Transcript - Vordenker Ralf Müller
[00:00:01] Hallo, willkommen zurück. In der Pause gab es zwei sehr zentrale Fragen. Die erste Frage war: Wer sind Sie? Ich habe nämlich vergessen, mich vorzustellen. Ich bin Michael Edwards und ich bin der Projektleiter des Projekts haben verdoppelt. Ich bin auch ein Partner hier bei implement und ich bin seit einem Jahr bei implement. Davor fünf Jahre lang. Das war also die kurze Geschichte. Das ist es also, was ich bin. Und die andere zentrale Frage: Können wir die Folien haben? Die Antwort ist ja. Wir werden sie nach der Sitzung verschicken. So. Sie werden also später in Ihrer großen Box sein. Woche. Ich denke, das sind die zwei wichtigsten Fragen, die ich beantworten wollte. Bevor wir zum nächsten Teil dieser Sitzung kommen, in dem Ralph sprechen wird. Er wird ein wenig darüber sprechen, wie wichtig Governance für Projekte ist und wie verschiedene Arten von Governance den Prozess beeinflussen können. Ralph würde Sie also gerne wieder auf der Bühne begrüßen, wenn Sie mir mit einem Applaus helfen würden.
[00:01:19] Ja, lassen Sie uns ein wenig über Governance sprechen. Wenn ich meine Masterstudenten frage, was Governance ist, was glauben Sie, ist die Antwort? Es ist das langweiligste Thema, weil es nur um Richtlinien und Prozesse und Dokumente geht, die niemand liest.
[00:01:44] Stimmt das? Ich würde sagen, es geht nur um Menschen. Es geht darum, den Menschen eine Anleitung zu geben, wie sie sich verhalten sollen, damit das Unternehmen erfolgreich ist.
[00:01:58] Es läuft also auf die Probleme der Menschen hinaus. Und wir sprechen die Probleme der Menschen durch etwas an, das wir Werte nennen.
[00:02:06] Wir legen die Werte durch Governance fest. Und das ist der Kern dessen, worüber ich jetzt sprechen werde.
[00:02:16] Sie beginnen also mit der Betrachtung der Governance-Ebenen. Wenn die Organisation, die wir finden, welche Art von Governance und dann bewegen wir uns in den zentralen Teil Governance-Paradigmen und die verschiedenen Wertesysteme, die mit verschiedenen Paradigmen der Denkmuster in der Governance verbunden sind.
[00:02:35] Dann geht es um die Umsetzung. Wie führen wir Governance aus? Und da gibt es zwei Mechanismen, die wir haben. Einer ist Vertrauen. Und der andere ist Kontrolle. Wenn Sie ein wenig darüber sprechen und dann die große Sitzung wieder unterbrechen, usw. und wenn es die Zeit erlaubt, kann ich ein paar Worte über die menschliche Seite der Governance sagen, und das ist Governance, gute Governance und die in der Welt der Projekte. Wie positionieren wir Governance gegenüber dem Management? Ja, ein gewisser Trickle hat in seinem Buch über die Unternehmensführung einen schönen Satz. Er sagt, das Management leitet das Unternehmen. Ja, der Vorstandsvorsitzende und alle Manager unterhalb des Vorstandsvorsitzenden, sie leiten das Unternehmen, die Unternehmensführung, der Vorstand. Sie sorgen dafür, dass es in die richtige Richtung läuft und dass es effizient läuft. Und was für die Organisation gilt, für die Tamminen-Organisation, das gilt auch für die temporäre Organisation, die wir Projekt nennen. Sie haben den CEO, der der Projektleiter ist. Das stimmt. Und wir haben einige Projektmanager, die die anderen Manager betreuen. Sie leiten das Geschäft. Sie leiten das Projekt. Und dann haben wir diese Governance-Institution, die sich Lenkungsausschuss nennt, um sicherzustellen, dass es in der Belegschaft läuft. Governance gibt es nicht nur auf der Ebene der Projekte und auf der Unternehmensebene, sondern auf vielen verschiedenen Ebenen. Wir stellen jedoch fest, dass die Portfolio-Ebene auf Portfolios ausgerichtet werden muss. Wir müssen unsere Programme steuern. Wir brauchen ein gemeinsames Projekt. Wir müssen das Projektmanagement als Dienstleistung abdecken, die sich von der Projektinitialisierung unterscheidet, und all diese Governance-Dinge. Sie sind Teil der Unternehmensführung. Es ist also eine Teilmenge der Unternehmensführung. Und die Corporate Governance besagt zum Beispiel, dass wir keine Geschäfte auf der Grundlage von Festpreisverträgen machen und dann mit unserem Projekt weggehen, weil wir keine andere Wahl haben.
[00:04:36] Wir müssen das akzeptieren und die Art und Weise, wie wir mit anderen auf der Grundlage anderer Verträge Geschäfte machen.
[00:04:45] Aber was das Regieren erleichtern würde, ist, dass sich das Wertesystem und die Kultur und das Regieren in hohem Maße überschneiden, weil beide sich auf das Wertesystem beziehen. Also das Wertesystem ist da drin.
[00:05:02] Und dann natürlich all die Dinge, die meine Masterstudenten hier nicht mögen, die Liste der Verantwortlichkeiten, die Liste der Prozesse und Wege und all diese Dinge, die nur dazu da sind, um sicherzustellen, dass die Leute verstehen, was wir in diesem Unternehmen tun und wie wir unsere Arbeit tun. Was wir also an der Oberfläche in Bezug auf die Unternehmensführung sehen, mit all diesen Dokumenten und Definitionen, ist nur dazu da, um sicherzustellen, dass wir in die richtige Richtung laufen.
[00:05:32] Gut. Das tun wir. Wir haben bereits gesagt, dass Governance auf so vielen verschiedenen Ebenen in der Organisation stattfindet. Und lassen Sie uns an der Spitze beginnen, indem wir uns die Unternehmensführung ansehen, die Unternehmensführung, wir haben die Geschäftsziele definiert. Und inwieweit basiert unser Geschäft auf Projekten? Welchen Teil unseres Geschäfts sollen wir in Projekten abwickeln? Und welcher Teil unseres Geschäfts wird im Prozess gemacht? Wir entwickeln die Politik, die Ziele und die ethischen Grundsätze der Organisation auf dieser Unternehmensebene. Aber wir entscheiden auch darüber, ob wir ein Team im PMO haben wollen, was eine sehr kostspielige Erfahrung ist.
[00:06:14] Und es kann sich sehr gut auszahlen. Aber es muss erst einmal eine hohe Investition getätigt werden, und das muss von der Unternehmensführung gebilligt werden.
[00:06:28] Wenn also die Unternehmensführung festgelegt hat, welchen Teil des Geschäfts wir mit Produkten machen, kommen wir zur Ebene der Projektführung, und da ist der Pluralismus wichtig. Auch hier geht es um Projekte, wenn Sie über Projektgruppen wie Programme und Portfolios sprechen, und auf dieser Ebene geht es um Standardisierung, es geht darum, sicherzustellen, dass unsere Projekte anhand der gleichen Metriken Bericht erstatten, damit wir als Unternehmen herausfinden können, bei welchen Projekten wir gut sind, bei welchen Projekten nicht. Was können wir dagegen tun? Es geht also um eine Standardisierung der Berichterstattung, aber auch um eine Standardisierung der Art und Weise, wie wir die richtigen Projekte für das Unternehmen auswählen. Was sind die Kriterien und sind sie transparent? Es gibt zahlreiche Belege und Untersuchungen, dass Unternehmen, die ihre Qualitätskriterien und die Art und Weise, wie sie ihre Projekte auswählen, nicht transparent machen, viel schlechter abschneiden als Unternehmen, die alle Informationen an die Wand hängen und die Leute teilnehmen lassen. Es geht auch darum, einen Pool von besseren Geologen zu haben. 50 Prozent aller Unternehmen haben nur eine einzige Methodik, die des Projektmanagements. Nehmen wir einmal an, Sie arbeiten für ein großes Unternehmen wie AstraZeneca. Dort gibt es Arzneimittelentwicklungsprojekte, die 15, 20 Jahre dauern, und kleine IT-Verbesserungsprojekte, die drei Wochen dauern. Glauben Sie, dass Sie beide Arten von Projekten mit der gleichen Methodik durchführen können? Das funktioniert nicht. Wir brauchen also einen Pool von Methoden für die verschiedenen Arten von Projekten, die wir haben. Wir wählen also die richtigen Projekte aus, synchronisieren die Maßnahmen, haben einen Pool von Methoden und das ist es, was wir auf der Ebene der Projektsteuerung tun. Und dann gehen wir hinunter auf die Ebene des einzelnen Projekts.
[00:08:26] Ja, wir haben eine Projekt-Governance, wo wir einen Lenkungsausschuss oder einen Eigentümer haben, der das Ziel definiert, die Ressourcen zur Verfügung stellt, um diese Ziele zu erreichen, und natürlich auch kontrolliert, was wir mit dem Geld machen, das er uns gibt. Die Projektsteuerung wird also typischerweise vom Lenkungsausschuss oder einem Eigentümer durchgeführt.
[00:08:47] Und dann gibt es noch dieses Ding, das die Schnittstelle zwischen Management und Governance ist, an der Schnittstelle zwischen dem Lenkungsausschuss und dem Projektmanager. Wir nennen dieses Ding Projektmanagementmethodik. Sie gibt den Prozess für beide Parteien vor. Der Gouverneur, der der CEO ist, und der Manager des Projekts. Aber dann wird es eine Frage der Perspektive. Das heißt, sie hatten die Leute als ein Managementinstrument oder als Governance gesehen. Der Lenkungsausschuss ist mehr daran interessiert, aber ist mein stark ist meine Überprüfung und diese Art von Dingen.
[00:09:26] Für sie ist es ein Governance-Tool für den Projektmanager mit dem mit dem mit dem mit dem Prozess und den Tools für den Wert und die Tools für die Planung und all diese Dinge. Es wird zu einem Management-Tool. Es ist also ein Grenzfall zwischen Governance und Management und dann stellt sich die Frage, wie passt das alles zusammen?
[00:09:49] Bislang geht es nur bergab, und irgendwie müssen wir das alles zusammenlassen und im Sinne von Governance zusammenführen, wie es die heilige Stadt als die Governance-Prinzipien in allen ECD definiert. Seit dem neuen Erfahrungsbericht wissen wir, dass es vier Prinzipien der guten Regierungsführung gibt. Vier Prinzipien der guten Regierungsführung, Transparenz, Rechenschaftspflicht, Verantwortung passt.
[00:10:19] Wenn man sich etwas anschaut, was in unserem Teil der Welt typischerweise, na ja, regiert wird, das ist der Verkehrsfluss und das Fahren da draußen, das wäre Dukat. Sie werden diese Dinge sehen. Schön ausgedrückt hier. Offensichtlich mit Ihrem Schild, so dass Sie identifiziert werden können, eine Verantwortung, die sicherstellt, dass Sie einen Führerschein hier haben. Fairness mit dem Gesetz, dass Sie andere hatten, werden sie einen Autounfall haben und all dies.
[00:10:51] Für das Prinzip der guten Unternehmensführung oder der Governance als solche geht es also um Transparenz, wenn es um die Entwicklung von Projekten geht, um die Offenlegung von genauen, rechtzeitigen Informationen für den Staat. Nun, unsere Untersuchungen zu ethischen Fragen und Projekten haben gezeigt, dass in 97 Prozent aller Projekte diese Governance-Grundsätze von den Projektleitern verletzt werden.
[00:11:19] Projektmanager berichten nicht über den wahren Status ihrer Projekte, indem sie den Ansatz verwenden, den Michael hier vorgestellt hat und bei dem der eingebettete Eigentümer für, sagen wir mal, wie Michael sagte, vier Stunden Teil des Projekts ist.
[00:11:36] Und wir sagten, wir würden dieses Problem vermeiden, weil der Eigentümer sehen würde, was vor sich geht. Also Transparenz. Das ist das größte Problem in Bezug auf ethische Probleme, weil man dann Rechenschaft ablegen muss und ein klares Verständnis von Wegen und Rechten hat.
[00:11:55] Also wer macht was, wenn? Wenn ich mich über etwas beschweren muss, wohin kann ich mich wenden? Wer war die Zielperson in meinem Unternehmen und wer ist für was verantwortlich? Ihre Verantwortung. Ja.
[00:12:08] Und es geht darum, dass wir unsere Arbeit in Übereinstimmung mit den Standards des Berufs und der Gesellschaft machen. Die Verantwortlichkeit liegt also typischerweise in der Organisation, so dass die Leute erkennen können, wofür ich verantwortlich bin und welche Aufgaben ich habe. Sie ist nachgelagert. Sie stellen sicher, dass ich meine Arbeit mache, und wenn ich Leute habe, ist es mir wichtig, dass diese Leute mich auf ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards und auch auf die moralischen Prinzipien, die Ethik bei der Verbesserung der Art und Weise, wie wir unsere Geschäfte machen, hinweisen können. Zum Beispiel in den vertraglichen Beziehungen, dass wir nicht immer unseren Neffen bei jedem Projekt unter Vertrag nehmen, ist gut.
[00:12:59] Wir sehen also, dass die verschiedenen Führungsebenen, die wir haben, sehr unterschiedliche Aufgaben haben.
[00:13:09] Aber sie tragen alle zu den Governance-Grundsätzen bei, die dann kumuliert werden. Und zwar an der Spitze der Organisation. Und zum Beispiel verlangt Sarbanes Oxley von uns, dass wir berichten, was hier vor sich geht. Wenn Sie ein großes Projekt haben, müssen Sie es melden.
[00:13:27] Und da jemand Oxly Top-Manager ganz plötzlich in ihre großen Projekte involviert. Ja.
[00:13:34] Bis zu diesem Zeitpunkt hat sich Top nicht wirklich darum gekümmert, welche Projekte laufen. Ja, aber jetzt sind sie für die Vorhersage der Einnahmen und der Kosten eines neuen Produkts verantwortlich. Jetzt scheinen sie an Medicare interessiert zu sein. Good Governance trägt dazu bei, noch mehr Transparenz in das ganze Unternehmen zu bringen. Das ist gut. Wir sehen also, dass es verschiedene Ebenen der Governance gibt. Lassen Sie uns einen Moment lang die Ebene hier betrachten. Die Steuerung von Projekten. Wie steuern wir die Projekte in unserer Organisation? Um das herauszufinden, müssen wir zunächst verstehen, welche Art von Organisation wir haben. Was ist der Ansatz der Unternehmensführung?
[00:14:24] Es gibt professionelle Forscher und Akademiker auf dem Gebiet der Unternehmensführung. Sie sagen, es gibt ein Kontinuum von der Shareholder-Orientierung bis zur Stakeholder-Orientierung. Auf diesem Kontinuum können wir jedes Unternehmen finden. Was also ist Aktionärsorientierung? Aktionärsorientierte Unternehmen sind Unternehmen, bei denen jede Entscheidung von dem Wunsch geleitet wird, die Rendite der Aktionäre zu maximieren, d. h. den Aktienkurs zu steigern.
[00:14:56] Alles, was wir tun, ist, den Aktienkurs des Unternehmens zu steigern. Wir haben also eine Gruppe von Stakeholdern, die sich über die Wünsche aller anderen Gruppen hinwegsetzt. Die Stakeholder sind also die Nummer eins.
[00:15:12] Das gegenteilige Denken ist heute eine Stakeholder-Orientierung in einer Stakeholder-Orientierung.
[00:15:21] Wir gehen davon aus, dass unser Unternehmen Teil der Gesellschaft ist und Teil der Gesellschaft sein muss. Wir schaffen einen Markt. Wir schaffen einen Markt. Und wenn man sich das anschaut, dieser Typ da drüben. Ja, Steve Jobs. Er hat ein Unternehmen gegründet, das seinen eigenen Markt geschaffen hat. Und was haben sie gemacht? Sie haben versucht, jeden Tag neue Marktnischen zu finden. Ja, sie schaffen ständig neue Märkte. Sie wissen, dass der gesamte Markt verschwinden wird, wenn sie ihr Geschäft aufgeben. Sie haben also so viele Interessengruppen, die sie zufrieden stellen wollen. Das sind zum Beispiel die Familien der Mitarbeiter hier. Es gibt die lokale Gemeinschaft. Es gibt die Umweltschützer und alle Aktionäre. Die Aktionäre sind zwar eine Gruppe von Stakeholdern, aber nur eine von vielen Stakeholder-Gruppen. Die Frage ist also, ob das Unternehmen, in dem wir uns befinden, auf der linken oder eher auf der rechten Seite steht.
[00:16:26] Sie werden wahrscheinlich nie ein Unternehmen finden, das sich auf der extremen Seite befindet. Aber wir sehen eine Tendenz nach links auf Tendenz nach rechts, als Faustregel, sagen uns die Corporate Governance-Leute. Englischsprachige Länder neigen dazu, etwas weiter links zu stehen.
[00:16:46] Wenn wir dies mit der Art und Weise, wie wir in Organisationen kontrollieren, überlagern, und seit Augean in den achtziger Jahren wissen wir, dass Unternehmen Menschen auf drei Arten kontrollieren.
[00:16:58] Sie kontrollieren entweder ihr Verhalten und wollen, dass sie sich an einen Prozess halten. Sie müssen sich an einen Prozess halten, oder sie kontrollieren sie über die Ergebnisse ihrer Arbeit, weil sie das Ergebnis kontrollieren. Und die dritte Kontrolle ist das, was sie kontrollieren können und kontrollieren. Und das ist die Kontrolle, die von Organisationen wie PMI ausgeht, die uns sagen, wie wir als Projektmanager in einem Unternehmen arbeiten sollen. Die Medien konzentrieren sich auf zwei Arten der Kontrolle, und das ist das andere Verhalten, die Kontrolle oder das Ergebnis. Als Faustregel gilt auch hier, dass die Verhaltenskontrolle sehr häufig in Hochrisikobranchen anzutreffen ist und ein Pilot eines Verkehrsflugzeugs Dutzende von Checklisten durchgehen muss, bevor er überhaupt den Motor starten darf. Also sehr viel Prozesskontrolle. Wie bei jedem der Gründe, die ich genannt habe, hatte ich eine ehemalige Stewardess zu Gast, und wir haben dann eine Übung darüber gemacht, was Governance und was Management ist. Sie sagte, der Pilot macht nichts. Der Pilot tut nichts. Dann folgt der Prozess. Ich würde also sagen, dass das nur teilweise richtig ist, denn manchmal gehen Dinge schief und dann ist der Lotse sehr wichtig.
[00:18:18] Aber als Faustregel gilt: Je höher das Risiko in einem Unternehmen ist, desto mehr neigen wir dazu, Prozesse zu haben, denen wir vertrauen, und wir vertrauen nicht so sehr auf die Menschen, die dem Ergebnis gegenüberstehen.
[00:18:34] Hier haben wir den Superman und die Superwoman. Ja, wir geben ihnen eine Aufgabe und sie machen das Unmögliche, wie in den Verkaufsabteilungen. Ja. Wir können den Leuten sagen, ihr müsst dieses Jahr hundert Millionen verkaufen. Es ist uns egal, wie ihr das macht, solange ihr es schafft. Das ist ein ganz anderer Weg. Es basiert sehr stark auf dem Vertrauen in die Menschen. Nicht so sehr auf dem Vertrauen in den Prozess. Diese vier sind also diese beiden Dimensionen. Wir haben vier verschiedene Möglichkeiten identifiziert, wie wir unsere Produkte in der Organisation steuern können. Wir haben die Produkte, die von dem Wunsch geleitet werden, dass die Menschen dem Prozess folgen. Und durch den Wunsch, die Aktionärsorientierung zu maximieren. Ja.
[00:19:22] Und das ist das, was wir das Paradigma der Konformisten nennen, wo den Leuten gesagt wird, was sie tun sollen, und sie tun es ein bisschen anders, aber sie sind immer noch daran interessiert, den Shareholder Value zu maximieren, das ist eine Ergebniskontrolle, die wir die flexiblen Ökonomen-Projektmanager nennen, die typischerweise gebeten werden, die wirtschaftlichste und vernünftigste Methode zu finden, um das Projekt durchzuführen oder das Problem am wirtschaftlichsten zu lösen. Wir haben hier also ein gewisses Maß an Freiheit, aber unser Ziel ist immer noch die Maximierung des Shareholder Return.
[00:20:03] Nicht anders als das Paradigma des vielseitigen Künstlers und des westlichen Künstlers. Wir haben das Schwierigste zu tun. Wir müssen ein Ergebnis liefern, und wir sind dafür verantwortlich, den verschiedenen Interessengruppen das richtige Ergebnis zu liefern und sie alle gleichzeitig zufrieden zu stellen. Es ist also kein Wunder, dass wir in diesem Paradigma hier drüben die ranghöchsten Projektmanager finden. Und doch gibt es hier die Jungs, die graue Haare oder gar keine Haare mehr haben. Ja, das sind sie. Sie entwickeln ihre Methodik spontan, während sie mit ihren Kunden zusammensitzen, bei denen es sich um sehr erfahrene Leute und Projektmanagement-Beratungsunternehmen handelt, die sie typischerweise hier oben sind. Das ist das schwierigste Paradigma. Auch in Bezug auf ethische Fragen. Und dann gibt es noch das pragmatische Paradigma, bei dem wir wirklich einen klaren Prozess haben, dem wir folgen. Das agile Paradigma ist sehr stark auf Profit ausgerichtet. Es ist also eine prozessorientierte Sache. Aber der Projekteigner sagt uns, welche Geschäftsfunktion generell zuerst entwickelt und an den Kunden übergeben werden soll, welche Geschäftsfunktion wir als zweite an den Kunden übergeben.
[00:21:19] Also mit Hilfe des Eigentümers kann er dann die Unzufriedenheit der verschiedenen Stakeholdergruppen befriedigen und ausgleichen. Also für vier sehr unterschiedliche Arten der Steuerung unseres Produktmixes und des Ausdrucks der Erwartungen, die wir an unsere Projektmanager haben.
[00:21:43] Also wir haben uns das angeschaut. Mehrere hundert. Ich glaube, sechs- oder siebenhundert Produkte weltweit. Und dann haben wir untersucht, was das bevorzugte oder das durchschnittliche Paradigma in den einzelnen Ländern ist. Und die erste Klasse, die wir gefunden haben, war, dass die Corporate Governance und die Unternehmensführung in englischsprachigen Ländern typischerweise eher aktionärsorientiert als stakeholderorientiert sind. Wir sehen das in den USA, im Vereinigten Königreich, in Kanada, das ist unser Versagen. Sie alle neigen dazu, ein bisschen mehr auf der linken Seite zu sein. Und dann haben wir die Länder auf der rechten Seite, die wir als relativ kleine Länder sehen, in denen wir kleine Märkte haben.
[00:22:30] Und wenn man in diesem Markt ist, kann man es sich nicht leisten, einen Kunden zu verlieren.
[00:22:34] Man muss sich auf sich selbst und seine Stakeholder verlassen können, um auf dem Markt zu überleben. Litauen, Norwegen, Dänemark usw. sind also sehr darauf bedacht, ihre Kunden zu halten, und andere europäische Länder, einschließlich China. Sie sehen, auch hier sind sie sehr stark auf die Stakeholder ausgerichtet.
[00:22:56] Sie wollen die unterschiedlichen Anforderungen dieser Stakeholder-Gruppen unter einen Hut bringen.
[00:23:05] Eine Frage, die immer wieder auftaucht, ist: Warum Schweden hier, Norwegen dort? Die Antwort ist ganz einfach.
[00:23:12] Wenn wir uns die schwedischen Unternehmen anschauen, dann haben wir nur sehr große aktienorientierte Unternehmen gesehen. Ja, das ist Aviva. Diese Seite dort macht Volvo. Das ist TTR Park. Das ist TTR Park. Und sie sind wie ein typisches amerikanisches Unternehmen. Alles, was wir tun, ist die Maximierung des Aktienkapitals. Das ist also keine Überraschung. In Norwegen hingegen, wenn man sich die Stichprobe ansieht, gibt es nur sehr kleine Unternehmen, mit Ausnahme eines großen Ölkonzerns, und viele davon sind in der Fischerei tätig. Ja, das stimmt. Und in verwandten Industrien, um sicherzustellen, dass die Fische nicht krank werden, in all diesen Dingen sind relativ kleine Unternehmen, die sich entschieden haben, ihre Kunden zu behalten, Dänemark, sehr prozessorientiert.
[00:24:07] Ich habe neun Jahre in Dänemark gearbeitet und ich kann das immer unterstützen, wenn ich von einem deutschen Unternehmen komme und in ein dänisches Unternehmen gehe. Sie haben mich in der ersten Woche mit allen möglichen Prozessen überhäuft, die mir einfielen, und mit allen anderen in meinem Leben. Wissen Sie, in den 20 Jahren, in denen ich gearbeitet habe, habe ich so viele Prozesse gesehen. Später in dieser Woche, als ich anfing, hatte ich ein dänisches Unternehmen, Lebensmittel.
[00:24:31] Und ob die Dänen diesen Prozessen folgen oder nicht, nicht nur das, sondern sie haben das so eingerichtet, dass sie die gleichen Paradigmen aus der Gewinnperspektive gut betrachten können.
[00:24:48] Wir sehen, dass kleine Parteien bis zu einer halben Million Euro, vielleicht Ergebniskontrolle, Stakeholder-orientiert. Und dann gibt es fast eine gerade Linie, die mit der Größe des Projekts einhergeht. Je größer das Projekt, desto mehr tendieren wir zur Aktionärsorientierung, zur Verhaltenskontrolle. Und schauen Sie sich diese großen Investitionsprojekte wie Flughäfen usw. an.
[00:25:12] Klare Aktionärsorientierung, Yabbie.
[00:25:14] Wir müssen sicherstellen, dass wir das Geld der Steuerzahler vernünftig ausgeben und deshalb würde er sehr klare Prozesse auf die Leute und die Lieferanten überspringen. Also fangen wir hier mit dieser Art von Unternehmen an. Lassen Sie mich auch dieses Mal sagen, dass die Arten von Projekten, die wir sehen, ITN, Telefonprojekte, sehr stark anteilseignerorientiert, Verhaltenskontrolle, Ingenieur- und Bauprojekte, mehr Ergebniskontrolle, weil sie typischerweise mehr Standards sind, auf die er sich beziehen kann. Und die Projekte zur Unternehmensveränderung und -organisation sind in der Regel eher personenorientiert. Sie sind eher ein Stakeholder-Organ.
[00:25:59] Jetzt können wir diese Profile von erfolgreichen Projektmanagern verwenden und sie in den Quadranten hier drüben einordnen, um zu sehen, welche Art von Projektmanager ich in welcher Art von Governance-Struktur brauche. Also hier unten links, Aktionärsorientiertes Verhalten kontrolliert. Ja, wir haben die I.T.- und Telekommunikationsprojekte, Menschen mit sehr hohem und kritischem Denken, Gewissenhaftigkeit, Befähigung anderer, Führung anderer und hoher Sensibilität.
[00:26:32] Also sind zwei sehr hohe Dimensionen in EKU. Ja, einer sehr hoch im IQ und zu hoch in der Energie.
[00:26:44] Hier oben, das Ingenieur- und Bauprojekt. Das sieht anders aus und dann die Projektleiter hier drüben sehr hoch und Selbstbewusstsein, aber auch sehr hoch auf Gewissenhaftigkeit und kritisches Denken, genau wie diese Jungs hier unten.
[00:26:56] Aber der Rest ist mehr oder weniger das, was der durchschnittliche Manager in der Industrie, in der Welt der Ergebnisse, der Kontrolle und der Stakeholder-Orientierung.
[00:27:06] Man sieht nie, dass diese Leute in vielen der Dimensionen der emotionalen Intelligenz und der Führungsdimensionen sehr hoch sind.
[00:27:14] Während auf der Intensivstation die Dimensionen nicht so stark ausgeprägt sein müssen. Da geht es mehr um den Umgang mit Menschen.
[00:27:24] Jetzt, im letzten Quartal, da hatte ich ein bisschen ein Problem, weil ich habe nicht selbst eine Studie dazu gemacht im letzten Quartal. Aber ich habe eine Studie, die damit zusammenhängt, aber nicht zu 100 Prozent. Also habe ich das als schattiertes Diagramm dargestellt, weil hier das Bild mit der Leber zu 50 Prozent nicht der durchschnittliche Manager ist.
[00:27:48] Ich bin hier in der Branche gewesen. Das hier ist der durchschnittliche Projektmanager. Also, dass der sich von dem anderen unterscheidet. Wie wir hier schon gesagt haben, die 50 Prozent ich ist der durchschnittliche Manager in der Branche. Und hier die 50 Prozent Rate ist der durchschnittliche Projektmanager.
[00:28:08] Also in der Abstimmung von ajai. Am Ende haben wir Projektmanager, die loyal sind, Gewissenhaftigkeit und Motivation. Dann der durchschnittliche Projektmanager über den durchschnittlichen Projektmanager, sehen Sie ist sehr hoch in Gewissenhaftigkeit. Mit anderen Worten, hier niedrig zu sein, bedeutet nicht, dass es absolut niedrig ist, sondern nur relativ niedrig im Vergleich zu anderen Projektmanagern.
[00:28:34] Aber sie sind besser in der Kommunikation als die anderen Produktmanager. Sie sind gut darin, einen besseren Plan zu entwickeln als die durchschnittliche Gewinnspanne. Andere zu entwickeln und sie sind sehr hoch in der Intuition.
[00:28:48] Ansonsten brauchen wir verschiedene Leute mit verschiedenen Führungsstrukturen.
[00:28:54] Das führt uns zu der Frage der Methodik.
[00:28:58] Spielt die Methodik eine Rolle für den Gewinn, den Erfolg und das Endergebnis? Meine PSG-Studenten haben vor einigen Jahren eine Studie dazu durchgeführt. Welchen Einfluss hat die Methodik auf den Projekterfolg? Und er hat herausgefunden, dass es insgesamt über alle Produkte hinweg einen Einfluss gibt. Es gibt einen sechsprozentigen Einfluss der Methodik auf die sechs Prozent.
[00:29:27] Wir sind auf der gleichen Ebene wie bei der intensiven Ebene und den kritischen Erfolgsfaktoren.
[00:29:32] Sie hatten auch einen Durchschnitt von sechs Prozent. Also mit anderen Worten, es ist ein weiterer kritischer Erfolg. Vertrauen Sie uns ist lächerlich. Es ist eine ziemlich einfache Arithmetik.
[00:29:44] Aber er hat auch noch etwas anderes herausgefunden, nämlich dass es grundsätzlich zwei verschiedene Arten von Methoden gibt.
[00:29:52] Es gibt die Methoden, die sehr klar vorgeben, was ein Projektmanager zu tun hat, und die Werkzeuge, Techniken und Prozesse für jeden Schritt im Projekt bereitstellen.
[00:30:11] Nennen Sie uns hier eine umfassende Methodik, die nicht durch irgendetwas Neues ergänzt wird, weil alles darin ist, dass Ihr Produkt läuft. Aber niemand zweifelt an der Verhaltenssteuerung. Ja, es ist für Leute, die relativ neu in der Welt des Projektmanagements sind. Sie haben es nicht geschafft, sich bei der Entwicklung ihrer eigenen Mehrheit nicht wohl zu fühlen. So haben sie ein Werkzeug, das sie klar von P2P leitet. Die andere Art von Methodik ist die unvollständige Entwurfsmethodik, die offen dafür ist, an die besonderen Umstände des Projekts angepasst zu werden.
[00:30:50] Sie geben einige rudimentäre Schritte und Techniken in diesen Bereichen vor, überlassen es dann aber dem erfahrenen Projektmanager, die Lücken zwischen diesen Dingen zu füllen, die für den jeweiligen Projekttyp gut sind.
[00:31:10] Offensichtlich ist dies mehr für die Firma, für den Senior-Projektmanager, als wenn wir vorhin gesagt haben, dass Senior-Projektmanager hier oben in dieser Art von Regierung sind.
[00:31:20] John.
[00:31:23] Gut. Das führt uns zu der Frage, wie regieren wir? Und im Grunde genommen gibt es zwei Mechanismen zu regieren.
[00:31:35] Einer ist Kontrolle und einer ist Vertrauen. Jetzt wissen wir alle, was Kontrolle ist.
[00:31:39] Ich verbringe hier keine Zeit damit, zu erklären, was Kontrolle ist mit der Zeitberichterstattung und all das ist, aber was Vertrauen ist, als eine Regierung macht. Das könnte ein bisschen von Interesse sein. Zunächst einmal, was ist Vertrauen? Es ist ein Leben als eine Person, die für die Handlungen einer anderen Person anfällig ist, basierend auf der Erwartung, dass die andere Person diese bestimmte Handlung ausführen wird, die für denjenigen, der vertraut, wichtig ist, unabhängig von der Fähigkeit, diese Aktivität des Vertrauens zu kontrollieren.
[00:32:17] Es wird gesagt, dass dies nicht messbar ist. Was, weil wir nicht eine Sonde in die Augen der Menschen stecken können und das dann messen können? Dinge wie Fieber, Fieber. Anstatt Vertrauen direkt zu messen, gibt es einen Ersatz, der Vertrauenswürdigkeit genannt wird. Und Vertrauenswürdigkeit wird anhand von drei Dimensionen gemessen. Die erste ist die Fähigkeit. Ist der Präsident in der Lage, seine Aufgabe zu erfüllen? Die zweite Dimension ist das Wohlwollen. Ist die Person bereit, uns etwas Gutes zu tun? Für uns. Wem? Sie vertrauen ihm. Wird er sich also in unserem besten Interesse verhalten? Und nicht zuletzt: Ist die Person integer? Hält sie, was sie verspricht? Tut er, was er sagt?
[00:33:09] Es handelt sich also um eine integre Person. Wenn wir also typischerweise Vertrauen entlang dieser Linie messen, dann gibt es viele verschiedene Ansichten von Vertrauen.
[00:33:20] Aber zwei sehr beliebte. Assistentin Vertrauen in Menschen, Vertrauen in das System. Vertrauen ist. Vertrauen wir dem System?
[00:33:29] Das Governance-System soll uns helfen und die Menschen vertrauen uns. Vertrauen wir der Person, die ihre Arbeit macht? Und wir sehen, dass das Vertrauen in das System und das Vertrauen in die Menschen zusammenhängen.
[00:33:44] Wenn wir ein Regierungssystem haben, das auch den Menschen hilft, dann haben wir ein großes Vertrauen in die Menschen, weil wir davon ausgehen, dass sie die Fähigkeit, das Wohlwollen und die Integrität haben, ihre Arbeit zu tun. Dann vertrauen diese Menschen dem Regierungssystem, dass es gut für sie ist, wenn sie Menschen fragen. Ja. Wenn Sie ein ethisches Problem haben. Ja. Bevollmächtigt Sie das Regierungssystem, Gegenmaßnahmen zu diesem ethischen Problem zu beschließen und umzusetzen?
[00:34:16] Ja, 70 Prozent der Befragten sagten, ja, ich habe die Freiheit, diese Dinge selbst zu entscheiden. Und 30 Prozent haben nein gesagt. Jetzt stellen wir eine ähnliche Frage. Ja. Doug, vertraust du deinem Regierungssystem, dass es dir in deinem Problemfall hilft? Achtzig Prozent der Befragten sagen ja. Es besteht also eine wechselseitige Beziehung zwischen dem Vertrauen in das System und dem Vertrauen der Menschen. Mit anderen Worten: Wenn wir ein Regierungssystem aufbauen, das den Menschen vertraut, schaffen wir Menschen, die dem System vertrauen. Wenn wir das Gegenteil tun, worüber wir in einer Minute sprechen werden, schaffen wir Demokratie, und wir haben hier wieder einmal die Chancen für Regierungsparadigmen.
[00:35:03] Wir sprechen darüber, Verhalten, Ergebnis, Kontrolle, Shareholder, Stakeholder-Orientierung. Wenn wir uns anschauen, welcher Governance-Mechanismus angewendet wird, wo wir sehen, dass da unten Verhaltenskontrolle, die Shareholder-Orientierung, wir brauchen die Governance durch Kontrolle.
[00:35:21] Wir wollen die Menschen dazu bringen, sich nach einem bestimmten Prozess zu verhalten.
[00:35:28] Offensichtlich ist der Governance-Mechanismus in diesem Zusammenhang eher ein Stakeholder, ein Ergebnis. Sollen wir den Leuten vertrauen, dass sie die Arbeit machen können? Ja, wir kontrollieren sie nur in Bezug auf das Endergebnis ihrer Arbeit.
[00:35:42] Wir essen also Vertrauen als Steuerungsmechanismus. OKAY.
[00:35:49] Ich glaube, Sie haben jetzt ein bisschen Statistik gemacht und die Leute gefragt, wie hoch ist denn Ihr Vertrauen? Was ist Ihre Ansicht? Ihre Orientierung als Unternehmen, wir sehen eindeutig eine sehr starke Korrelation zwischen höherer Stakeholder-Orientierung und mehr Vertrauen zwischen den Projektmanagern. Gleichzeitig sehen wir eine sehr starke Korrelation zwischen einem höheren Projekterfolg und einer stärkeren Stakeholder-Orientierung. Und das haben Sie vielleicht. Sie haben bereits bemerkt, dass ich von Korrelation und nicht von Kausalität spreche. Denn Kausalität ist eine andere Frage. Aber wir sehen eine hohe Korrelation. Und man kann sagen, wir vertrauen diesen Leuten, weil das Projekt erfolgreich ist, und nicht das Projekt ist erfolgreich, weil wir vertrauen. Wir sehen also nur eine Korrelation zu diesem Zeitpunkt.
[00:36:45] Aber was interessant ist, ist, wenn wir uns diese großen Investitionsprojekte noch einmal anschauen, zum Beispiel den Berliner Flughafen, dann beginnen wir diese Projekte hier.
[00:37:00] Wir erlegen den Lieferanten eine Menge strenger Auflagen auf. Sie müssen sich an den gesamten Prozess halten, um sicherzustellen, dass wir das Geld der Steuerzahler vernünftig ausgeben. Das bedeutet also, dass wir das Projekt mit viel Kontrolle beginnen, was Miss Trust bedeutet. Ja, genau. Wir trauen also den Leuten, die sie kontrollieren, so weit wie möglich nicht. Und was haben wir auf dieser Folie hier gesagt? Wenn wir hier mit Misstrauen beginnen, erzeugen wir das Gleiche bei den Leuten. Das stimmt. Mit anderen Worten, wenn wir hier anfangen, schaffen wir eine Kultur, in der jeder nach Schlupflöchern sucht und wir die Governance-Struktur nicht umgehen können, um tatsächlich etwas Gutes für mich zu tun, etwas, das für uns von Vorteil ist. Und das erhöht dann die Kontrolle. Und wir befinden uns in dem eisernen Käfig der Demokratie, weil wir hier unten sind. Wir sind hier geistig eingesperrt. Und wir können dem nicht entkommen, das Gegenteil davon. Was passiert, wenn wir hier ein Projekt starten? Wir vertrauen den Menschen. Und es gibt zwei Möglichkeiten. Die eine ist, dass sie im Stadion erfolgreich sind.
[00:38:19] Die andere ist, dass es ein Problem geben könnte und wir in diesen vier Ecken woanders hinziehen. Aber trotzdem haben wir ihnen zumindest eine Chance gegeben. Hätten wir hier unten angefangen, hätten wir ihnen nie eine Chance gegeben, hierher zu kommen. Es ist sehr, sehr unwahrscheinlich, dass sich das Projekt in diese Richtung bewegt. Es passiert viel mehr. Der Teil des Projekts, den ich hier begonnen habe. In der Regel bleiben sie für den Rest ihres Lebens hier. Und das deckt sich mit vielen Studien über Vertrauen. Das anfängliche Maß an Vertrauen ist entscheidend für die gesamte Beziehung. Und dann für den gesamten Projektlebenszyklus. Die Botschaft lautet also: Ja, das anfängliche Maß an Vertrauen hat einen großen Einfluss darauf, ob Sie die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt schaffen können oder ob Sie auf Schwierigkeiten zusteuern.
[00:39:19] Von Anfang an.
[00:39:27] Mir geht's gut.
[00:39:32] Gut. Ich denke, Michael, ich habe ein paar Fragen an Sie. Und dann kommen wir zurück zur Diskussion. Danke, Roe, vielen Dank.
[00:39:42] Wir möchten, dass Sie jetzt dasselbe tun wie vorher. Nutzen Sie zehn Minuten. Thank you, Ralph.
[00:39:49] Nehmen Sie sich 10 Minuten Zeit, um am Tisch zu besprechen, welches Governance-Paradigma in Ihrer Organisation vorherrscht und wie das zu Ihrem Projekt passen würde. Und dann besprechen Sie, wie wir die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs erhöhen können, indem wir den Ablauf und die Stakeholder-Orientierung verbessern. Wie können Sie also in die gelbe Richtung der Dekompensierung gehen? Genau. Also eine Diskussion an den Tischen über das, was Sie gerade gehört haben. Zehn Minuten.
[00:40:28] Und das. Du hast recht. Diskussionen rund um den Tisch.
[00:40:36] Alles klar.
[00:40:39] Also tolle Diskussionen am Tisch. Also es scheint sehr interessant zu sein.
[00:40:43] Und ich bin eigentlich ich werde Ihnen nur eine Wendung in zwei geben. Wie würde das zusammenhängen mit doppelt haben? Und dann, wenn es eine Frage gibt, werden wir Runde zwei haben. Um uns zu helfen, etwas davon zu verstehen. Wie hängt das also mit dem Projekt Hafta zusammen? Denn wie Sie wissen, führen wir nur ein Projekt mit einer Methodik durch. Wir versuchen nicht wirklich, ein Governance-System zu ändern. Allerdings ist es bei allen Projekten eine Herausforderung, dass sie sich irgendwie auf die Governance in der Organisation, in der man sich befindet, beziehen müssen. Was wir also mit Half Double Mint Pathology tun, ist, jede der Methoden zu nehmen und sicherzustellen, dass sie in die lokale Organisation und die Governance, die Teil der lokalen Organisation ist, übersetzt werden. Wie das also helfen würde, aber was das in Bezug auf die allgemeine Entscheidungsfindung bedeuten würde und wie sich der Projekteigner vielleicht zu einem übergeordneten Gremium verhalten sollte, ist natürlich die Beziehung, die wir von ihr zu einem frühen Zeitpunkt im Projekt herstellen möchten.
[00:41:49] Und eine weitere Sache, die wir mit dem Projekt sehr früh etablieren möchten, ist, ob es ein gemeinsames Projektmodell gibt, das man für die Art des Projekts, das man durchführt, verwenden sollte, im Sinne eines Doppelprojekts, dann gäbe es einen Standardablauf, zum Beispiel für IT-Projekte und einige Unternehmen, und es gäbe einen Standardablauf für vielleicht alle Projekte in den Unternehmen, den man in Bezug auf Gate-Meetings mit Diskussionsboards zu bestimmten Zeiten anwenden müsste. Die Anwendung des allgemeinen Ablaufmodells oder des Projektmodells auf dieses Projekt ist natürlich ein Teil einer halbgaren Übersetzung. Wie sehen wir also die Governance, wenn wir ein halbes Doppelprojekt durchführen? Nun, es gibt drei Dinge, auf die wir sehr genau achten sollten. Die erste Sache ist, dass wir uns natürlich an die Einzigartigkeit des Projekts anpassen möchten, was bedeutet, dass wir die Bereitschaft schaffen möchten, die Governance zu verdrehen oder das Projekt an die Governance anzupassen. Und wenn wir das tun, hat sich das Projekt verdoppelt. In der Regel ist das, was passiert, dass wir, weil wir dekretieren reduziert die Zeit, um Auswirkungen. Wir verwenden auch andere Entscheidungsfindungsmethoden, die man normalerweise bei einem Wasserfall-Ansatz sieht, weil man beim Wasserfall-Ansatz das ganze Projekt spezifiziert und dann sozusagen den Vertrag macht und ihn dann ausführt. Wir entwerfen eine Gesamtlösung, um die Zeit bis zur Wirkung zu verkürzen. Und dann produzieren wir einen Teil des Projekts. Wir haben also schon sehr früh im Projekt sehr wichtige Entscheidungen getroffen, durch die Sie Einblicke gewinnen. Und manchmal kollidiert das mit dem Anreiz der Unternehmensführung und der allgemeinen Entscheidungsfindung. Das ist sehr interessant. Das ist eine eher verfrühte Entscheidung, die man nicht treffen würde, wenn man ein Projekt gesehen hätte. Und natürlich muss man das mit den USA, dem Governance-Ausschuss und dem Vorstand abstimmen, denn das gehört ja dazu. Normalerweise ist das möglich, aber manchmal kollidiert es ein wenig mit der aktuellen Governance in der Organisation, in der wir uns befinden. Deshalb sagen wir, dass wir die Einzigartigkeit anpassen möchten, aber auch die Bereitschaft schaffen, vielleicht einige der Standardansätze für die Unternehmensführung von Twist zu übernehmen. Und dann natürlich auch das Projekt daran anpassen, wie die Governance aufgebaut ist. Das ist klar. Möchte ich, dass einer dieser Wege tatsächlich versucht, das auszugleichen? Und dann würden wir natürlich gerne das Vertrauen vor der Kontrolle stärken. Wir möchten also wirklich weniger Aufwand betreiben und Statusberichte erstellen. Wir möchten den Projektspender oder vielleicht auch die Vorstandsmitglieder in den Raum einladen und das Projekt so sehen, wie es wirklich ist. Wir laden sie also in den Kollokationsraum ein und sprechen direkt vor Ort über das Projekt. Wir sprechen über die wirklich kritischen Fragen und nicht über die netten, flüchtigen Präsentationen, die zu Wassermethodenprojekten werden könnten. Ich meine Projekte, die von außen grün und von innen rot sind. Das versuchen wir zu vermeiden, indem wir sie in den Raum einladen und eine Diskussion darüber führen, was in dem Projekt vor sich geht. Und manchmal gerät das natürlich in Konflikt mit der Unternehmensführung, denn das ist nicht die übliche Art und Weise, wie das funktioniert. Und um all das zu ermöglichen, versuchen wir natürlich, die Schlüsselpersonen schon sehr früh im Projekt zu verankern. Wir versuchen also sicherzustellen, dass wir eine Art von Verankerung durch eine Führungskraft haben, dass es eine Führungskraft auf höherer Ebene gibt, die das Projekt beaufsichtigt oder verfolgt, wie man diese Methodik anwendet, weil es manchmal einfacher ist, die Governance und die Methodik anzupassen, wenn man diese Schirmherrschaft hat. Einige dieser Dinge und dann ein Projektmanagementbüro, das eng mit diesem Projekt verbunden ist, denn normalerweise ist das Projektmanagementbüro für die Mythologie verantwortlich, wie Projekte in einer bestimmten Organisation durchgeführt werden. Jemanden aus dem Projektmanagementbüro zu haben, der das Projekt verfolgt, um daraus zu lernen, aber auch, um uns bei der Anpassung an die Governance zu helfen, ist also auch eine Möglichkeit, dies anzugehen. Das ist also die Art und Weise, wie wir Governance in halben Doppelprojekten einsetzen. Ich will damit nicht sagen, dass wir versuchen, sie zu umgehen, aber was passiert, wenn man auf eine neue Art und Weise arbeitet, wie wir es bei halben Doppelprojekten normalerweise tun? Normalerweise muss man sich ein wenig an die Gegebenheiten anpassen. Das ist das wahre Regieren oder Verzweifeln. Wie können wir diese Anpassung vornehmen, um sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin fließt. Das ist also unsere Herangehensweise. Und das Interessante ist, dass wir uns, wenn wir uns diese Folie ansehen, die Ralph uns gezeigt hat, irgendwo hier oben als Ausgangspunkt positionieren würden. Und damit müsste es sein. Ich würde sagen, wir würden die Leute gerne in den Raum einladen und direkt vor Ort einen Dialog darüber führen, wie wir das Projekt durchführen wollen. Und ich denke, dass wir mit Novo einen großartigen Fall hatten, der eigentlich damit zusammenhängt, weil es niemandem aufgefallen ist. Meine anfängliche Vermutung war, dass die Unternehmensführung in dieser Richtung einzigartig sein würde, was durchaus Sinn machen würde, da sie Arzneimittel herstellen, an denen Menschen nicht sterben sollten. Das stimmt. Man muss sich an bestimmte Regeln halten. So ist das nun einmal. Und dies war ein IT-Projekt, und wir haben versucht, hier oben irgendwo anzufangen. Und ich glaube, wir sind irgendwie in der Mitte gelandet. Und ich glaube, der Grund dafür, dass wir in der Mitte gelandet sind, war, dass wir einen starken Executive Sponsor hatten, der uns bei der Anpassung der Governance und bei der Anpassung an den Aufschwung geholfen hat. Das war also ein DEA-Trick in diesem Pilotprojekt. Ich will damit nicht sagen, dass alles ein einziges Chaos ist. Wenn Sie ein Projekt durchführen wollen, vielleicht mit dieser Kompetenz, und Sie sich in einer Organisation befinden, in der Sie diese Governance haben, ist es wirklich möglich, diese beiden Ansätze aufeinander abzustimmen. Wenn man einfach den Dialog darüber beginnt und herausfindet, was die Konsequenz ist, wie können wir dann vorankommen? Das waren also einige der Anregungen, die ich aus einer halbherzigen Perspektive in Bezug auf die Governance erhalten habe. Und ich habe auch gehört, dass wir hier eine tolle Frage haben, die die Leute gerne an dich stellen, Ralph. Ich möchte Sie also noch einmal für ein paar Minuten einladen, und dann wage ich es, Yakup zu bitten, eine Frage zu stellen.
[00:47:59] Nun, ein paar von denen, die hier am Tisch sitzen, haben die Erfahrung gemacht, dass das nicht funktioniert, weil sie aus einer eher vertrauensbasierten Umgebung kommen. Die Projekte überschreiten das Budget, die Termine, die Skogen explodieren. Wir bewegen uns in Richtung einer mehr auf Kontrolle basierenden Umgebung. Und Sie sagen, dass Projekte, die sich auf Vertrauen stützen, eher erfolgreich sein werden. Das ist es, was ich lese. Deshalb war ich neugierig, was wir im Bereich des Vertrauens falsch gemacht haben, da wir nicht erfolgreich waren.
[00:48:47] Ja. Ohne deine Politik zu kennen, würde ich sagen, du hast nichts falsch gemacht.
[00:48:54] Vielleicht liegt es an der Art des Projekts und an der Art des Kontexts Ihres Projekts, dass Sie ein bisschen mehr auf die Kontrolle achten müssen. Ja.
[00:49:03] Ich vertraue also darauf, dass die Leute klug sind und dann ihre Projekte und ihr perfektes Geschäft auf die bestmögliche Art und Weise betreiben.
[00:49:12] Und wenn sie dann mehr Kontrolle haben, dann gibt es einen Grund dafür. Ja. Und es kann nicht sein, dass die Art Ihrer Gewinne mehr Kontrolle erfordert. Wissen Sie, die Umstände, unter denen das Projekt durchgeführt wird, erfordern mehr Kontrolle. Wir wissen, dass, wenn das Einkommen in der Wirtschaft sinkt, sinkt, sinkt, und dann haben die Führungskräfte in der Regel eine Art von Führung, die von einem Stier kontrolliert wird, um die Situation zu verbessern. Aber sobald es besser wird, kann man wieder ein bisschen mehr Vertrauen einflößen. Und wahrscheinlich ist es in Ihrem Projekt genauso. Es könnte Gründe innerhalb der Projekte geben, die es erfordern, dass Sie mehr Kontrolle anwenden, zumindest eine gewisse Zeit lang.
[00:50:03] Eine letzte Folgefrage. Ich möchte Sie nur fragen, wo Sie wirklich gut darin sind, das Senior Management in die Kontrolle und Priorisierung von Projekten einzubeziehen.
[00:50:15] Also was machen die, wenn Sie wirklich gut darin sind, die Geschäftsleitung in das Controlling und in die Brandbekämpfung einzubinden?
[00:50:22] Na ja, die werden und können. Das Problem ist nicht so viel wie wir das sollten.
[00:50:31] Also, ja, dachte, vielleicht ist es eine Verankerung in Übersee so eine Sache. Smith.
[00:50:38] Das hat Kagan von meiner Seite aus ein bisschen falsch gemacht. Verstehen Sie mich nicht falsch in der Annahme, dass Kontrolle immer schlecht ist. Kontrolle kann auch sehr gut sein. Es ist nur so, dass man diese starke Korrelation zwischen erfolgreichem Gewinn und Vertrauen und Gewinn sieht.
[00:50:57] Alles klar. Ich danke Ihnen sehr. Also, mal sehen, ob ich das hinbekomme. Thank you. Würdest du mir helfen, noch einen zu geben. Rob.
[00:51:14] OK. Wir kommen also zum abschließenden Teil. Ich werde einfach dieses Wort hier verwenden. Schauen wir mal.
[00:51:23] Wir kommen zum abschließenden Teil und der abschließende Teil besteht eigentlich aus zwei Dingen, ein paar Nachrichten. Und dann werde ich versuchen, die verzweifelten Sitzungen einzurichten. Aber wie Sie wissen, gibt es sie freiwillig, also können Sie sich für sie anmelden. Und ich werde Ihnen einfach ein paar Anregungen geben, wie Sie das machen können. Aber erstens, A, wenn Sie Nachrichten gezeigt haben, und die erste Nachricht ist wichtig in Bezug auf dieses Projekt, die Hälfte doppelt, denn die gesamte Hälfte des Projekts wird von der Danish Industry Foundation mit 14 Millionen dänischen Trollern finanziert. Und wir haben ein paar Ziele, die mit dem Erhalt dieser Gelder zusammenhängen. Und eines der Ziele, die wir uns gesetzt haben, bezieht sich wirklich auf diese Gemeinschaft. Wir haben uns also verpflichtet, eine engagierte und aktivierte Gemeinschaft von tausend Menschen zu schaffen. Und gestern war es so, dass sich tatsächlich 1000 Mitglieder für die Community angemeldet haben und das Programm nutzen.
[00:52:27] Du hast recht, denk dran, Nummer eins, die.
[00:52:38] Das ist besser als das als Nägel. Das ist perfekt. Jetzt gehen wir zu den zehntausend, richtig.
[00:52:43] Die andere Sache, die ich mit Ihnen teilen möchte, ist, dass wir ein ähnliches Morgen-Meeting mit diesem machen werden. Das nächste Morgentreffen wird nicht mit einem Thorpedo sein. Es wird mit der Gruppe sein, die stolz auf uns alle ist. Und mehr Leute aus der Gemeinde. Und das wird am 21. April stattfinden. Und wir werden uns mit den Ergebnissen der Pilotprojekte befassen und damit, wie wir die Methodik anwenden können, denn wir haben bereits sieben Pilotprojekte durchgeführt. Peer und sein Team Peer ist genau dort unten. Er ist der Teil des Forschungsteams. Wir haben Peer hier und wir haben auch einen hier als Teil des Forschungsteams. Und sie haben einen Bericht über die Ergebnisse des Pilotprojekts erstellt. Und wir werden uns einige dieser Ergebnisse der Pilotprojekte ansehen. Wir werden vielleicht auch ein paar aus dem Pilotprojekt haben, 42 Prozent, wie wir die Mythologie anwenden. Und dann können Sie natürlich versuchen, dies auf Ihre eigenen Projekte zu übertragen. Das wird also am 21. April 2017 stattfinden. Ihr könnt euch auf der Webseite anmelden, und dann ist es Zeit für den kompletten Film mit dem Titel The Despairing Sessions, und um euch dieses Set-up zu den Spirit Sessions zu geben. Die Idee ist wirklich, diese Gemeinschaft ohne diese Sitzung zum Leben zu erwecken. Diese Sitzung wird sie also entfachen. Ihr braucht vielleicht noch andere Leute aus dem Netzwerk, bis wir uns das nächste Mal sehen. Am 21. April. Dies ist also wirklich ein Wettlauf, um euch miteinander in Verbindung zu bringen und einige dieser großartigen Leute zu treffen, die schon immer Teil dieser Gemeinschaft waren, einige von euch schon seit fast drei Jahren. Und einige von euch sind mit der Mythologie sehr vertraut. Einige von euch haben sich gerade bei Edina angemeldet und kennen die Methodik vielleicht nicht so gut. Warum also nicht diese Ressource nutzen und euch zu einem Team zusammenschließen? Das ist der Grundgedanke. Das haben wir in dieser Form noch nie gemacht. Wir haben es schon dreimal gemacht, weil Stephanie und Linda von Anfang an sehr auf die Gemeinschaft bedacht waren. Sie haben einen weiteren Tag richtig gelebt. Wie Sie sagten, wir würden gerne helfen, aber warum machen wir das nicht? Also. Auf der Grundlage ihrer genialen Idee haben wir das jetzt zweimal gemacht und es hat sich als ziemlich gut herausgestellt. Und wir werden es auch heute wieder versuchen. Und wir werden sehen. Das ist eine größere Requisite als sonst. Aber lasst es uns einfach versuchen. Die Rechnung geht also dahin, dass man sich heute anmelden kann und dann Displacement-Sitzungen zwischen den Eltern und dem Coach macht. Und zwischen den Sitzungen kann man sich dann treffen, und bei der nächsten Sitzung trifft man sich wieder. Das ist sozusagen die Idee. Wenn Sie also im Raum anwesend sind, würden wir Teams vom letzten Mal haben, die sich heute wieder treffen könnten, und wir würden neue Teams haben, die sich treffen. Schauen wir also, wie sich das entwickelt, und machen wir eine Cadeaux-Übung daraus. Es gibt zwei Rollen, die Sie wählen können, wenn Sie daran teilnehmen möchten. Es gibt die Pionierrolle. Und die Pionierrolle wäre die Rolle, in der Sie darauf erpicht sind, einige des halben Dutzend Methoden in Ihrem Projekt einzusetzen. Sie wären bereit, diese mit einem Coach zu teilen. Und dann können Sie natürlich die Gelegenheit nutzen, Ihre Methode weiterzuentwickeln und zu lernen, wie sie anzuwenden ist. Gemeinschaft und Bestätigung
[00:55:52] Und dann hoffen wir natürlich, dass Sie am Ende Ihrer Sitzungen einige Ihrer Einsichten, einige Ihrer Erkenntnisse mit den anderen Teilnehmern hier teilen möchten, vielleicht nicht projektspezifische Dinge, aber zumindest einige Ihrer Erkenntnisse in der Zusammenfassung dieser Sitzungen. Und dann können Sie sich für den Pionierroboter entscheiden, mit dem Titel, dass Sie ein Projekt zu Hause haben. Auf diese Weise möchten Sie einige dieser Methoden anwenden und ausprobieren. Das ist also der eine Weg, für den Sie sich anmelden können. Der andere Weg, für den ihr euch anmelden könnt, ist der Weg der Coaches. Und im Profil hoffen wir, dass Sie die drei Prinzipien auswendig kennen und auch die wichtigsten Forschungsergebnisse und wie Sie diese bis zu einem gewissen Grad mit Leben füllen können. Sie sollten auch ein wenig über die neuneinhalb Tabellenmethoden wissen, um sie auf das Projekt dort anwenden zu können. Hoffentlich haben Sie Erfahrung als Projektleiter. Sie haben das schon einmal versucht, ein Projekt durchzuführen, und Sie haben vielleicht auch versucht, die Hälfte der Mythologie selbst zu machen und zu versuchen, diese lokale Übersetzung zu ermöglichen, vielleicht mit einer oder vielleicht sogar sechs der Methoden. Und dann werden Sie hoffentlich in der Lage sein, Fragen zu stellen und zu versuchen, das Projekt zu verstehen, über dem Sie sitzen, und herauszufinden, wie wir einige der Methoden anwenden können. Und dann hoffen wir natürlich, dass Sie in der abschließenden Sitzung einige allgemeine Erkenntnisse mit uns teilen werden. Wir haben die Vision also ziemlich hoch gesteckt. Und die Idee ist natürlich, dass Sie von jemandem gecoacht werden sollten, der die Methodik bis zu einem gewissen Grad kennt. Wir erwarten nicht, dass Sie absolute Experten sind, aber wir möchten, dass Sie zumindest davon gehört haben. Wenn ein alle vielleicht sogar die Methodik und den Methodik-Leitfaden gezüchtet hätten, wäre gerade dieser hier drüben, also. Also das ist ein positives Zeichen dafür. Wenn du an was denkst? Wenn du die Trainerposition sein willst. Also ich werde das hier reinstellen.
[00:57:52] Tafel in die Mitte des Raumes.
[00:57:55] Und während wir zu Mittag gegessen haben, kommst du hierher, schreibst deinen Namen und dein Projekt auf ein Post-it. Und du legst es dort hin oder wenn du willst, denn nur deinen Namen. Und dann werden wir sehen, ob wir das alles zusammenbringen können. Wir haben ein paar Räume, und wir werden hier ein paar Sitzungen einrichten, und dann werden wir sehen, wie sich das entwickelt. Um viertel nach 12 werden wir also genau diesen Abgleich vornehmen. Von jetzt an und bis zwölf Uhr fünfzehn werden Sie zu Mittag essen, und das wird bald eintreffen. Es gibt belegte Brötchen, und Sie werden Ihre Plakate hier aufhängen, und man wird den Abgleich mit Ihrer Vergangenheit vornehmen. Gibt es dazu noch Fragen?
[00:58:34] Ich bin nicht gut. Sie sehen so nett aus, Sie heute hier zu haben. Ich sehe, dass die Sandwiches kommen. Das ist perfektes Timing. Also genießen Sie es. Genießen Sie das Mittagessen und wir sehen uns später. Nimm einen tiefen Zug.
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