Företag
SAS Ground Handling är den största skandinaviska ground handlern och hanterar mer än 20 000 bagage och 35 000 personer på 400 flygningar dagligen enbart på Köpenhamns flygplats. Företaget är en del av SAS Group och har en genomsnittlig anställningstid på mer än 12 år.
-
1.800 anställda, med ett FTE-antal på 1.500
- Huvudkontor
Huvudkontor: Stockholm och Köpenhamn
En del av SAS koncernen
SAS Ground Handling tar hand om alla markoperationer, allt från att ansluta gater till flygplan, lossa och lasta flygplan, till att överföra bagage till flygplanet eller transportbandet. Arbetet intensifieras under sommarloven från juni till augusti och vinterloven från december till februari då antalet resenärer och bagage i udda storlekar ökar.
Pilotprojekt
Organisationen har redan skapat betydande effekter genom att minska antalet försenade transferväskor från 20 per 1.000 under 2014 till 12 per 1.000 under 2016. Målet för 2017 är att minska antalet försenade transferväskor ännu mer till åtta försenade väskor per 1 000 transferväskor, vilket skulle uppnås med hjälp av Half Double Methodology. Målet ansågs vara ambitiöst men ändå realistiskt, med hänsyn till villkoren och utvecklingen av den nuvarande infrastrukturen, arbetsmiljön och trafikprogrammet.
Med de sjunkande priserna på kommersiell flygtrafik, vilket resulterade i en boom av passagerare, ställdes SAS Ground Handling inför problem med kapacitetsbegränsningar på grund av infrastrukturen på Köpenhamns flygplats. Dessutom utmanades SAS Ground Handling av avvikelser från standardförfarandet, orsakade av oegentligheter som felaktig utrustning, brist på utrustning och resursvolatilitet. För att uppnå sitt mål var SAS Ground Handling tvungna att ompröva sin nuvarande verksamhet och hitta förbättringar i sina redan etablerade processer.
Projektets resultat
- Uppnått: Kostnadsbesparingsmål (inte kvantifierat för allmänheten)
- Uppnått: Minskad andel försenade väskor från 12 per 1 000 passagerare till åtta per 1 000 passagerare
- Uppnått: Minskade ledtiden för transferbagar från lossning av flygplan till transportband från baspunkt med 20 minuter
- Uppnått: Alla inblandade medarbetare har en "i tid"-attityd
- Uppnått: Nyckelmedarbetare är utbildade i effektiv lossningsprocess
- Uppnått: Viktiga gränssnitt prioriteras baserat på "i tid"-tänkande och hanteras i rätt ordning
- Uppnått: Roller och ansvar under lossning är tydliga
Lokal översättning
De tre kärnelementen i Half Double-metoden, Impact, Flow och Leadership, anpassades specifikt för att passa projektet och SAS Ground Handling (SAS GH)-organisationen, som fick liv i praktiken genom följande insatser.
Påverkan
Konsekvensanalys: SAS GH:s impact case var mycket kvantifierbart, vilket gjorde uppföljningen av impact realistisk och påtaglig. Effektmålen visualiserades och var djupt inbäddade i hela processen. Eftersom effekterna var lätta att mäta kunde teamet spåra förbättringarna under hela projektet, vilket var motiverande för teamet och hjälpte dem att hålla sig på rätt spår och fokusera hårt på effekterna snarare än på leveranserna.
Utformning av effektlösning
Minska tiden till effekt genom att gemensamt prioritera de hypoteser som leder till störst effekt: Med tanke på den minskade tiden till effekt lanserades projektet med en workshop om effektdefinition. Detta möjliggjordes genom de tre inledande projektägarmötena före den faktiska projektstarten (se avsnittet "Aktiv projektägare"). Genom att se till att nyckelpersonerna i den process som skulle optimeras var med från början var det möjligt att fokusera mer på effekt och lösning än på arbetssätt vid workshopen för effektdefinition.
Efter de tre första ledningsmötena inleddes processen för att utforma en lösning med nyckelintressenter. Projektet diskuterades i SAS GH:s ledningsgrupp och vid de inledande dialogmötena beslutades att involvera nyckelpersoner i en workshop för att definiera effekterna och prioritera de hypoteser som skulle kunna leda till effekter. Workshopen gick ut på att kartlägga de processer där det kunde finnas möjligheter att skapa effekt. Sedan listade teamet hypoteser under varje steg i processen. Slutligen placerade varje teammedlem ett antal klistermärken på de hypoteser som de trodde på. De två hypoteser som hade flest klistermärken valdes ut som fokus för de kommande två workshopparna om design av effektlösningar. Denna metod var ett sätt att skapa ett gemensamt engagemang för prioriteringarna.
För att stödja projektets flöde kom man - vid workshopen med nyckelaktörerna - överens om att kärnteamet och projektledaren skulle vara samlokaliserade i ett "krigsrum" två hela dagar per vecka - torsdagar och fredagar. På så sätt kunde projektarbetet bedrivas med hög intensitet för att säkerställa framsteg i projektet och minska tiden till effekt. Eftersom projektet hade potential att sänka kostnaderna avsevärt och samtidigt förbättra kundnöjdheten var projektledarens erfarenhet av avgörande betydelse. VD och projektägaren valde själv projektledaren för att säkerställa att denne passade bäst för projektet. Chefen hade erfarenhet från den operativa verksamheten och hade arbetat på SAS i mer än 15 år, vilket visade sig vara avgörande för förståelsen av nyckelprocesserna.
I det här fallet var projektledningskontoret Lean-kontoret och man såg till att involvera fackliga representanter i projektet. Vid workshopen om effektdefinitionen kom man överens om att flera undergrupper av viktiga insiders (t.ex. fackliga representanter) skulle vara nära involverade för att stödja det nya arbetssättet. Dessa medarbetare kunde bidra med viktig kunskap om processerna, och som opinionsbildare drev de på implementeringen och återkopplingen.
Pulskontroll
Mät och skapa nöjdhet hos intressenterna genom att ta pulsen på projektet: 80 procent av mötena innehöll en pulskontroll som gjorde det möjligt för projektledaren att spåra energinivån och nöjdheten hos intressenterna. Pulsmätningarna följdes upp av sessioner där resultat och förbättringar diskuterades. Dessutom fungerade detta som ett sätt att kontinuerligt hålla diskursen om påverkan istället för leveranser eller aktiviteter.
Visualisering och visuell planering
Bättre energi i teamet: Den visuella planen uppdaterades under hela projektet, vilket gjorde det möjligt för projektteamet och andra intressenter att kontinuerligt övervaka framstegen. Dessutom gjorde den uppdaterade visuella planen det möjligt för projektdeltagarna att identifiera flaskhalsar och visade hur de olika arbetsflödena kan påverka varandra både positivt och negativt. Den visuella planen skapade motivation och engagemang. En av projektdeltagarna uppgav följande: "Under alla mina +20 år på SAS Ground Handling har jag aldrig riktigt trott på ett projekt - förrän nu".
Utnyttja projektledarrollen
Öka ansvaret för att möjliggöra fokus och förverkligande av effekterna: Projektet kännetecknades av förtroende, samarbete och målmedvetenhet. Detta gav projektteamet den autonomi och vägledning som behövdes för att arbeta och samordna självständigt, vilket upplevdes som engagerande och skapade en känsla av ansvar bland deltagarna.
Aktivt projektägarskap: För att säkerställa den verkställande ledningens stöd arrangerades en serie av tre möten med två ledande representanter från Implement Consulting Group och VD:n för SAS Ground Handling för att starta projektet. Dessa möten lade grunden för det problem som skulle lösas, den förväntade effekten av projektet och nästa steg i att initiera projektet. För att behålla momentum valdes VD:n för SAS GH till projektägare. Han följde projektet med möten i colocation-rummet varannan vecka. Vid mötena fokuserade han på effekterna av initiativen och hanterade aktuella frågor med kärnteamet. Han deltog också i stora workshops för att utforma och godkänna de faktiska lösningarna för att optimera bagagehanteringsprocessen.
Reflekterande och anpassningsbart tankesätt: Formuleringen av tankesättet gjorde det möjligt för workshoparna om utformning av lösningar för påverkan att fokusera på bidrag till projektets omfattning. Tio hypoteser för att nå målet på åtta per 1 000 transferväskor togs fram, men endast två av dem valdes ut för att fokusera insatser och omfattning. Detta steg var avgörande för att säkerställa intressenternas anpassning och ägarskap, och för att driva fokus på påverkan genom hela projektet.
Adaption till styrning: För att få full effekt var SAS Ground Handling villiga att gå all in på Half Double-metoden från början. Den övergripande styrningen diskuterades vid workshopen för effektdefinition, och man beslutade att driva projektet med mindre rapportering och fler personliga möten än vanligt. Projektet tog snabbt till sig tankesättet med kortare tid till effekt, och det blev snart en del av företagets DNA.
Vi har en mängd olika Half Double-videor tillgängliga på Youtube och Vimeo.