Bedrijf
SAS Ground Handling is de grootste Scandinavische grondafhandelaar, die alleen al op Copenhagen Airport dagelijks meer dan 20.000 bagagestukken en 35.000 mensen op 400 vluchten verwerkt. Het bedrijf maakt deel uit van SAS Group en heeft een gemiddelde anciënniteit van meer dan 12 jaar.
- 1.800 werknemers, met een FTE van 1.500
- Hoofdkantoren: Stockholm en Kopenhagen
- Onderdeel van SAS Group
SAS Ground Handling verzorgt alle grondactiviteiten, van het verbinden van gates met vliegtuigen, het lossen en laden van vliegtuigen tot het overbrengen van bagage naar het vliegtuig of de transportband. Het werk wordt intensiever in de zomervakantie van juni tot augustus en de wintervakantie van december tot februari, wanneer het aantal reizigers en bagage met afwijkende afmetingen toeneemt.
Pilotproject
De organisatie heeft al een aanzienlijke impact gecreëerd door het aantal vertraagde overstaptassen terug te brengen van 20 per 1.000 in 2014 naar 12 per 1.000 in 2016. Het doel voor 2017 is om het aantal vertraagde transferbags nog verder terug te brengen naar acht vertraagde transferbags per 1.000 transferbags, wat moest worden bereikt met behulp van de Half Double-methodologie.Het doel werd ambitieus geacht, maar wel realistisch, rekening houdend met de omstandigheden en ontwikkeling van de huidige infrastructuur, werkomgeving en verkeersprogramma.
Met de dalende prijzen van het commerciële luchtverkeer, wat resulteerde in een hausse aan passagiers, werd SAS Ground Handling geconfronteerd met capaciteitsbeperkingen als gevolg van de infrastructuur van de luchthaven van Kopenhagen. Daarnaast werd SAS Ground Handling geconfronteerd met afwijkingen van de standaardprocedure, veroorzaakt door onregelmatigheden zoals defecte apparatuur, gebrek aan apparatuur en volatiliteit van middelen. Om hun doel te bereiken, moest SAS Ground Handling de huidige operaties heroverwegen en verbeteringen vinden in de reeds bestaande processen.
Projectresultaten
- Gerealiseerd: Doelstelling kostenbesparing (niet gekwantificeerd voor het publiek)
- Achieved: Aantal vertraagde tassen teruggebracht van 12 per 1.000 passagiers naar 8 per 1.000 passagiers
- Achieved: Doorlooptijd transferbagage teruggebracht van uitladen vliegtuig naar transportband vanaf basispunt 20 minuten
- Achieved: Alle betrokken medewerkers hebben een "op tijd" mentaliteit
- Achieved: Sleutelmedewerkers zijn getraind in effectief losproces
- Achieved: Belangrijke interfaces krijgen prioriteit op basis van "op tijd" denken en worden in de juiste volgorde afgehandeld
- Achieved: Rollen en verantwoordelijkheden tijdens het lossen zijn duidelijk
Lokale vertaling
De drie kernelementen van de Half Double methodologie, Impact, Flow en Leiderschap, werden specifiek toegesneden op het project en de SAS Ground Handling (SAS GH) organisatie, die in de praktijk tot leven kwamen door de volgende inspanningen.
Impact case: De impactcase van SAS GH was zeer kwantificeerbaar, wat het bijhouden van de impact realistisch en tastbaar maakte. De impact case was gevisualiseerd en diep verankerd in het hele proces. Omdat de impact gemakkelijk te meten was, kon het team de verbeteringen gedurende het project volgen, wat motiverend bleek voor het team en hielp om op koers te blijven en zich sterk te richten op de impact in plaats van op de deliverables.
Ontwerpen van impactoplossingen
Verminder tijd tot de impact door gezamenlijk de hypotheses te prioriteren die tot de grootste impact leiden: Nadat de tijd tot de impact was verkort, werd het project gestart met een workshop over impactdefinitie. Dit werd mogelijk gemaakt door de drie initiële projecteigenaarsvergaderingen vóór de daadwerkelijke start van het project (raadpleeg het gedeelte "actieve projecteigenaars"). Door ervoor te zorgen dat de belangrijkste spelers, gerelateerd aan het proces dat geoptimaliseerd moest worden, vanaf het begin betrokken waren, was het mogelijk om tijdens de Impact Definition workshop meer te focussen op impact en oplossingen dan op werkwijzen.
Na de eerste drie directievergaderingen werd het ontwerpproces voor de impactoplossing gestart met de belangrijkste belanghebbenden. Het project werd besproken in het senior management van SAS GH; tijdens de eerste dialoogbijeenkomsten werd besloten om de belangrijkste spelers te betrekken bij een impactdefinitieworkshop om de impactcase te definiëren en de hypotheses die tot impact zouden kunnen leiden te prioriteren. De workshop gebruikte een aanpak waarbij het proces in kaart werd gebracht waar kansen zouden kunnen liggen om impact te creëren. Vervolgens maakte het team een lijst van hypotheses onder elke stap in het proces. Tot slot plakte elk teamlid een aantal stickers op de hypotheses waar ze vertrouwen in hadden. De twee hypotheses met de meeste stickers werden geselecteerd als focus voor de volgende twee workshops voor het ontwerpen van impactoplossingen. Deze methode was een manier om gezamenlijke betrokkenheid bij de prioriteiten te creëren.
Om de stroom van het project te ondersteunen, werd tijdens de workshop met de belangrijkste spelers afgesproken dat het kernteam en de projectleider twee volle dagen per week - donderdag en vrijdag - in een "war room" zouden zitten. Op deze manier had het projectwerk een hoge intensiteit, waardoor de voortgang van het project werd gewaarborgd en de tijd tot aan de impact werd verkort. Aangezien dit project het potentieel had om de kosten aanzienlijk te verlagen en tegelijkertijd de klanttevredenheid te verbeteren, was de ervaring van de projectleider van vitaal belang. De CEO en projecteigenaar kozen zelf de projectleider, zodat deze het beste bij het project paste. De manager had operationele ervaring en werkte al meer dan 15 jaar bij SAS, wat van vitaal belang bleek voor het begrijpen van de belangrijkste processen.
In dit geval was het Project Management Office het Lean-kantoor en werd ervoor gezorgd dat vakbondsvertegenwoordigers bij het project werden betrokken. Tijdens de workshop over impactdefinitie werd afgesproken dat verschillende subgroepen van belangrijke insiders (bijvoorbeeld vakbondsvertegenwoordigers) nauw bij het project zouden worden betrokken om de nieuwe manier van werken te ondersteunen. Deze werknemers konden belangrijke kennis over processen leveren en als opinieleiders waren zij de drijvende kracht achter de implementatie en feedback.
Pulse check
Meten en creëren van stakeholdertevredenheid door de polsslag van het project te nemen: 80% van de bijeenkomsten bevatte een pulse check waarmee de projectleider het niveau van energie en tevredenheid onder de stakeholders kon volgen. De pulse checks werden opgevolgd door sessies waarin de resultaten en verbeteringen werden besproken. Bovendien diende dit als een manier om de discussie voortdurend te blijven richten op de impact in plaats van op resultaten of activiteiten.
Intensief projectwerk en colocatieontwerp om de impact te vergroten - Kernteam ontworpen voor kleinere en organisatieoverschrijdende groepen: Het kernteam bestond uit 10 hechte mensen. Een van de projectdeelnemers zei: "Bij SAS Ground Handling zijn we als een familie - de meeste mensen werken hier al 20 jaar". De hechte band werd verder versterkt door een colocatie van 40% in een speciale projectruimte. Dankzij de projectkamers konden problemen ter plekke worden behandeld in plaats van te worden uitgesteld tot de volgende formele vergadering. Dit hielp de doorlooptijd van het project te verkorten.
Visualisatie en visuele planning
Boosting team energy: Het visuele plan werd gedurende het project bijgewerkt, waardoor het projectteam en andere belanghebbenden de voortgang continu konden volgen. Bovendien konden de projectdeelnemers aan de hand van het bijgewerkte visuele plan knelpunten identificeren en zien hoe de verschillende werkstromen elkaar zowel positief als negatief konden beïnvloeden. Het visuele plan zorgde voor motivatie en betrokkenheid. Een van de projectdeelnemers verklaarde "In al mijn +20 jaar bij SAS Ground Handling heb ik nog nooit echt in een project geloofd - tot nu toe".
De projectleidersrol benutten
Verhoog verantwoordelijkheden om impactfocus en realisatie mogelijk te maken: Het project werd gekenmerkt door vertrouwen, samenwerking en doelgerichtheid. Dit gaf het projectteam de nodige autonomie en richting om zelfstandig te werken en te coördineren, wat als boeiend werd ervaren en bij de deelnemers een gevoel van verantwoordelijkheid teweegbracht.
Actief eigenaarschap van het project: Om de sponsoring van het uitvoerend management te waarborgen, werd een reeks van drie bijeenkomsten georganiseerd met twee senior vertegenwoordigers van Implement Consulting Group en de CEO van SAS Ground Handling om het project te lanceren. Tijdens deze bijeenkomsten werd de basis gelegd voor het op te lossen probleem, de verwachte impact van het project en de volgende stappen in het opstarten van het project. Om de vaart erin te houden, werd de CEO van SAS GH gekozen als projecteigenaar. Hij volgde het project met elke twee weken vergaderingen in de colocatieruimte. Tijdens de vergaderingen richtte hij zich op de impact van de initiatieven en behandelde hij actuele problemen met het kernteam. Hij nam ook deel aan grote workshops om de daadwerkelijke oplossingen voor het optimaliseren van het bagageafhandelingsproces te ontwerpen en goed te keuren.
Reflectieve en adaptieve mindset: Het formuleren van de mindset maakte het mogelijk om de workshops voor het ontwerpen van impactoplossingen te richten op bijdragen aan de scoping van het project. Er werden tien hypothesen ontwikkeld om het doel van acht per 1.000 draagtassen te bereiken; slechts twee daarvan werden geselecteerd om de inspanningen en de reikwijdte te concentreren. Deze stap was van groot belang om de belanghebbenden op één lijn te krijgen en te betrekken bij het project, en om de focus op impact door het hele project heen te sturen.
Aanpassing aan governance: Om volledig effect te sorteren, was SAS Ground Handling bereid om vanaf het begin volledig voor de Half Double-aanpak te gaan. De algehele governance werd besproken tijdens de workshop over effectdefinitie en er werd besloten om het project met minder rapportage en meer persoonlijke bijeenkomsten dan gebruikelijk uit te voeren. Het project nam al snel de mentaliteit van de kortere tijd tot de impact over en het werd al snel een onderdeel van het bedrijfs-DNA.
Lees het volledige verslag van het proefproject op de website van de Universiteit van Aarhus.
We hebben verschillende Half Double-video's beschikbaar op Youtube en Vimeo.