Pilotprosjekt for SAS Ground Handling

Selskapet

SAS Ground Handling er Skandinavias største bakketjenesteselskap og håndterer daglig mer enn 20 000 kolli bagasje og 35 000 personer på 400 flyvninger bare på København lufthavn. Selskapet er en del av SAS-konsernet og har en gjennomsnittlig ansiennitet på over 12 år.

• 1 800 ansatte, med et antall årsverk på 1 500

.

• Hovedkontorer: Stockholm og København

Hovedkontorer: Stockholm og København

• En del av SAS-konsernet

SAS Ground Handling tar seg av alle bakkeoperasjoner, fra tilkobling av gater til fly, lossing og lasting av fly, til overføring av bagasje til flyet eller transportbåndet. Arbeidet intensiveres i sommerferien fra juni til august og i vinterferien fra desember til februar, når antallet reisende og bagasje i ulike størrelser øker.

Pilotprosjekt

Organisasjonen har allerede oppnådd betydelige resultater ved å redusere antall forsinkede transferbagasjer fra 20 per 1000 i 2014 til 12 per 1000 i 2016. Målet for 2017 er å redusere antallet forsinkede transferposer ytterligere til åtte forsinkede poser per 1000 transferposer, noe som skulle oppnås ved hjelp av Half Double Methodology. Målet ble ansett som ambisiøst, men likevel realistisk, med tanke på forholdene og utviklingen av dagens infrastruktur, arbeidsmiljø og trafikkprogram.

Med de fallende prisene på kommersiell flytrafikk, som førte til en kraftig økning i antall passasjerer, sto SAS Ground Handling overfor kapasitetsbegrensninger på grunn av infrastrukturen på Københavns lufthavn. I tillegg ble SAS Ground Handling utfordret av avvik fra standardprosedyrene, forårsaket av uregelmessigheter som defekt utstyr, mangel på utstyr og ustabile ressurser. For å nå målet måtte SAS Ground Handling tenke nytt og finne forbedringer i de allerede etablerte prosessene.

Resultater fra prosjektet

• Oppnådd: Kostnadsbesparende mål (ikke kvantifisert for offentligheten)
.
• Oppnådd: Redusert antall forsinkede kolli fra 12 per 1 000 passasjerer til åtte per 1 000 passasjerer
• Oppnådd: Redusert antall forsinkede kolli
• Oppnådd: Redusert ledetiden for transferbagasje fra lossing av fly til transportbånd fra basepunktet med 20 minutter
.
• Oppnådd: Alle involverte medarbeidere har en "on time"-tankegang
.
• Oppnådd: Nøkkelmedarbeidere har fått opplæring i effektiv lossing
.
• Oppnådd: Viktige grensesnitt prioriteres basert på "on time"-tankegang og håndteres i riktig rekkefølge
.
• Oppnådd: Roller og ansvar under lossing er tydelige
• .

Lokal oversettelse

De tre kjerneelementene i Half Double-metoden, Impact, Flow og Leadership, ble skreddersydd for prosjektet og SAS Ground Handling-organisasjonen (SAS GH), og fikk liv i praksis gjennom følgende tiltak.
/> Impact-case Impact case: SAS GHs impact case var svært kvantifiserbart, noe som gjorde sporingen av effekten realistisk og håndgripelig. Impact caset ble visualisert og dypt forankret i hele prosessen. Fordi det var enkelt å måle effekten, kunne teamet spore forbedringene gjennom hele prosjektet, noe som var motiverende for teamet og bidro til å holde dem på sporet og fokusere på effekt fremfor leveranser.

Utforming av effektløsninger

Redusere tiden til effekt ved å prioritere hypotesene som gir størst effekt: Etter å ha redusert tiden til effekt-tankegangen ble prosjektet lansert med en workshop om effektdefinisjon. Dette ble gjort mulig gjennom de tre innledende prosjekteiermøtene før selve prosjektoppstarten (se avsnittet om aktive prosjekteiere). Ved å sørge for at de viktigste aktørene i prosessen som skulle optimaliseres, var involvert fra starten av, var det mulig å fokusere mer på effekt og løsning enn på arbeidsmåter på Impact Definition-workshopen.

Etter de tre første ledermøtene ble prosessen med å utforme effektløsninger startet sammen med de viktigste interessentene. Prosjektet ble diskutert i toppledelsen i SAS GH, og på de første dialogmøtene ble det besluttet å involvere sentrale aktører i en workshop for å definere impact case og prioritere hypotesene som kunne føre til impact. Workshopen gikk ut på å kartlegge prosessen der det kunne være muligheter for å skape effekt. Deretter listet teamet opp hypoteser under hvert trinn i prosessen. Til slutt plasserte hvert teammedlem et antall klistremerker på de hypotesene de hadde tro på. De to hypotesene med flest klistremerker ble valgt ut som fokus for de to neste workshopene om utforming av løsninger. Denne metoden var en måte å skape felles engasjement for prioriteringene på.

For å støtte prosjektets flyt ble det - på workshopen med nøkkelaktørene - avtalt at kjerneteamet og prosjektlederen skulle være samlokalisert i et "war room" to hele dager i uken - torsdager og fredager. På denne måten kunne prosjektarbeidet foregå med høy intensitet, noe som sikret fremdrift i prosjektet og reduserte tiden det tok å oppnå resultater. Ettersom dette prosjektet hadde potensial til å redusere kostnadene betydelig og samtidig forbedre kundetilfredsheten, var prosjektlederens erfaring avgjørende. Administrerende direktør og prosjekteier valgte selv prosjektlederen for å sikre at han passet best mulig til prosjektet. Prosjektlederen hadde erfaring fra drift og hadde jobbet i SAS i mer enn 15 år, noe som viste seg å være avgjørende for forståelsen av viktige prosesser.

I dette tilfellet var prosjektledelseskontoret Lean-kontoret, og det ble lagt vekt på å involvere fagforeningsrepresentanter i prosjektet. På workshopen for konsekvensdefinisjon ble man enige om at flere undergrupper av nøkkelpersoner (f.eks. fagforeningsrepresentanter) skulle involveres tett for å støtte den nye måten å jobbe på. Disse medarbeiderne kunne bidra med viktig kunnskap om prosessene, og som opinionsledere var de pådrivere for implementering og tilbakemeldinger.

Impulskontroll

Måle og skape tilfredshet blant interessentene ved å ta pulsen på prosjektet: 80 % av møtene inkluderte en pulssjekk som gjorde det mulig for prosjektlederen å spore energinivået og tilfredsheten blant interessentene. Pulsmålingene ble fulgt opp av møter der resultater og forbedringer ble diskutert. I tillegg fungerte dette som en måte å holde fokuset på effekt i stedet for på leveranser eller aktiviteter.

Intens prosjektarbeid og samlokalisering Intensitet i prosjektarbeidet og samlokalisering for å øke gjennomslagskraften - kjerneteamet ble sammensatt av mindre grupper på tvers av organisasjonen: Kjerneteamet besto av 10 tett sammensveisede personer. En av prosjektdeltakerne sa: "Hos SAS Ground Handling er vi som en familie - de fleste har vært her i 20 år". Den tette relasjonen ble ytterligere forsterket av at 40 % var samlokalisert i et eget prosjektrom. Prosjektrommene gjorde det mulig å løse problemer der og da i stedet for å utsette dem til neste formelle møte. Dette bidro til å redusere prosjektets ledetid.

Visualisering og visuell planlegging

Økte energien i teamet: Den visuelle planen ble oppdatert gjennom hele prosjektet, noe som gjorde det mulig for prosjektteamet og andre interessenter å følge fremdriften kontinuerlig. Den oppdaterte visuelle planen gjorde det også mulig for prosjektdeltakerne å identifisere flaskehalser og viste hvordan de ulike arbeidsstrømmene kunne påvirke hverandre både positivt og negativt. Den visuelle planen skapte motivasjon og engasjement. En av prosjektdeltakerne uttalte "I løpet av alle mine +20 år i SAS Ground Handling har jeg aldri virkelig trodd på et prosjekt - før nå".

Utnytt prosjektlederrollen

Øke ansvarsområdene for å muliggjøre effektfokus og realisering: Prosjektet var preget av tillit, samarbeid og målrettethet. Dette ga prosjektgruppen den nødvendige autonomien og retningen til å arbeide og koordinere selvstendig, noe som ble opplevd som engasjerende og skapte ansvarsfølelse blant deltakerne.

Aktivt prosjekteierskap: For å sikre forankring i toppledelsen ble det satt opp en serie på tre møter med to seniorrepresentanter fra Implement Consulting Group og konsernsjefen i SAS Ground Handling for å starte prosjektet. Disse møtene la grunnlaget for problemet som skulle løses, den forventede effekten av prosjektet og de neste stegene i prosjektet. For å holde fremdriften ble konsernsjefen i SAS GH valgt som prosjekteier. Han fulgte prosjektet med møter i samlokaliseringsrommet annenhver uke. På møtene fokuserte han på effekten av tiltakene og tok opp aktuelle problemstillinger med kjerneteamet. Han deltok også i store workshops for å utforme og godkjenne de faktiske løsningene for å optimalisere bagasjehåndteringsprosessen.

Refleksivt og adaptivt tankesett: Formuleringen av tankesettet gjorde det mulig for workshopene om utforming av effektløsninger å fokusere på bidrag til prosjektets omfang. Det ble utviklet ti hypoteser for å nå målet om åtte per 1 000 transportposer, men bare to av dem ble valgt ut for å fokusere innsatsen og omfanget. Dette trinnet var avgjørende for å sikre at interessentene var enige og hadde eierskap til prosjektet, og for å sikre fokus på effekt gjennom hele prosjektet.

Tilpasning til styring: For å få full effekt var SAS Ground Handling villig til å satse på Half Double-tilnærmingen fra starten av. Overordnet styring ble diskutert på workshopen for effektdefinisjon, og det ble besluttet å kjøre prosjektet med mindre rapportering og flere fysiske møter enn vanlig. Prosjektet tok raskt i bruk tankegangen med redusert tid til effekt, og det ble snart en del av bedriftens DNA.

Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.