Transkript - Claus Hjerrild Holm, Senior Director på GN Audio Video
[00:00:06] Vi började för ungefär tre år sedan, på 70-talet. Det var början på en ny strategiperiod. Vi visste att vi hade ambitionen vid den tiden att vi ville växa vår verksamhet. Under de kommande tre åren fördubblade vi ungefär intäkterna. Och jag tycker att vi lyckades med det. Men för att kunna göra det tittade vi också på den organisation som vi hade framför oss. Och vi såg att vi hade ett antal utmaningar. Vi var ganska isolerade. Vi hade problem med eskaleringen i projekten. Vi hade problem med planeringen. Vi hade ett antal saker, till exempel att våra utvecklingsprogram var väldigt långa. Vi talade om allt från 18 till 36 månader. Och vi fick en önskan från högsta ledningen om att gå in i något, ett läge som kallades fyra plus sju eller trippel sju, i princip ner till 10 månader från att starta något till att faktiskt leverera det till marknaden. Och det var en stor utmaning. Och vi var tvungna att arbeta snabbt. Därför skapade vi Olympia-programmet, där en av aktiviteterna var en ström som kallades Speed in programmes. Och här tittade vi specifikt på vad vi skulle göra i vår projektutveckling för att faktiskt få rätt hastighetsnivå. Och vi lärde oss att den halva dubbeln kunde klara av några av de utmaningar vi hade. Vi gillar det där med att omfamna kaos, eftersom vi är ett företag där saker och ting förändras snabbt. Vi arbetar i en högriskmiljö och vi styrs hela tiden mer av marknaden än av oss själva. Så om något förändras på marknaden kommer vi också att förändra det i projektet. Vi förväntar oss därför att våra projekt ska kunna hantera plötsliga förändringar. Och mycket av detta kunde vi se från den halva dubbeln. Vi började med vår utbildning. Och jag tror att det var i slutet av 17 och början av 18. Vi utbildade många av våra handledare, produktchefer och till och med några av våra marknadsförare. Vi kunde se att det var ganska lätt att utbilda dem i hur de påverkade flödet. Men ledarskapet var en utmaning för oss. Så var det. Samtidigt kunde vi också se att vårt traditionella sätt att arbeta i stort sett bestod av drift, FoU och produktledning. Vi saknade några av de andra deltagarna, som företagsledning och marknadsföring, som också skulle vara viktiga och där vi kunde se att våra processer var inriktade på marknadsföring. De pratade om planer som sträckte sig 100 veckor framåt i tiden. Och vi siktade fortfarande på 10 månaders utvecklingsflöde, så vi insåg att vi skulle behöva anpassa våra processer för att komma igång på marknaden och se till att vi gjorde projekten på rätt sätt. Så vi skapade intune och vi skapade ett nytt projektnamn, där vi i princip började titta på vår utvecklingsmodell och kom fram till att både flödet, påverkan och ledarskapsvägen inte var av mindre betydelse. Och titta på det, både tvärfunktionellt men också typ av hierarkiskt, både titta på styrningsstrukturerna och hur vi arbetar över hela organisationen. Intune översattes senare till Impact Model. Vi behövde ge det ett nytt namn och vi gillade faktiskt ordet impact eftersom våra marknadsförare pratar om impact. Vi kan bara överleva om vi skapar genomslag på marknaden. Som företag har vi inte samma marknadsföringsbudget som Apple eller liknande företag. Så vi kan bara överleva om vi skapar produkter med stor genomslagskraft på marknaden. Så impact var ett bra ord och vi började sedan med impact-modellen för att översätta half double-terminologin till edgy in-språk eller ett Jabra-språk, vilket i princip är.
[00:03:54] Så för oss kallar vi modellen för påverkan. Det handlar om beslutsfattande. Det handlar om utvecklingsflöde. Och sedan handlar det mycket om verktyg, utbildning och mallar för påverkan. Det handlar om innovation. Det handlar om att skapa fantastiska produkter. Det handlar om motivation, för vi kan bara göra det här om folk tycker att det är coolt att jobba för oss. Och vi vill kunna attrahera rätt talanger, vilket också är ganska svårt i vår bransch. Förutsägbarhet. Vi är extremt styrda av marknadsfönster. Vi måste vara redo med produkterna vid rätt tidpunkt. Så det är också viktigt för oss. Ansvarsskyldighet kopplar Olympiaden till förutsägbarhet. Men det hänger också ihop med det. Vi måste se till att vi vet hur människor agerar. Vi kommer från något där vi inte hade ett enda sätt att arbeta. Och med detta börjar vi i princip utbilda organisationen i ett plötsligt sätt att arbeta med kreativitet. Allt vi gör, gör vi på standardkomponenter. Så vi måste vara kreativa med det vi har, och det är ibland att kräva något extra och sedan lita på några av de utmaningar vi hade från det förflutna. Tidigare var att den feedback vi fick från organisationen var att det fanns en brist på förtroende. Uppifrån och ner, men också. Ja, förlåt. Fel väg. Nerifrån och upp. Uppifrån och ner. Det fanns i princip en brist på förtroende. I båda riktningarna. Och vi behövde i princip börja bygga en modell där vi kunde skapa rätt nivå av förtroende i hela organisationen.
[00:05:29] Så om vi skulle ta det en chans, vad är det? Det handlar om beslut. Det handlar om hur vi startar våra projekt. Det handlar också om verktyg och mallar och sedan hur vi organiserar oss.
[00:05:41] Om vi tittar på utvecklingsflödet har vi haft mycket fokus i de inledande faserna, vilket i hög grad är relaterat till den påverkan vi har organiserat nu så att vi har en konceptgrej, ett team som startar i början av projekten, och sedan har vi exekveringsteam som tar över senare, särskilt vårt koncept. Och folk har varit väldigt nöjda med hela genomslaget och upplägget. Att se till att vi förstod framgångskriterierna och svårigheterna kring de saker vi ville starta. Och i grund och botten har det gjort det möjligt för oss att vara mycket mer kreativa kring de produkter som vi levererar till marknaden.
[00:06:19] En fast rytm av händelser är också mycket meningsfullt.
[00:06:24] I grund och botten handlar det om att skapa en struktur för hur vi driver våra projekt. Tidigare hade vi lika många sätt att driva projekt som vi hade PMS eller projektledare. Nu börjar vi i princip tvinga dem till ett gemensamt arbetssätt, vilket är mycket logiskt eftersom vi tidigare kanske hade 150 till 200 ingenjörer som arbetade. Nu är vi fler än 400. I och med att organisationen växer kan vi inte ha det så varje gång vi startar ett nytt projekt. Det är upp till PM att definiera ett nytt sätt att arbeta.
[00:06:57] Så vi behöver ett visst sätt att göra det på i beslutsstrukturerna. Vi har typ skapat milstolparna för projekten och sedan har vi grindar mot vår högsta ledning. Det du ser här är i princip grindarna.
[00:07:14] Innan vi gjorde det här hade vi upp till 27 olika möten relaterade till projekt i de olika funktionerna. Nu försöker vi begränsa det till ett mindre antal möten, kanske några fler än här, men definitivt bättre än vad vi hade tidigare. När det gäller beslutsfattandet här har vi en förenklad forumstruktur, ett slags förenklat sätt att fatta beslut.
[00:07:44] Vi uppmanade programmen att köra demos som en del av trumslaget.
[00:07:50] Så det kommer att finnas en fast rytm för hur de presenterar resultaten av vad de gör.
[00:07:55] Men det finns också en typ av PBB-godkännanden som vi hade. Det är vår produktportfölj, både vår TMT, där vi går upp och den nuvarande för Gates.
[00:08:04] Och sedan är det i grund och botten ett slags trumslag som vi har skapat där plötsliga beslut, vissa beslut fattas vid vissa tidpunkter i projektet.
[00:08:14] Vi har typ av uppdaterade roller och ansvarsområden. Det finns ett fast, definierat beslutsutrymme för teamen om vad de kan besluta om och vad inte. Vi har arbetat med det förväntade tankesättet.
[00:08:29] Vad är det vi förväntar oss? Vad är det för beteende som vi vill se från människor på de olika nivåerna? Och det länkar också till ansvarsområdena så att vi vill kunna vara säkra på att över olika projekt, olika team. Det blir tydligt att vi behöver ett visst mått av ansvar. Vi måste kunna lita på det. Vi gör detta på samma gång när vi gör ett projekt.
[00:08:53] Samma sak gäller för de förväntade åtgärderna. Och den sista saken där är målallokeringen för varje medlem. Detta är något vi arbetar med.
[00:09:01] När vi började sa vi plus 40 och då tänkte vi att alla som är med i projektet ska vara där 40 procent. Men vi kunde bara se att det inte är vettigt. Vi måste leta efter en rimlig mängd människor som i princip arbetar för det, beloppet i projekten. Och vi trodde att det skulle vara upp till kanske 60, 70 personer. Det är kanske snarare 15 personer per projekt som faktiskt kommer att lägga ner så mycket tid på det. Men det är något man lär sig när man börjar arbeta med det.
[00:09:29] Den sista delen, men kanske inte minst viktig, är att vi har börjat strukturera våra projekt så att det finns ett slags kärnteam, vilket skulle vara det traditionella projektteamet.
[00:09:38] Och här har vi också ledarskapsteamet där programchefen eller PMA sitter tillsammans med den globala produktchefen som är en del av projektet här. Vi har även inkluderat personer från företagsledning och marknadsföring. Och vi gjorde det eftersom en av de utmaningar vi såg från tidigare var att tvärfunktionell anpassning verkligen skedde på vår GMT-nivå och inte nere i projekten. Så det fanns en hel del konkreta saker som inte gick ut till de olika funktionerna i organisationen nere i projekten. Det skulle eskaleras upp till TMT och därifrån skulle det kaskadvandra ner i organisationen med den här strukturen. Här försöker vi fånga upp några av utmaningarna med vår organisation och sedan se till att rätt personer vet vad som händer i projekten. De förstår vad som påverkar projektet, vilka framgångskriterierna är och vilka utmaningarna är. Och när något händer i projektet förväntar vi oss att de tvärfunktionella projekten börjar hantera det. Sedan kan de eskalera det till nästa nivå, som är våra sponsorteam, våra sponsorteam, Predix, som består av vad vi kallar nivå tre till ledare, vilket är nivån strax under vår GMT, som i princip ska ge projekten möjlighet att vara ganska starka när det gäller att fatta beslut, men också när det gäller att ge rekommendationer upp till vår GMT. Det sista steget här är vår GMT, där i princip vår VD Seo leder GMT. Så det är den högsta nivån vi kan nå. Men vi har faktiskt försökt att se till att det finns en tvärfunktionell representation i projekten hela vägen genom projektorganisationen. Skulle vi vilja att det var lite färre personer? Ja, men det här speglar just nu hur vår organisation är organiserad och vi har av den anledningen valt att organisationen ska se ut så här.
[00:11:39] Den sista delen här handlar om verktyg, utbildning och mallar.
[00:11:42] Vi i en av de utmaningar vi hade var att vi hade massor av kommunikation mot massor av platser där vi kunde lagra data. Så nu har vi kommit överens om det. Vi använder en viss mängd verktyg. Det gör vi. Får vi annonsera här? Ja, okej, vi använder något i stil med mirro bought eftersom visuell planering är väldigt vettigt. Men att göra det på whiteboards är också vettigt om du bara är ett danskt företag. Men om du har kinesiska och amerikanska team involverade samtidigt fungerar det inte riktigt. Så en av de första utmaningarna vi gav implementeringen när vi började göra detta var att vi behöver detta digitalt. Vi kan inte göra visuell planering på en whiteboard, det är inte rimligt för oss. Så vi hittade det här verktyget där vi i princip kan göra det. Vi kan dela det över flera länder och alla kan i realtid gå in och göra sin visuella planering. De andra verktygen tror jag är mer kända. Vi använde Euro för planering och TMF för typ av dokumentation, och sedan har vi team och hela paketet runt det. Vi har också förenklat våra verktyg och mallar. Vi ser till att det finns en fast uppsättning verktyg och mallar som alla som arbetar i projekt kan använda. Och så arbetar vi mycket med att utbilda vår organisation, vilket vi inte gjorde tidigare. Tidigare förlitade vi oss i princip på att enskilda funktioner skulle se till att deras personal utbildades. Nu börjar vi få in de första personerna. Inte för att vi har så många, men det är definitivt mer än en hundraprocentig ökning jämfört med tidigare. Och vi utbildar. Vi har båda utbildat oss genom Implement, men vi har nu också börjat coacha våra egna projekt och anställa våra egna medarbetare med ansvar för att se till att vi utbildar dem ute i projekten, i att använda dessa verktyg och mytologier. Vad fick vi ut av det eller hur man utvecklar och lanserar produkter? Och jag tror att det Michael ville att jag skulle prata om var lite grann vad vi fick ut av det? Fick vi det vi letade efter? Vi pratade. Jag pratade i början om de tre plus sju och vad vi kom ifrån. Och jag tror inte att vi har nått tre plus sju. Men vi är nära. Jag tror att vi kanske är fyra till fem och sedan kanske åtta till nio är mer än verklighet nu. Men vi är långt ifrån där vi kom ifrån. Men jag tror att det viktigaste är när vi pratar om detta, framgången med detta och påverkansdelen av det. Om man tittar på tid har vi kanske inte vunnit den tid vi var ute efter. Men jag tror att det vi har vunnit är mycket bättre produkter, mycket mer effekt med de produkter som vi får ut på marknaden. Jag tror att de lanseringar och den framgång vi har på marknaden kan vara något av en motpol till detta. Vi har börjat arbeta på nya sätt och vi har omorganiserat och strukturerat oss så att den innovation som vi lägger in i våra produkter och kreativiteten ger oss det genomslag på marknaden som vi letade efter.
[00:14:54] Så vi är alla med på det. Tack, Lao's.
[00:15:02] Vänligen stanna med mig för en sekund till en nära. Eftersom vi har vi har arbetat med på detta projekt av sprutning infödda. Spridit ut det från ett projekt till flera projekt över inte bara FoU utan även andra delar av organisationen. Och vet du vad? Vad skulle du säga har varit några av de största organisatoriska utmaningarna som du har mött på vägen i detta?
[00:15:31] Jag tror att det är en av de största utmaningarna.
[00:15:36] Kanske inte så mycket relaterat till organisationen, men jag tror att en av de största utmaningarna är att vi faktiskt kom från något där det fanns en uppfattning i organisationen att allt sköttes av högsta ledningen och att projekten inte kunde fatta några beslut. Så en del av att faktiskt rulla ut detta var att skapa den nya strukturen, skapa sponsorteamen och ledarskapsteamen som vi pratade om här. Men när vi gjorde det fick vi också vår högsta ledning att acceptera att vi skulle lägga mer ansvar på dessa sponsorteam. Och jag tror faktiskt att en av de svåraste sakerna var att få godkännande för att göra det också. När du sedan börjar ge det ansvaret till en ny grupp människor måste du faktiskt hantera hur de tar det ansvaret, eftersom du kommer att ha människor som kommer att ta mer ansvar än vad du har tänkt dig och du känner att du gjorde allt för att beskriva det mycket exakt. Vad är mandatet? Och ändå kommer de att göra sina egna tolkningar av päls eller päls, vad de kan och inte kan göra. Och det är en typ av päls som måste hanteras och som är ganska svår.
[00:16:44] Jag inser det. Och om du skulle ge råd till andra som skulle vilja göra detta i sin organisation, vad skulle du vilja råda dem att göra som ett slags första steg för att implementera halv Dublin i organisationen?
[00:16:59] Jag tror att man ska se till att högsta ledningen också utbildas i detta. Jag tror att vi har gjort det. Det har delvis varit en bottom up. Top down. Jag tror att top down. Kanske vår ledning inte alltid visste vad de faktiskt tillät oss att starta upp på. Och vi har verkligen haft några svåra möten där vi var tvungna att gå tillbaka mer än en gång och förklara det och säga vad det var vi ville göra och vad vi förväntade oss att få ut av det. Det har tagit tid och jag tror att du kanske, om möjligt, ska försöka få med dig ledningen redan innan du börjar.
[00:17:36] Tack så mycket, Klaus.
