sedan den nya fältrapporten vet vi att det finns fyra principer för god styrning. Fyra principer för god förvaltning, öppenhet, ansvarsskyldighet, ansvar passar.
[00:10:19] Om du tittar på något som är typiskt, ja, styrande i vår del av världen, det är trafikflöde och körning där ute skulle vara Dukat. Du kommer att se dessa saker. Snyggt uttryckt här. Tydligen med er skylt så att ni kan identifieras ett ansvar att se till att ni har ett körkort här. Rättvisa med lagen att du hade andra, kommer de att ha en bilolycka och allt detta.
[00:10:51] Så för principen om god bolagsstyrning eller styrning som sådan, handlar öppenhet om när det gäller att utveckla projekt, avslöjande av korrekt, aktuell information till staten. Nu visade vår forskning om etiska frågor och projekt att 97 procent av alla projekt, dessa styrningsprinciper bryts av projektledaren.
[00:11:19] Projektledare rapporterar inte den verkliga statusen för sina projekt med hjälp av den metod som Michael presenterade här och där den inbäddade ägaren är en del av projektet i, låt oss säga, som Michael sa, fyra timmar.
[00:11:36] Och vi sa att vi skulle undvika det problemet eftersom ägaren skulle se vad som händer. Så transparens. Det är det största problemet när det gäller etiska problem, för då har du ansvarsskyldighet och en tydlig förståelse för vägar och rättigheter.
[00:11:55] Så vem gör vad om? Om jag måste klaga på något, vart kan jag gå? Vem var deras mål är med mitt företag och vem är ansvarig för vad? Deras ansvar. Ja, det stämmer.
[00:12:08] Och det handlar om gör vi vårt arbete i enlighet med standarderna för yrket i samhället? Så ansvarsskyldighet är vanligtvis upp i organisationen så att människor kan identifiera vad jag är ansvarig för och ansvar. Det är nedströms. Du ser till att jag gör mitt arbete och om jag har människor som är viktiga för mig att dessa människor kan peka mig på deras arbete i enlighet med befintliga standarder och även på de moraliska principerna, etiken i att förbättra det sätt på vilket vi gör vår verksamhet. Till exempel är det bra att vi inte alltid lägger ut vår brorson på underleverantörer i varje projekt.
[00:12:59] Så vi ser att de olika nivåerna som vi har av styrning, de har väldigt olika saker att göra.
[00:13:09] Men de bidrar alla till de styrprinciper som sedan ackumuleras. Och i toppen av organisationen. Och till exempel kräver Sarbanes Oxley att vi rapporterar vad som händer här. Om du har ett stort projekt måste du rapportera det.
[00:13:27] Och sedan någon Oxly toppchefer helt plötsligt involverade i i sina stora projekt. Ja.
[00:13:34] Fram till den tidpunkten brydde sig Top inte riktigt om vilka projekt som pågick. Ja, men nu är de ansvariga för att prognostisera intäkter och kostnader för en ny produkt. Nu verkar de vara intresserade av Medicare. God styrning bidrar till att skapa ännu mer insyn i hela företaget. Bra. Vi ser alltså att styrning kan ske på olika sätt och på olika nivåer. Och låt oss för ett ögonblick titta på nivån här borta. Styrning av projekt. Hur styr vi projekten i vår organisation? För att kunna identifiera detta måste vi först förstå vilken typ av organisation vi har? Vad har vi för strategi för bolagsstyrning?
[00:14:24] Och människor som är professionella forskare och akademiker i världen av bolagsstyrning. De säger att det finns ett kontinuum från aktieägarorientering till intressentorientering. På det kontinuumet kan vi hitta vilket företag som helst. Så vad är aktieägarorientering? Aktieägarorienterade företag är de företag där varje beslut styrs av önskan att maximera aktieägarnas avkastning, dvs. maximera aktiekursen?
[00:14:56] Allt vi gör är att driva upp aktiekursen i bolaget. Så vi har en grupp av intressenter som åsidosätter alla andra gruppers önskningar. Så intressenterna är nummer ett.
[00:15:12] Det motsatta tänkandet idag är att detta är en intressentorientering i en intressentorientering.
[00:15:21] Vi antar att vårt företag är en del av samhället och har varit en del av samhället. Vi skapar en marknad. Vi skapar en marknad. Och om du tittar på det här, den här killen där borta. Ja, Steve Jobs. Han skapade ett företag som skapade sin egen marknad. Och vad gjorde de? De försökte hitta nya marknadsnischer varje dag. Ja, de skapar nya marknader hela tiden. Väl medvetna om att om de går i konkurs så försvinner hela marknaden. Så de har så många intressentgrupper som de vill tillfredsställa. Samtidigt, ja, de är familjerna till de anställda här. Det finns det lokala samhället. Det finns miljöaktivister och alla aktieägare. Så även om aktieägarna är en grupp av intressenter, så är de bara en av många intressentgrupper. Så frågan är, i det företag som vi är i, är företaget på vänster sida eller mer på höger sida.
[00:16:26] Du kommer förmodligen aldrig att hitta ett företag som ligger i extremen på den linjen. Men vi ser en tendens mot vänster om tendensen mot höger, som en tumregel, säger bolagsstyrningsfolket till oss. Engelsktalande länder tenderar att vara lite mer till vänster.
[00:16:46] Om vi lägger detta ovanpå hur vi kontrollerar i organisationer och sedan Augean på åttiotalet vet vi att företag kontrollerar människor på tre sätt.
[00:16:58] Antingen kontrollerar de deras beteende och vill att de ska följa en process. De måste följa en process eller så kontrollerar de dem genom resultaten av deras arbete eftersom resultatkontrollen. Och den tredje kontrollen är vad de kan och kontrollerar. Och det är den kontroll som kommer från organisationer som PMI som berättar för oss hur man gör projektledare i ett företag. Media fokuserar på två typer av kontroll, och det är det andra beteendet, kontroll eller resultat. En tumregel är att beteendekontroll ofta förekommer i högriskbranscher och att en pilot på ett trafikflygplan måste gå igenom dussintals checklistor innan han ens får starta motorn. Så väldigt mycket processkontroll. Jag hade en före detta flygvärdinna som deltog och sedan gjorde vi en övning om vad som är styrning och vad som är ledning. Hon sa att piloten inte gör någonting. Piloten gör ingenting. Sedan följer man processen. Så jag skulle säga att det bara är delvis rätt, för ibland går saker fel och då är piloten mycket viktig.
[00:18:18] Men som en tumregel, ju högre risk vi har i verksamheten, desto mer tenderar vi att ha processer som vi litar på processen och vi litar inte så mycket på de människor som är motsatta till den resultatkontrollen.
[00:18:34] Här har vi Superman och Superwoman. Ja, vi ger dem en uppgift och de gör det omöjliga, som på försäljningsavdelningar. Ja. Vi kan säga till folk att du måste sälja för hundra miljoner i år. Vi bryr oss inte om hur du gör det, så länge du gör det. Så det är ett annorlunda sätt. Mycket baserat på förtroende för människor. Inte så mycket baserat på förtroende för processen. Så med dessa fyra skulle det vara dessa två dimensioner. Vi identifierar fyra olika sätt på vilka vi kan styra våra produkter i organisationen. Vi har de produkter som styrs av önskan att människor ska följa processen. Och av önskan att maximera aktieägarorienteringen. Ja.
[00:19:22] Och detta är vad vi kallar det konformistiska paradigmet, där människor får veta vad de ska göra och de gör lite annorlunda, men fortfarande intresserade av att maximera aktieägarvärdet är en resultatkontroll, som vi kallar den flexibla ekonomen projektledare som vanligtvis uppmanas att hitta den mest ekonomiska och rimliga metoden för att driva projektet eller det mest ekonomiska sättet att lösa problemet. Vi har alltså en viss frihet här, men vårt mål är fortfarande att maximera aktieägarnas avkastning.
[00:20:03] Inte annorlunda än den mångsidiga konstnären och sedan den västerländska konstnärens paradigm. Vi har det svåraste att göra. Vi måste leverera resultat och vi är ansvariga för att leverera rätt resultat till de olika intressentgrupperna och hålla dem alla nöjda samtidigt. Så det är inte konstigt att vi i det paradigmet här borta hittar de mest seniora projektledarna. Och ändå har vi här killarna som har grått hår eller inget hår kvar alls. Ja, det är de. De utvecklar sin metodik i farten medan de sitter med sina kunder som är mycket erfarna människor och konsultorganisationer för projektledning som de vanligtvis är här uppe. Det är det svåraste paradigmet. Även när det gäller etiska frågor. Och sedan har vi det pragmatiska paradigmet där vi verkligen har en tydlig process att följa. Din agile är väldigt mycket av en vinstbas. Så det här är en processorienterad sak. Men projektägaren talar om för oss vilken affärsfunktion som ska utvecklas först och överlämnas till vår kund, och vilken affärsfunktion som vi sedan överlämnar till kunden.
[00:21:19] Så med hjälp av ägaren kan den sedan tillfredsställa och balansera missnöjet hos de olika intressentgrupperna. Så för fyra mycket olika sätt att styra vår av vår produktmix och uttrycka de förväntningar som vi har på våra projektledare.
[00:21:43] Så vi tittade på. Flera hundra. Jag tror sex eller sju hundra produkter över hela världen. Och och titta på vad som är det föredragna eller det genomsnittliga paradigmet i länder. Och den första klassen, det var att vi fann stöd från företagsstyrning och företagsstyrning, säger engelsktalande länder, vanligtvis mer aktieägarorienterade än intressentorienterade. Vi ser det som USA, Storbritannien, det är Kanada, det är vårt misslyckande. De tenderar alla att vara lite mer till vänster. Och sedan har vi de länder på höger sida som vi ser som relativt små länder där vi har små marknader.
[00:22:30] Och när du är på den marknaden har du inte råd att förlora en kund.
[00:22:34] Du måste ha koll på dig själv och dina intressenter för att kunna överleva på marknaden. Så Litauen, Norge, Danmark, etc., med de de är mycket fokuserade på att behålla sina sina kunder och sedan andra europeiska länder, inklusive Kina. Du förstår, de är också mycket intressentorienterade här.
[00:22:56] De vill balansera de olika kraven för dessa intressentgrupper.
[00:23:05] En fråga som alltid dyker upp är varför Sverige här, Norge där? Svaret är mycket enkelt.
[00:23:12] Om vi tittar på urvalet av svenska företag så har vi bara sett väldigt stora aktieorienterade företag. Ja, det där är Aviva. Den här sajten där gör Volvo. Det där är TTR Park. Det är TTR Park. Och de är som ett typiskt amerikanskt företag. Allt vi gör är att maximera aktieägarnas vinst. Så det kommer inte som en överraskning. Norge, å andra sidan, om du tittar på det urvalet, finns det mycket små företag med undantag för ett stort oljebolag, vi har bara små företag där, många inom fiskerinäringen. Jaha. Och i relaterade branscher, för att se till att fisken inte blir sjuk i alla dessa typer av saker är relativt små företag som har beslutat att behålla sina kunder, Danmark, mycket processorienterad.
[00:24:07] Jag arbetade nio år i Danmark och jag kan alltid stödja att komma från en tysk organisation, in i en dansk organisation. De dumpade på mig den första veckan alla typer av processer som jag kunde tänka på och den andra i mitt liv. Du vet, jag hade jobbat i 20 år och aldrig sett så många processer. Senare den veckan när jag började hade jag ett danskt företag, livsmedel.
[00:24:31] Och oavsett om danskarna följer dessa processer eller inte, inte bara det, men de har det på plats att de bra kunde titta på samma paradigmer från ett vinstperspektiv.
[00:24:48] Vi ser att små partier upp till en halv miljon euro, kanske utfallskontroll, intressentorienterade. Och sedan finns det nästan en rak linje som går med storleken på projektet. Ju större projekt, desto mer är vi nere i aktieägarorientering, beteendekontroll. Och titta på de stora investeringsprojekten som flygplatser och liknande.
[00:25:12] Tydlig aktieägarorientering yabbie.
[00:25:14] Vi måste se till att vi spenderar skattebetalarnas pengar klokt och därför skulle han hoppa över mycket tydliga processer för människor och leverantörer. Så vi börjar här med dessa typer av företag. Låt mig ha samma sak den här gången att de typer av projekt som vi ser, ITN, telefonprojekt, väldigt mycket aktieägarorienterad beteendekontroll, teknik- och byggprojekt, mer resultatkontroll eftersom de vanligtvis är fler standarder som han kan hänvisa till. Och affärsförändrings- och organisationsprojekt är vanligtvis mer människoorienterade. De är mer intressentorienterade.
[00:25:59] Med detta i åtanke kan vi nu använda dessa profiler för framgångsrika projektledare och placera dem i kvadranten här borta för att se vilken typ av projektledare jag behöver i vilken typ av styrningsstruktur. Så här nere till vänster, aktieägarorienterat beteendekontrollerat. Ja, vi har IT- och telekomprojekt, människor med mycket hög grad av kritiskt tänkande, samvetsgrannhet, att ge andra inflytande, att leda andra och hög känslighet.
[00:26:32] Så är två mycket höga dimensioner i EKU. Ja, en mycket hög i IQ och för hög i energi.
[00:26:44] Här uppe, ingenjörs- och byggprojektet. Det ser annorlunda ut och sedan projektledarna här borta mycket hög och självmedvetenhet, men också mycket hög på samvetsgrannhet och kritiskt tänkande, precis som de här killarna här nere.
[00:26:56] Men resten är mer eller mindre vad den genomsnittliga chefen i branschen, i världen av resultat, kontroll och intressentorientering.
[00:27:06] Du ser aldrig att dessa människor är mycket höga i många av de emotionella intelligensdimensionerna och ledningsdimensionerna.
[00:27:14] Medan på intensivvårdsavdelningen måste dimensionerna inte uttryckas så starkt. Det handlar mer om att hantera människor.
[00:27:24] Nu, i det sista kvartalet när jag hade lite av ett problem eftersom jag inte har gjort en studie själv på det sista kvartalet. Men jag har en studie som är relaterad till det, men inte 100 procent. Så jag presenterade som ett skuggat diagram för här är bilderna med levern till ett 50-procentigt intervall inte den genomsnittliga chefen.
[00:27:48] Jag har varit i branschen här. Det här är den genomsnittliga projektledaren. Så att den här skiljer sig från den andra. Som vi sa tidigare här är 50 procent mig den genomsnittliga chefen i branschen. Och här är 50-procentsräntan den genomsnittliga projektledaren.
[00:28:08] Så i omröstningen av ajai. I slutet har vi projektledare som är lojala samvetsgrannhet och motivation. Då den genomsnittliga projektledaren ovanför den genomsnittliga projektledaren, ser du är mycket hög i samvetsgrannhet. Så med andra ord, att vara låg här betyder inte att det är absolut lågt, det är bara relativt lågt i förhållande till andra projektledare.
[00:28:34] Men de är bättre på kommunikation än de andra produktcheferna. De är bra på att utveckla en bättre plan än den genomsnittliga vinstmarginalen. Utveckla utveckla andra och de är mycket hög intuitivitet.
[00:28:48] Annars behöver vi olika personer med olika styrningsstrukturer.
[00:28:54] Det leder oss till frågan om metodik.
[00:28:58] Spelar metodik en roll för vinst, framgång och slutresultat? Mina PSG-studenter gjorde den här studien för några år sedan. Vilken inverkan har metodiken på projektets framgång? Och han kom fram till att överlag, över hela linjen, över alla produkter. Det finns en sexprocentig inverkan av metodik på de sex procenten.
[00:29:27] Vi är på samma nivå som att gå ner till en intensiv nivå och kritiska framgångsfaktorer.
[00:29:32] De hade också ett genomsnitt på sex procent. Så med andra ord är det en annan kritisk framgång. Lita på oss är löjligt. Det är ganska enkel aritmetik.
[00:29:44] Men han upptäckte också en annan sak, och det är att det i princip finns två olika typer av metodologier.
[00:29:52] Det finns de metodiker som är mycket tydliga med vad en projektledare måste göra och som tillhandahåller verktyg, tekniker och processer för varje steg på vägen i projektet.
[00:30:11] Ge oss en heltäckande metodik här, som inte kompletteras med något nytt eftersom allt ligger i att köra din produkt. Ändå tvivlar ingen på dess beteendekontroll. Ja, det är för människor som är relativt nya i världen av projektledning. De har misslyckats med att inte känna sig bekväma med att utveckla sin egen majoritet. Så de har ett verktyg som guidar dem tydligt från P2P. Den andra typen av metodik är incomplete by design-metodik, som är öppen för att anpassas till de särskilda omständigheterna i projektet.
[00:30:50] De tillhandahåller några rudimentära steg och tekniker i den här typen av saker, men lämnar det sedan till den erfarna projektledaren att fylla luckorna mellan de saker som är bra för den specifika typen av projekt.
[00:31:10] Tydligen är detta mer för företaget, för den seniora projektledaren än när vi tidigare sa att seniora projektledare är här uppe i den här typen av regering.
[00:31:20] John.
[00:31:23] Bra. Det leder oss till frågan, hur styr vi? Och i princip sade att det finns två mekanismer för att styra.
[00:31:35] En är kontroll och en är förtroende. Nu vet vi alla vad kontroll är.
[00:31:39] Jag lägger inte tid här på att förklara vad kontroll är med tidsrapportering och allt vad det är, utan vad förtroende är som en regering gör. Dessa kan vara lite av intresse. Först och främst, vad är förtroende? Det är att leva som en person som är sårbar för en annan persons handlingar baserat på förväntningen att den andra personen kommer att utföra den specifika handlingen som är viktig för den som litar på, oavsett förmågan att kontrollera denna förtroendeaktivitet.
[00:32:17] Som sådan sägs vara omöjlig att mäta. Vad för att vi inte kan sätta en sond i ögonen på folket och sedan mäta detta? Saker som feber, feber. Istället för att mäta förtroende direkt finns det en proxy som kallas pålitlighet. Och pålitlighet mäts längs tre dimensioner. Den första är förmågan. Har presidenten förmågan att utföra sitt jobb? Den andra är välvilja. Här är personen villig att göra något bra för oss. För oss. För vem? Ni litar på honom. Så kommer han att agera i vårt bästa intresse? Och sist men inte minst, visar personen integritet? Håller han vad han lovar? Gör han vad han säger?
[00:33:09] Så det här är en heltalsperson. Så när vi vanligtvis mäter förtroende längs denna linje i termer av förtroende, då finns det många olika synsätt på förtroende.
[00:33:20] Men två mycket populära sådana. Assistent förtroende för människor, lita på systemet. Förtroende är. Litar vi på systemet?
[00:33:29] Styrsystemet för att hjälpa oss och människor litar på oss. Litar vi på personen som ska göra jobbet? Och vad vi ser är att systemförtroendet och människors förtroende är relaterade.
[00:33:44] Om vi har ett styrsystem som hjälper folket också, då har det mycket förtroende för folket när det gäller att anta att de har förmågan, välvilja, integritet för att göra sitt jobb. Då litar dessa människor på styrsystemet att det är bra för dem att fråga människor. Ja. Om du har ett etiskt problem. Ja, det är det. Ger styrsystemet dig befogenhet att besluta om och genomföra motåtgärder mot det etiska problemet?
[00:34:16] Ja, 70 procent av människorna sa, ja, jag har friheten att bestämma dessa saker på min. Och 30 procent sa nej. Nu ställer vi en liknande fråga. Vi ställer en liknande fråga. Doug, litar du på att ditt styrsystem hjälper dig i ditt fall av problemet? Åttio procent av människorna säger ja. Det finns alltså ett ömsesidigt förhållande mellan systemförtroende och människors förtroende. Med andra ord, om vi bygger upp ett styrsystem som litar på folket, skapar vi människor som litar på systemet. Om vi gör tvärtom, vilket vi ska tala om om en stund, skapar vi demokrati och vi har återigen oddsen för styrningsparadigm här.
[00:35:03] Vi pratar om det, beteende, resultat, kontroll, aktieägare, intressentorientering. Om vi tittar på vilken styrmekanism som tillämpas, där vi ser att downhere beteende kontroll, aktieägarorientering, vi behöver styrning genom kontroll.
[00:35:21] Vi vill få människor att bete sig i enlighet med en viss process.
[00:35:28] Uppenbarligen är styrmekanismen mer intressent, ett resultat. Ska vi lita på att människorna kan göra jobbet? Ja, vi kontrollerar dem bara när det gäller slutresultatet av deras arbete.
[00:35:42] Så vi använder förtroende som en styrmekanism. OK.
[00:35:49] Nu tror jag att du gör lite statistik och frågar människor, vad är din nivå av förtroende då? Vad är din åsikt? Din orientering som företag, vi ser tydligt en mycket stark korrelation mellan högre intressentorientering och mer förtroende mellan projektledare. Samtidigt ser vi en mycket stark korrelation mellan högre nivåer av projektframgång och mer intressentorientering. Och det kanske du har. redan märkt att jag talar om korrelation och inte orsakssamband. Eftersom orsakssamband är en annan fråga. Men vi ser en hög korrelation. Och du kan säga att vi litar på dessa människor eftersom projektet är framgångsrikt och inte att projektet är framgångsrikt eftersom vi litar på dem. Så vi ser bara en korrelation vid den tidpunkten.
[00:36:45] Men vad som är intressant är om vi verkligen tittar på dessa stora investeringsprojekt igen, vi får Berlins flygplats, till exempel, vi startar dessa projekt här borta.
[00:37:00] Vi inför många strikta restriktioner för leverantörerna. De måste följa hela processen för att se till att vi spenderar skattebetalarnas pengar på ett klokt sätt. Så det här är att starta projektet med mycket kontroll, vilket betyder Miss Trust. Ja, det är det. Så vi litar inte på de människor som kontrollerar dem i så stor utsträckning som möjligt. Och vad har vi sagt på den här bilden? Om vi börjar med misstro här skapar vi samma sak hos människorna. Jaha. Så med andra ord, om vi börjar här skapar vi en kultur där alla letar efter kryphål och vi inte kan kringgå styrningsstrukturen för att faktiskt göra något bra för mig själv, för att göra något fördelaktigt för oss. Och då ökar kontrollen. Och vi är i vad som måste vara för att demokratins järnbur är att vi är här nere. Vi är mentalt inlåsta här. Och vi kan inte fly från motsatsen till det. Vad händer om vi startar ett projekt här borta? Vi litar på folket. Och det finns två möjligheter. Den ena är att de är framgångsrika på stadion.
[00:38:19] Den andra är att det kan bli problem och att vi flyttar någon annanstans i de fyra hörnen. Men vi har i alla fall gett dem en chans. Om vi hade börjat här nere hade vi aldrig gett dem en chans att flytta upp hit. Det är mycket, mycket osannolikt att projektet rör sig på det sättet. Det händer mycket mer. Den del av projektet som jag startade här. De stannar vanligtvis här under resten av sitt liv. Och det är i linje med många studier om förtroende. Den inledande nivån av förtroende är avgörande för hela relationen. Och sedan för hela projektets livscykel. Så budskapet här är, ja, den inledande nivån av förtroende har en stor inverkan på om du kan sätta scenen för ett framgångsrikt projekt eller om du är på väg mot problem.
[00:39:19] Från början av.
[00:39:27] Jag mår bra.
[00:39:32] Bra. Jag tror, Michael, att jag har några frågor till dig. Och sedan kommer vi tillbaka till diskussionen. Tack så mycket, Roe.
[00:39:42] Så vad vi vill att du ska göra nu är att göra samma sak som du gjorde tidigare. Använd tio minuter. Tack, Ralph.
[00:39:49] Använd 10 minuter runt bordet för att diskutera vilket styrningsparadigm som dominerar i din organisation och hur det skulle passa ditt projekt? Diskutera sedan hur vi kan öka sannolikheten för att projektet ska lyckas genom att förbättra styrningen och intressentorienteringen. Så hur kan ni gå mot den mer gula riktningen av dekompensering? Ja, just det. Så en diskussion runt borden om vad ni just hörde. Tio minuter.
[00:40:28] Och detta. Du har rätt. Diskussioner runt bordet.
[00:40:36] Okej.
[00:40:39] Så bra diskussioner runt bordet. Så det verkar väldigt intressant.
[00:40:43] Och jag ska faktiskt bara ge dig en twist i två. Hur skulle detta relatera till att ha dubbelt? Och sedan om det finns en fråga, kommer vi att ha runda två. För att hjälpa oss att relatera till en del av detta. Så hur relaterar detta till Project Hafta? För som ni vet gör vi bara ett projekt med en metod. Vi försöker egentligen inte förändra ett styrsystem. Med detta sagt är det dock en utmaning med alla projekt att de på något sätt måste tillämpas på styrningen i den organisation där du befinner dig. Så vad vi gör med en halv dubbel mintpatologi är egentligen att ta var och en av metoderna och se till att de översätts till den lokala organisationen och den styrning som är en del av den lokala organisationen. Så hur det skulle hjälpa, men vad det skulle innebära när det gäller övergripande beslutsfattande och hur projektägaren ska förhålla sig till en övergripande styrelse är naturligtvis den relation som vi skulle vilja etablera från henne tidigt i projektet.
[00:41:49] Och en annan sak som vi skulle vilja etablera med projektet mycket tidigt är om det finns en gemensam projektmodell som du bör använda för den typ av projekt som du gör i termer av har du dubbla projekt, då skulle det finnas ett standardflöde, till exempel för IT-projekt och vissa företag, och det skulle finnas ett standardflöde för kanske alla projekt i de företag som du skulle behöva tillämpa på när det gäller att ha gatemöten med diskussionsforum vid vissa tidpunkter. Så att tillämpa den övergripande flödesmodellen eller projektmodellen på det här projektet är naturligtvis en del av en halvdan översättning. Så hur ser vi då på styrning när vi gör ett halvt dubbelt projekt? Jo, det finns tre saker som vi skulle vilja vara mycket uppmärksamma på. Det första är att vi naturligtvis vill anpassa oss till det unika i projektet, vilket innebär att vi vill skapa en vilja att vrida på styrningen eller anpassa projektet till styrningen. Och när vi gör det har projektet fördubblats. Det som vanligtvis händer är att vi minskar tiden för påverkan. Vi använder också annat beslutsfattande som du vanligtvis skulle se i en vattenfallsmetod, eftersom vattenfallsmetoden, du specificerar hela projektet och sedan gör du typ av kontraktet och sedan kör du det. Det vi gör är att vi bygger upp en övergripande lösningsdesign för hur vi kan minska tiden till påverkan. Och sedan producerar vi en del av projektet. Så vi har verkligen fattat mycket viktiga beslut mycket tidigt i projektet där du får insikt. Och ibland står det i konflikt med styrningsincitamentet och det övergripande beslutsfattandet. Så, så intressant. Det här är ett mer förhastat beslut som du inte skulle ha fattat om du inte hade sett ett projekt. Och naturligtvis måste du anpassa det till USA, till bolagsstyrningskommittén, till styrelsen, att det kommer att vara en del av det. Och oftast är det möjligt, men ibland står det lite i konflikt med den nuvarande styrningen i den organisation som vi befinner oss i. Så det är därför vi säger att vi vill anpassa oss till det unika, men också skapa en vilja att kanske Twist's några av standardmetoderna för styrning. Och sedan, naturligtvis, kanske också anpassa projektet till hur styrningen är utformad. Självklart. Vill jag ha ett av dessa sätt för att försöka balansera det? Och sedan vill vi naturligtvis öka tilliten före kontrollen. Så vi vill verkligen använda mindre ansträngning och statusrapport. Vi skulle vilja bjuda in projektgivaren eller kanske styrelseledamöterna till rummet och se projektet som det verkligen är i sin linda. Så vi bjuder in dem till samlokaliseringsrummet och har ett samtal om projektet direkt på plats. Prata om de verkliga kritiska frågorna istället för de fina presentationerna som kan bli vattenmetodprojekt. Jag menar, projekt som är gröna på utsidan och röda på insidan. Så vi försöker undvika det genom att bjuda in dem i rummet och ha en diskussion om vad som har hänt i projektet. Och ibland kommer det naturligtvis i konflikt med styrningen eftersom det inte är ett vanligt sätt att arbeta på. Och för att få allt detta att hända måste man naturligtvis försöka förankra med nyckelpersoner mycket tidigt i projektet. Så vi försöker se till att vi har någon form av chefsförankring för detta, att det finns en chef på högre nivå som övervakar projektet eller följer hur man använder den här metoden, eftersom det ibland kan vara lättare att justera styrning och ledning om man har den sponsringen. Några av dessa saker och sedan ha projektledningskontoret nära knutet till detta projekt, eftersom projektledningskontoret vanligtvis skulle vara ansvarig för mytologin om hur man gör projekt i en viss organisation. Så att ha någon från projektledningskontoret som följer det här projektet, först och främst för att lära sig av det, men också för att hjälpa oss att anpassa oss till styrningen är också ett sätt att närma sig detta. Så det är så vi använder styrning i halv-dubbla projekt. Och jag menar inte att vi försöker kringgå den, men vad händer när man arbetar på ett nytt sätt som vi vanligtvis gör i halv-dubbla projekt? Vanligtvis behöver man anpassa sig lite till det givna upplägget. Det är den verkliga styrningen eller förtvivlan. Hur vi kan göra den vridningen genom den justeringen för att se till att vi fortfarande har flöde i projektet. Så det är så vi närmar oss det. Och det intressanta är att om vi tittar på den här bilden som Ralph visade oss, skulle vi placera oss någonstans här uppe som en utgångspunkt. Och med det skulle det behöva vara. Jag skulle säga att vi för det mesta vill bjuda in människor till rummet och föra en dialog direkt på plats om hur vi ska genomföra projektet. Och jag tror att vi hade ett bra fall med Novo som faktiskt är relaterat till detta eftersom ingen märkte det. Min första gissning skulle vara att styrningen skulle vara unik i den här riktningen, vilket skulle vara helt logiskt eftersom de tillverkar läkemedelsprodukter som människor inte ska dö av. Det stämmer. Du måste följa en viss styrning. Det är bara så det går till. Det här var ett IT-projekt och vi försökte börja någonstans här uppe. Och jag tror att vi hamnade i mitten. Och jag tror att anledningen till att vi hamnade i mitten var att vi hade en stark verkställande sponsor som hjälpte oss att anpassa oss till styrningen och att anpassa oss till högkonjunkturen. Så det var en DEA-tricks i det pilotprojektet. Så jag säger inte att allt är en enda röra. Om du vill driva ett projekt, kanske med denna kompetens och du är i en organisation där du har denna styrning, är det verkligen möjligt att anpassa dessa två tillvägagångssätt. Om du bara börjar dialogen om det och tar reda på vad som är konsekvensen, hur kan vi då komma vidare? Så det var några av de synpunkter vi fick från ett halvt dubbelt perspektiv på styrning. Och jag har också hört att vi faktiskt har en bra fråga här som folk vill ställa till dig, Ralph. Så jag skulle vilja bjuda in dig igen för några minuter, och sedan vågar jag be Yakup att ställa en fråga.
[00:47:59] Tja, ett par av dem här på bordet upplevde att de faktiskt kom från den mer förtroendebaserade miljön och såg att detta inte fungerade. Projekt går över budget över deadline, exploderande skogen. Vi rör oss mot en mer kontrollbaserad miljö. Och där säger du att de projekt som fokuserar på tillit är mer benägna att lyckas. Det är vad jag läser. Så jag var lite nyfiken på vad vi gjorde för fel i förtroendeområdet eftersom vi inte lyckades.
[00:48:47] Ja. Utan att veta din politik, jag, jag skulle säga att du gjorde inget fel.
[00:48:54] Det kan vara projektets natur och kontexten för ditt projekt som kräver att du är lite mer på kontrollerna. Jaha.
[00:49:03] Så jag litar på att människor är smarta och sedan driver sina projekt och sin perfekta verksamhet på bästa möjliga sätt.
[00:49:12] Och om de går över till mer kontroll så finns det en anledning till det. Ja, det finns det. Och det kan inte vara så, att karaktären på dina vinster kräver mer kontroll. Du vet, de omständigheter under vilka projektet drivs kräver mer kontroll. Vi vet att när inkomsterna i ekonomin går, går söderut, går dåligt, och då ledarna vanligtvis tillhandahålls gå igenom en tjurkontrollerad best typ av ledarskap för att återhämta situationen. Men när det väl blir bättre kan man ingjuta lite mer förtroende igen. Och förmodligen är det samma sak i ditt projekt. Det kan finnas skäl inom projekten som kräver att du tillämpar mer kontroll, åtminstone under en tidsperiod.
[00:50:03] En sista uppföljningsfråga. Jag vill bara fråga dig var du är riktigt bra på att involvera den högsta ledningen i att kontrollera och förbättra projekt.
[00:50:15] Så vad kommer de att göra om du är riktigt bra på och alla dessa ledande befattningshavare i kontroll och brandbekämpning?
[00:50:22] Jo, de kommer och kan få. Problemet är inte så mycket som vi borde.
[00:50:31] Så, ja, tänkte att det kanske har varit en förankring utomlands typ av grej. Smith.
[00:50:38] Det gjorde Kagan lite fel från min sida. Missförstå mig inte genom att anta att kontroll alltid är dåligt. Kan inte kontroll vara mycket bra. Det är bara det att du ser denna starka korrelation mellan framgångsrika vinster och förtroende och vinst.
[00:50:57] Okej. Tack så mycket. Tja, se om jag kan göra det här. Tack så mycket. Skulle du hjälpa mig att ge en till. Rob.
[00:51:14] OK. Så vi kommer till wrap up-delen. Jag ska bara använda det här ordet här. Låt oss se.
[00:51:23] Vi kommer in i wrap up-delen och wrap up-delen är egentligen två saker, några meddelanden. Och sedan ska jag försöka sätta upp de förtvivlade sessionerna. Men som ni vet finns det frivilligt så att du kan registrera dig för dem. Och jag ska bara ge dig några tips om hur du gör det. Men först, A, om du visade meddelanden och det första meddelandet är viktigt när det gäller detta projekt, hälften dubbelt, eftersom den övergripande hälften av projektet finansieras av den danska industrifonden med 14 miljoner danska trollare. Och vi har några mål som är relaterade till att ta emot dessa pengar. Och ett av de mål som vi har är verkligen relaterat till det här samhället. Så vi har åtagit oss att skapa ett engagerande och aktiverat community med tusen personer. Och det som hände igår var att vi faktiskt har medlem nummer 1000 som registrerar sig för communityn och använder verktyget.
[00:52:27] Du har rätt, en kom ihåg, nummer ett, den.
[00:52:38] Det är bättre än att en som naglar. Det är perfekt. Nu går vi till de tiotusen, rätt.
[00:52:43] Den andra saken som jag bara vill dela med dig är att vi gör ett liknande morgonmöte med det här. Nästa morgonmöte kommer inte att vara med en Thorpedo. Det kommer att vara med gruppen som är stolt över oss alla. Och fler människor från samhället. Och det kommer att ske den 21 april. Och vi kommer att titta på resultaten från pilotprojekten och hur vi ska tillämpa metodiken, eftersom vi redan har genomfört sju pilotprojekt. Peer och hans team Peer är där nere. Han är den del av forskargruppen. Vi har Peer här och vi har också en här som en del av forskargruppen. Och de har gjort en rapport om resultaten av pilotprojektet. Och vi kommer att titta på några av dessa resultat av pilotprojekten. Vi kommer kanske också att ha några från pilotprojektet, 42 procent, hur vi tillämpar mytologi. Och sedan, naturligtvis, försöka relatera det till dina egna projekt. Så det kommer att ske den 21 april 2017. Du kan anmäla dig på webbsidan och sedan är det dags för hela filmen som heter The Despairing Sessions, och att ge dig den här inställningen till Spirit Sessions. Tanken är verkligen att få det här samhället att leva upp utan den här sessionen. Så att ha den här sessionen kommer att antända det. Du kanske behöver, du vet, andra personer från nätverket tills nästa gång vi ses. Den 21 april. Så det här är verkligen en tävling för att försöka koppla ihop er med varandra och ha några av de fantastiska människor som alltid har varit en del av den här gemenskapen i nästan tre år nu. Och några av er är mycket bekanta med mytologin. Vissa av er har precis registrerat er hos Edina och kanske inte känner till metodiken så väl. Så varför inte använda den resursen och få er att samarbeta kring den? Det är huvudidén. Vi har inte gjort det här förut. Vi har gjort det tre gånger tidigare eftersom Stephanie och Linda var mycket troliga på grund av gemenskapen från början. Du har levt rätt en annan dag. Som du sa, vi vill gärna hjälpa till, men varför gör vi inte så här? Så. Så baserat på deras ljusa idé har vi gjort detta två gånger nu och det visade sig vara ganska bra. Och vi ska försöka idag också. Vi får se. Det här är en större rekvisita än vanligt. Men låt oss bara försöka. Så matematiken här är att du kan registrera dig idag och göra dispair-sessioner mellan föräldern och tränaren. Och mellan mötena kanske ni träffas och sedan träffas ni igen vid nästa session. Det är lite av tanken. Så om du är närvarande i rummet kommer vi att ha, du vet, team från förra gången som kanske går med idag igen och vi kommer att ha nya team som går med. Så låt oss se hur det faller ut och vi kommer att göra det till en cadeaux-övning. Det finns två roller som du kan välja här om du vill delta i den. Det finns pionjärrollen. Och pionjärrollen innebär att du är angelägen om att använda några av det halva dussinet metoder i ditt projekt. Du skulle vara villig att dela med dig av detta till en coach. Och sedan kan du naturligtvis utnyttja denna möjlighet att utveckla och lära dig mer om hur du använder din metod. Gemenskap och Bekräftelse
[00:55:52] Och sedan hoppas vi naturligtvis att du i slutet av dina sessioner vill dela några av dina insikter, några av dina lärdomar med resten av publiken här, kanske inte projektspecifika saker, men åtminstone, du vet, dela några av dina lärdomar i sammanfattningen av dessa sessioner. Och sedan kan du välja att gå för pionjärroboten som har rätt till att du har ett projekt hemma. På så sätt skulle du vilja tillämpa några av dessa metoder på och prova det. Så det är den ena vägen som du kan registrera dig för. Den andra vägen som du kan anmäla dig till kommer att kallas coachvägen. Och i profilen hoppas vi att du känner till de tre principerna utantill och även den huvudsakliga forskningen och hur man gör för att få den att leva i viss utsträckning. Du bör också känna till lite om de nio och en halv tabellmetoderna för att kunna tillämpa dem på projektet där borta. Förhoppningsvis har du erfarenhet som projektledare. Du har provat det här förut, att göra projekt förut, och du kanske också har försökt att göra hälften av mytologin själv och försöka möjliggöra den lokala översättningen, kanske med en eller kanske till och med sex av metoderna. Och sedan hoppas vi förstås att du kan ställa frågor och försöka förstå projektet som du sitter mitt emot och försöka få grepp om det och ta reda på, du vet, hur kan vi tillämpa några av metoderna i det här? Och sedan, naturligtvis, hoppas vi att du kommer att dela med dig av några av de allmänna insikterna efteråt i sammanfattningssessionen. Så vi har satt visionen ganska högt. Och tanken är naturligtvis att du ska bli coachad av någon som känner till metodiken i viss utsträckning. Vi förväntar oss inte att ni ska vara totala experter, men vi vill att ni åtminstone ska ha hört talas om den. Om alla kanske till och med har lärt sig metodiken och metodikguiden skulle bara den här över här, så. Så det är ett positivt tecken på det. Om du tänker på vad? Om du vill vara tränarpositionen. Så jag kommer att sätta detta.
[00:57:52] Karta i mitten av rummet.
[00:57:55] Och medan vi åt lunch går du upp hit, skriver ditt namn och ditt projekt på en Post-it-lapp. Och du lägger det där eller om du vill, för bara ditt namn. Sen ska vi se om vi kan matcha ihop allt. Och vi har några rum och vi kommer att sätta upp några sessioner här och sedan får vi se hur det faller ut. Så ungefär kvart över 12 gör vi den exakta matchningen. Så från och med nu och fram till klockan 12.15 kommer ni att äta lunch och den kommer snart. Det kommer att finnas några smörgåsar och du sätter upp dina affischer här och de kommer att göra matchningen av ditt förflutna. Några frågor om detta tidigare?
[00:58:34] Jag är inte bra. Så de ser så trevligt ut att ha dig här idag. Jag ser att smörgåsarna kommer. Det är perfekt timing. Så njut. Njut av lunchen och vi ses. Jag tog ett djupt andetag.
Hitta mer information om Half Double Projects
