Pilotprojekt SAS Bodenabfertigung

Unternehmen

SAS Ground Handling ist der größte skandinavische Bodenabfertiger, der allein am Kopenhagen Airport täglich mehr als 20.000 Gepäckstücke und 35.000 Personen auf 400 Flügen abfertigt. Das Unternehmen ist Teil der SAS-Gruppe und hat eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von mehr als 12 Jahren.

• 1.800 Mitarbeiter, davon 1.500 Vollzeitkräfte

• Hauptbüros: Stockholm und Kopenhagen

• Teil der SAS-Gruppe

SAS Ground Handling kümmert sich um alle Abläufe am Boden, vom Anschluss der Gates an die Flugzeuge über das Ent- und Beladen der Flugzeuge bis hin zum Transport des Gepäcks zum Flugzeug oder zum Förderband. Die Arbeit intensiviert sich in den Sommerferien von Juni bis August und in den Winterferien von Dezember bis Februar, wenn die Zahl der Reisenden und des Gepäcks mit ungeraden Maßen zunimmt.

Pilotprojekt

Die Organisation hat bereits erhebliche Auswirkungen erzielt, indem sie die Zahl der verspäteten Transfergepäckstücke von 20 pro 1.000 im Jahr 2014 auf 12 pro 1.000 im Jahr 2016 reduziert hat. Das Ziel für 2017 besteht darin, die Zahl der verspäteten Transfersäcke noch weiter auf acht verspätete Säcke pro 1.000 Transfersäcke zu reduzieren, was mit Hilfe der Halb-Doppel-Methode erreicht werden sollte.

Das Ziel wurde als ehrgeizig, aber realistisch angesehen, wobei die Bedingungen und die Entwicklung der aktuellen Infrastruktur, des Arbeitsumfelds und des Verkehrsprogramms berücksichtigt wurden.

Mit den sinkenden Preisen im kommerziellen Luftverkehr, die zu einem Boom bei den Passagieren führten, sah sich SAS Ground Handling mit Problemen der Kapazitätsbegrenzung aufgrund der Infrastruktur des Flughafens Kopenhagen konfrontiert. Darüber hinaus wurde SAS Ground Handling durch Abweichungen vom Standardverfahren herausgefordert, die durch Unregelmäßigkeiten wie defekte Geräte, fehlende Ausrüstung und schwankende Ressourcen verursacht wurden. Um ihr Ziel zu erreichen, musste SAS Ground Handling ihre derzeitigen Abläufe überdenken und Verbesserungen in ihren bereits etablierten Prozessen finden.

Projektergebnisse

• Erreicht: Kosteneinsparungsziel (für die Öffentlichkeit nicht quantifiziert)
• Erreicht: Verringerung der Zahl der verspäteten Gepäckstücke von 12 pro 1.000 Passagiere auf acht pro 1.000 Passagiere
• Erreicht: Verkürzung der Durchlaufzeit für Transfergepäck vom Entladen des Flugzeugs zum Förderband um 20 Minuten
• Erreicht: Alle beteiligten Mitarbeiter sind auf Pünktlichkeit eingestellt
• Erreicht: Mitarbeiter in Schlüsselpositionen sind im effektiven Entladeprozess geschult
• Erreicht: Wichtige Schnittstellen werden nach dem "on time"-Denken priorisiert und in der richtigen Reihenfolge bearbeitet
• Erreicht: Rollen und Verantwortlichkeiten beim Entladen sind klar

Lokale Übersetzung

Die drei Kernelemente der Half Double Methodology, Impact, Flow und Leadership, wurden speziell auf das Projekt und die Organisation SAS Ground Handling (SAS GH) zugeschnitten und durch die folgenden Maßnahmen in der Praxis mit Leben gefüllt.
Impact Case: Der Impact Case von SAS GH war sehr quantifizierbar, was die Verfolgung der Auswirkungen realistisch und greifbar machte. Der Impact Case wurde visualisiert und tief in den gesamten Prozess eingebettet. Da die Auswirkungen leicht messbar waren, konnte das Team die Verbesserungen während des gesamten Projekts verfolgen, was sich als motivierend für das Team erwies und dazu beitrug, dass es auf Kurs blieb und sich stark auf die Auswirkungen und nicht auf die Ergebnisse konzentrierte.

Entwurf einer wirkungsvollen Lösung

Verkürzung der Zeit bis zur Auswirkung durch gemeinsame Priorisierung der Hypothesen, die die größte Wirkung erzielen: Entsprechend der verkürzten Zeit bis zur Auswirkung wurde das Projekt mit einem Workshop zur Definition der Wirkung gestartet. Dies wurde durch die drei anfänglichen Treffen der Projektverantwortlichen vor dem eigentlichen Projektstart ermöglicht (siehe Abschnitt "Aktive Projektverantwortliche"). Indem sichergestellt wurde, dass die Hauptakteure des zu optimierenden Prozesses von Anfang an einbezogen wurden, war es möglich, sich beim Workshop zur Wirkungsdefinition mehr auf die Wirkung und die Lösung als auf die Arbeitsweise zu konzentrieren.

Nach den ersten drei Führungskräftetreffen wurde der Prozess der Lösungsfindung mit den wichtigsten Beteiligten gestartet. Das Projekt wurde in der Geschäftsleitung von SAS GH diskutiert; bei den ersten Dialogsitzungen wurde beschlossen, die wichtigsten Akteure in einen Workshop zur Definition der Auswirkungen einzubeziehen, um den Impact Case zu definieren und die Hypothesen zu priorisieren, die zu Auswirkungen führen könnten. Der Workshop verfolgte den Ansatz, den Prozess dort abzubilden, wo sich Möglichkeiten zur Schaffung von Auswirkungen ergeben könnten. Dann listete das Team die Hypothesen für jeden Schritt des Prozesses auf. Schließlich klebte jedes Teammitglied eine Anzahl von Aufklebern auf die Hypothesen, an die es glaubte. Die beiden Hypothesen mit den meisten Aufklebern wurden als Schwerpunkt für die nächsten beiden Workshops zur Entwicklung von Wirkungslösungen ausgewählt. Mit dieser Methode konnte ein gemeinsames Engagement für die Prioritäten geschaffen werden.

Um den Fluss des Projekts zu unterstützen, wurde auf dem Workshop mit den Hauptakteuren vereinbart, dass das Kernteam und der Projektleiter zwei volle Tage pro Woche - donnerstags und freitags - in einem "War Room" zusammenkommen sollten. Auf diese Weise konnte die Projektarbeit mit hoher Intensität durchgeführt werden, was den Projektfortschritt sicherstellte und die Zeit bis zur Wirkung verkürzte. Da dieses Projekt das Potenzial hatte, die Kosten erheblich zu senken und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu verbessern, war die Erfahrung des Projektleiters von entscheidender Bedeutung. Der CEO und der Projekteigner wählten den Projektleiter selbst aus, um sicherzustellen, dass er am besten für das Projekt geeignet war. Der Projektleiter verfügte über Erfahrungen aus dem operativen Geschäft und war seit mehr als 15 Jahren bei SAS tätig, was sich als entscheidend für das Verständnis der Schlüsselprozesse erwies.

In diesem Fall war das Project Management Office das Lean Office, und es wurde darauf geachtet, Gewerkschaftsvertreter in das Projekt einzubeziehen. Bei dem Workshop zur Definition der Auswirkungen wurde vereinbart, dass mehrere Untergruppen von wichtigen Insidern (z. B. Gewerkschaftsvertreter) eng eingebunden werden sollten, um die neue Arbeitsweise zu unterstützen. Diese Mitarbeiter konnten wichtiges Wissen über die Prozesse beisteuern, und als Meinungsführer trieben sie die Umsetzung und das Feedback voran.

Impulskontrolle

Messung und Schaffung von Stakeholder-Zufriedenheit durch Messung des Projektpulses: 80 % der Sitzungen beinhalteten einen Puls-Check, der es dem Projektleiter ermöglichte, das Energieniveau und die Zufriedenheit der Stakeholder zu ermitteln. Auf die Pulse Checks folgten Sitzungen, in denen die Ergebnisse und Verbesserungen diskutiert wurden. Darüber hinaus diente dies als Möglichkeit, den Diskurs kontinuierlich auf die Auswirkungen und nicht auf die Ergebnisse oder Aktivitäten auszurichten.
Intensive Projektarbeit und Kolokationsdesign zur Steigerung der Wirkung - Das Kernteam wurde auf kleinere und organisationsübergreifende Gruppen zugeschnitten: Das Kernteam bestand aus 10 Personen, die eng zusammenarbeiteten. Einer der Projektteilnehmer sagte: "Bei SAS Ground Handling sind wir wie eine Familie - die meisten Leute sind seit 20 Jahren hier". Die enge Beziehung wurde durch eine 40%ige Zusammenlegung in einem speziellen Projektraum noch verstärkt. Die Projekträume ermöglichten es, Probleme vor Ort zu behandeln, anstatt sie auf die nächste formelle Sitzung zu verschieben. Dies trug dazu bei, die Projektvorlaufzeit zu verkürzen.

Visualisierung und visuelle Planung

Stärkung der Teamenergie: Der visuelle Plan wurde während des gesamten Projekts aktualisiert, wodurch das Projektteam und andere Beteiligte den Fortschritt kontinuierlich überwachen konnten. Außerdem ermöglichte der aktualisierte visuelle Plan den Projektteilnehmern, Engpässe zu erkennen, und zeigte, wie sich die verschiedenen Arbeitsabläufe sowohl positiv als auch negativ auswirken könnten. Der visuelle Plan schuf Motivation und Engagement. Einer der Projektteilnehmer erklärte: "In all meinen mehr als 20 Jahren bei SAS Ground Handling habe ich noch nie wirklich an ein Projekt geglaubt - bis jetzt".

Nutzen Sie die Rolle des Projektleiters

Verantwortlichkeiten erhöhen, um Wirkungsorientierung und -umsetzung zu ermöglichen: Das Projekt war geprägt von Vertrauen, Zusammenarbeit und Zielstrebigkeit. Dies gab dem Projektteam die nötige Autonomie und Richtung, um selbständig zu arbeiten und zu koordinieren, was von den Teilnehmern als fesselnd empfunden wurde und ihnen ein Gefühl der Verantwortung vermittelte.

Aktive Projektverantwortung: Um die Unterstützung der Geschäftsleitung sicherzustellen, wurde eine Reihe von drei Treffen mit zwei hochrangigen Vertretern der Implement Consulting Group und dem CEO von SAS Ground Handling anberaumt, um das Projekt zu starten. Bei diesen Treffen wurden die Grundlagen für das zu lösende Problem, die erwarteten Auswirkungen des Projekts und die nächsten Schritte zur Einleitung des Projekts festgelegt. Um den Schwung beizubehalten, wurde der CEO von SAS GH als Projektverantwortlicher ausgewählt. Er verfolgte das Projekt mit Besprechungen, die alle zwei Wochen im Kolokationsraum stattfanden. Bei diesen Treffen konzentrierte er sich auf die Auswirkungen der Initiativen und behandelte aktuelle Probleme mit dem Kernteam. Er nahm auch an großen Workshops teil, um die tatsächlichen Lösungen zur Optimierung des Gepäckabfertigungsprozesses zu entwerfen und zu genehmigen.

Reflektierende und adaptive Denkweise: Die Formulierung der Denkweise ermöglichte es, dass sich die Workshops zum Entwurf von Wirkungslösungen auf die Beiträge zum Scoping des Projekts konzentrierten. Es wurden zehn Hypothesen entwickelt, um das Ziel von acht pro 1.000 Transfersäcke zu erreichen; nur zwei davon wurden ausgewählt, um den Aufwand und den Umfang zu konzentrieren. Dieser Schritt war entscheidend für die Abstimmung und die Übernahme von Verantwortung durch die Beteiligten sowie für die Fokussierung auf die Wirkung des gesamten Projekts.

Anpassung an die Steuerung: Um die volle Wirkung zu erzielen, war SAS Ground Handling von Anfang an bereit, sich voll und ganz auf den Half Double-Ansatz einzulassen. Auf dem Workshop zur Definition der Auswirkungen wurde die Gesamtleitung erörtert, und es wurde beschlossen, das Projekt mit weniger Berichten und mehr persönlichen Treffen als üblich durchzuführen. Das Projekt nahm die Denkweise der verkürzten Zeit bis zur Auswirkung schnell an und wurde bald zu einem Teil der Unternehmens-DNA.

Wir haben eine Reihe von Halbdoppelvideos auf Youtube und Vimeo zur Verfügung gestellt.