Virksomhed
SAS Ground Handling er den største skandinaviske ground handler og håndterer mere end 20.000 stykker bagage og 35.000 personer på 400 flyvninger dagligt alene i Københavns Lufthavn. Virksomheden er en del af SAS Group og har en gennemsnitlig medarbejderanciennitet på mere end 12 år.
-
1.800 medarbejdere, heraf 1.500 fuldtidsansatte
- Hovedkontorer
Hovedkontorer: Stockholm og København
- Hovedkontorer
-
En del af SAS Group
-
En del af SAS Group
SAS Ground Handling tager sig af alle operationer på jorden, lige fra at forbinde gates med fly, losse og laste fly til at overføre bagage til flyet eller transportbåndet. Arbejdet intensiveres i sommerferien fra juni til august og i vinterferien fra december til februar, hvor antallet af rejsende og bagage i usædvanlige størrelser stiger.
Pilotprojekt
Organisationen har allerede skabt en betydelig effekt ved at reducere antallet af forsinkede transferkufferter fra 20 pr. 1.000 i 2014 til 12 pr. 1.000 i 2016. Målet for 2017 er at reducere antallet af forsinkede transferposer endnu mere til otte forsinkede poser pr. 1.000 transferposer, hvilket skulle opnås ved hjælp af Half Double Methodology. Målet blev anset for at være ambitiøst, men alligevel realistisk under hensyntagen til forholdene og udviklingen af den nuværende infrastruktur, arbejdsmiljø og trafikprogram.
Med de faldende priser på kommerciel flytrafik, der resulterede i et boom af passagerer, stod SAS Ground Handling over for problemer med kapacitetsbegrænsninger på grund af infrastrukturen i Københavns Lufthavn. Derudover blev SAS Ground Handling udfordret af afvigelser fra standardproceduren, forårsaget af uregelmæssigheder som defekt udstyr, mangel på udstyr og ressourcevolatilitet. For at nå deres mål var SAS Ground Handling nødt til at gentænke deres nuværende drift og finde forbedringer i deres allerede etablerede processer.
Projektets resultater
- Opnået: Omkostningsbesparende mål (ikke kvantificeret for offentligheden)
- Opnået: Reduceret antallet af forsinkede tasker fra 12 pr. 1.000 passagerer til otte pr. 1.000 passagerer .
- Opnået: Reduceret gennemløbstiden for transferposer fra losning af fly til transportbånd fra udgangspunktet med 20 minutter .
- Opnået: Alle involverede medarbejdere har en "til tiden"-tankegang .
- Opnået: Nøglemedarbejdere er uddannet i effektiv aflæsningsproces .
- Opnået: Nøgleinterfaces prioriteres ud fra "on time"-tankegangen og håndteres i den rigtige rækkefølge .
- Opnået: Roller og ansvar under aflæsning er tydelige .
Lokal oversættelse
De tre kerneelementer i Half Double-metoden, Impact, Flow og Leadership, blev specifikt skræddersyet til at passe til projektet og SAS Ground Handling (SAS GH)-organisationen, som kom til live i praksis gennem følgende indsatser.
Case
Impact case: SAS GH's impact case var meget kvantificerbar, hvilket gjorde impact tracking realistisk og håndgribelig. Impact casen blev visualiseret og dybt indlejret i hele processen. Fordi effekten var let at måle, kunne teamet spore forbedringerne gennem hele projektet, hvilket viste sig at være motiverende for teamet og hjalp med at holde dem på sporet og fokusere voldsomt på effekt snarere end leverancer.
Design af effektløsning
Reducer tiden til effekt ved i fællesskab at prioritere de hypoteser, der fører til størst effekt: Efter den reducerede tid til effekt-tankegang blev projektet lanceret med en effektdefinitionsworkshop. Dette blev gjort muligt gennem de tre indledende projektejermøder før den egentlige projektopstart (se afsnittet "aktiv projektejer"). Ved at sikre, at nøgleaktører, der var relateret til den proces, der skulle optimeres, var involveret fra starten, var det muligt at fokusere mere på effekt og løsning end på arbejdsmetoder på Impact Definition-workshoppen.
Efter de første tre ledermøder blev designprocessen for impact-løsningen startet med de vigtigste interessenter. Projektet blev diskuteret i SAS GH's øverste ledelse, og på de indledende dialogmøder blev det besluttet at involvere nøgleaktører i en impact definition-workshop for at definere impact-casen og prioritere de hypoteser, der kunne føre til impact. Workshoppen brugte en tilgang, hvor man kortlagde den proces, hvor der kunne være muligheder for at skabe effekt. Derefter opstillede teamet hypoteser under hvert trin i processen. Til sidst placerede hvert teammedlem et antal klistermærker på de hypoteser, de troede på. De to hypoteser med flest klistermærker blev valgt som fokus for de næste to workshops om design af impact-løsninger. Denne metode var en måde at skabe fælles engagement i prioriteterne på.
For at understøtte projektets flow blev det aftalt - på workshoppen med de vigtigste aktører - at kerneteamet og projektlederen skulle være samlet i et "war room" to hele dage om ugen - torsdage og fredage. På den måde havde projektarbejdet høj intensitet, hvilket sikrede fremdrift i projektet og reducerede tiden til effekt. Da dette projekt havde potentiale til at reducere omkostningerne betydeligt og samtidig forbedre kundetilfredsheden, var projektlederens erfaring afgørende. CEO'en og projektejeren valgte selv projektlederen for at sikre, at han passede bedst til projektet. Lederen havde erfaring fra driften og havde været hos SAS i mere end 15 år, hvilket viste sig at være afgørende for forståelsen af nøgleprocesserne.
I dette tilfælde var projektledelseskontoret Lean-kontoret, og man sørgede for at involvere fagforeningsrepræsentanter i projektet. På effektdefinitionsworkshoppen blev det aftalt, at flere undergrupper af vigtige insidere (f.eks. tillidsrepræsentanter) skulle involveres tæt for at støtte den nye måde at arbejde på. Disse medarbejdere kunne bidrage med vigtig viden om processer, og som opinionsledere var de drivkraften bag implementeringen og feedbacken.
Pulskontrol
Mål og skab interessenttilfredshed ved at tage pulsen på projektet: 80 % af møderne indeholdt et pulstjek, der gjorde det muligt for projektlederen at spore energiniveauet og tilfredsheden blandt interessenterne. Pulstjekkene blev fulgt op af sessioner, hvor resultater og forbedringer blev debatteret. Desuden fungerede dette som en måde til løbende at holde diskursen om effekt i stedet for leverancer eller aktiviteter. Intenst projektarbejde og samlokalisering for at øge effekten - Kerneteam designet til mindre og tværorganisatoriske grupper: Kerneteamet bestod af 10 tæt knyttede personer. En af projektdeltagerne sagde: "Hos SAS Ground Handling er vi som en familie - de fleste har været her i 20 år". Det tætte forhold blev yderligere forstærket af en 40% samlokalisering i et dedikeret projektrum. Projektrummene gjorde det muligt at håndtere problemer på stedet i stedet for at udskyde dem til det næste formelle møde. Det var med til at reducere projektets gennemløbstid.
Visualisering og visuel planlægning
Optimering af teamets energi: Den visuelle plan blev opdateret gennem hele projektet, hvilket gjorde det muligt for projektteamet og andre interessenter at overvåge fremskridtene løbende. Desuden gav den opdaterede visuelle plan projektdeltagerne mulighed for at identificere flaskehalse og viste, hvordan de forskellige arbejdsstrømme kunne påvirke hinanden både positivt og negativt. Den visuelle plan skabte motivation og engagement. En af projektdeltagerne sagde: "I alle mine +20 år hos SAS Ground Handling har jeg aldrig rigtig troet på et projekt - før nu".
Udnyt rollen som projektleder
Øget ansvar for at muliggøre effektfokus og realisering: Projektet var præget af tillid, samarbejde og formål. Det gav projektteamet den nødvendige autonomi og retning til at arbejde og koordinere selvstændigt, hvilket blev oplevet som engagerende og skabte en følelse af ansvar blandt deltagerne.
Aktivt projektejerskab: For at sikre sponsorering fra den øverste ledelse blev der arrangeret en række af tre møder med to ledende repræsentanter fra Implement Consulting Group og den administrerende direktør for SAS Ground Handling for at lancere projektet. Disse møder lagde fundamentet for det problem, der skulle løses, den forventede effekt af projektet og de næste skridt i igangsættelsen af projektet. For at holde momentum blev SAS GH's CEO valgt som projektejer. Han fulgte projektet med møder i colocation-lokalet hver anden uge. På møderne fokuserede han på effekten af initiativerne og håndterede aktuelle problemer med kerneteamet. Han deltog også i store workshops for at designe og godkende de faktiske løsninger til optimering af bagagehåndteringsprocessen.
Refleksivt og adaptivt mindset: Formuleringen af mindsettet gjorde det muligt for workshops om design af effektløsninger at fokusere på bidrag til afgrænsningen af projektet. Der blev udviklet ti hypoteser for at nå målet på otte pr. 1.000 transferbags; kun to af dem blev udvalgt til at fokusere indsatsen og omfanget. Dette trin var nøglen til at sikre interessenternes tilpasning og ejerskab og til at drive fokus på effekt gennem hele projektet.
Tilpasning til governance: For at opnå fuld effekt var SAS Ground Handling villige til at gå all in på Half Double-tilgangen fra starten. Den overordnede styring blev diskuteret på effektdefinitionsworkshoppen, og det blev besluttet at køre projektet med mindre rapportering og flere møder ansigt til ansigt end normalt. Projektet tog hurtigt den reducerede tid til effekt-tankegang til sig, og det blev snart en del af virksomhedens DNA.
Vi har en række Half Double-videoer tilgængelige på Youtube og Vimeo.