Transkript - Claus Hjerrild Holm, Senior Director bei GN Audio Video
[00:00:06] Wir haben vor etwa drei Jahren angefangen, damals in den 70er Jahren. Es war der Beginn einer neuen Strategieperiode. Wir wussten schon damals, dass wir unser Geschäft ausbauen wollten. In den folgenden drei Jahren verdoppelte sich der Umsatz. Und ich glaube, das ist uns auch gelungen. Aber um das zu erreichen, haben wir uns auch die Organisation angeschaut, die wir vor uns hatten. Und wir sahen, dass wir eine Reihe von Herausforderungen hatten. Wir waren ziemlich abgeschottet. Wir hatten Probleme mit der Eskalation in Projekten. Wir hatten Probleme mit der Planung. Wir hatten eine Reihe von Problemen, wie zum Beispiel die sehr lange Dauer unserer Entwicklungsprogramme. Wir sprachen von einer Dauer von 18 bis 36 Monaten. Und wir wurden von der oberen Führungsebene mit dem Wunsch konfrontiert, in einem Modus namens vier plus sieben oder dreimal sieben zu arbeiten, d. h. im Grunde 10 Monate vom Start eines Projekts bis zu seiner tatsächlichen Markteinführung. Und das war eine ziemliche Herausforderung. Und wir mussten schnell arbeiten. Zu diesem Zweck haben wir das Olympia-Programm ins Leben gerufen, zu dessen Aktivitäten auch ein Programm namens Speed in programmes gehörte. Hier haben wir speziell untersucht, was wir bei der Projektentwicklung tun müssen, um das richtige Maß an Geschwindigkeit zu erreichen. Und wir haben gelernt, dass das halbe Doppel mit einigen unserer Herausforderungen fertig werden kann. Wir mögen es, das Chaos zu umarmen, denn wir sind ein Unternehmen, in dem sich die Dinge schnell ändern. Wir arbeiten in einem risikoreichen Umfeld, und wir werden ständig mehr vom Markt als von uns selbst gesteuert. Wenn sich also etwas auf dem Markt ändert, werden wir es auch im Projekt ändern. Wir erwarten also von unseren Projekten, dass sie in der Lage sind, mit plötzlichen Veränderungen umzugehen. Und vieles davon konnten wir schon bei der Hälfte des Projekts sehen. Wir haben sozusagen mit unserer Ausbildung begonnen. Ich glaube, das war Ende des Jahres 17 und Anfang des Jahres 18. Wir schulten viele unserer Mitarbeiter aus dem Personal- und Produktmanagement und sogar einige unserer Marketingmitarbeiter. Wir konnten sehen, dass die Auswirkungen auf den Arbeitsfluss recht einfach zu schulen waren. Aber die Führung war eine Herausforderung für uns. Also. Gleichzeitig konnten wir auch sehen, dass unsere traditionelle Arbeitsweise im Wesentlichen auf die Bereiche Betrieb, Forschung und Entwicklung sowie Produktmanagement ausgerichtet war. Uns fehlten einige der anderen Beteiligten, wie z. B. die Geschäftsleitung und das Marketing, die ebenfalls wichtig wären, und wir konnten feststellen, dass unsere Prozesse auf das Marketing ausgerichtet waren. Sie sprachen über Pläne, die 100 Wochen in die Zukunft reichten. Und wir strebten immer noch 10 Monate Entwicklungszeit an, also konnten wir sehen, dass wir unsere Prozesse angleichen mussten, um auf den Markt zu kommen und sicherzustellen, dass wir die Projekte auf die richtige Weise durchführten. Also haben wir intune gegründet und ein neues Projekt ins Leben gerufen, bei dem wir unser Entwicklungsmodell unter die Lupe genommen haben, um herauszufinden, dass sowohl der Fluss als auch die Auswirkungen und der Führungsweg nicht zu unterschätzen sind. Dabei haben wir uns sowohl funktionsübergreifend als auch hierarchisch die Governance-Strukturen und die Art und Weise, wie wir in der Organisation arbeiten, angeschaut. Intune wurde später in Impact Model übersetzt. Wir mussten dem Ganzen einen neuen Namen geben, und das Wort Impact gefiel uns, weil unsere Marketingmitarbeiter von Impact sprechen. Wir können nur überleben, wenn wir auf dem Markt eine Wirkung erzielen. Wir haben als Unternehmen nicht die Marketingbudgets von Apple oder ähnlichen Unternehmen. Wir können also nur überleben, wenn wir Produkte mit großer Wirkung auf den Markt bringen. Wirkung war also ein gutes Wort, und wir haben dann mit dem Wirkungsmodell begonnen, um die halbdoppelte Terminologie in eine kantige Sprache oder eine Jabra-Sprache zu übersetzen, was im Grunde genommen bedeutet.
[00:03:54] Wir nennen das Wirkungsmodell. Es geht um Entscheidungsfindung. Es geht um den Entwicklungsfluss. Und dann geht es um Werkzeuge, Schulungen und Vorlagen, die Auswirkungen haben. Es geht um Innovation. Es geht um die Schaffung großartiger Produkte. Es geht um Motivation, denn wir können dies nur tun, wenn die Leute es cool finden, für uns zu arbeiten. Und wir wollen in der Lage sein, die richtigen Talente anzuziehen, was in unserer Branche ebenfalls recht schwierig ist. Vorhersagbarkeit. Wir sind extrem von Marktfenstern abhängig. Wir müssen mit unseren Produkten zur richtigen Zeit bereit sein. Das ist also auch wichtig für uns. Die Rechenschaftspflicht verbindet die Olympiade mit der Vorhersagbarkeit. Aber sie hat auch damit zu tun. Wir müssen sicherstellen, dass wir wissen, wie sich die Menschen verhalten. Wir kommen aus einem Bereich, in dem es keine einheitliche Arbeitsweise gab. Und damit fangen wir im Grunde an, die Organisation auf eine plötzliche Arbeitsweise und Kreativität vorzubereiten. Alles, was wir tun, tun wir mit Standardkomponenten. Wir müssen also mit dem, was wir haben, kreativ sein, und das bedeutet manchmal, dass wir etwas Zusätzliches brauchen und uns auf einige der Herausforderungen verlassen, die wir in der Vergangenheit hatten. In der Vergangenheit war das Feedback, das wir von der Organisation bekamen, dass es einen Mangel an Vertrauen gab. Von oben nach unten, aber auch. Ja, Entschuldigung. Falsche Richtung. Von unten nach oben. Von oben nach unten. Es gab im Grunde einen Mangel an Vertrauen. In beide Richtungen. Wir mussten hier ein Modell entwickeln, mit dem wir das richtige Maß an Vertrauen in der gesamten Organisation schaffen konnten.
[00:05:29] Wenn wir also einen Versuch wagen, worum geht es dabei? Es geht um Entscheidungen. Es geht darum, wie wir unsere Projekte beginnen. Es geht auch um Werkzeuge und Vorlagen und darum, wie wir uns organisieren.
[00:05:41] Wenn wir uns den Entwicklungsfluss ansehen, dann haben wir uns sehr auf die Anfangsphasen konzentriert, was sehr stark mit dem Einfluss zusammenhängt, den wir, äh, wir haben uns jetzt so organisiert, dass wir ein Konzept haben, ein Team, das am Anfang der Projekte steht, und dann haben wir Ausführungsteams, die später übernehmen, insbesondere unser Konzept. Und die Leute waren sehr zufrieden mit der ganzen Wirkung, mit dem Aufbau. Wir haben sichergestellt, dass wir die Erfolgskriterien und die Schwierigkeiten bei den Dingen, die wir in Angriff nehmen wollten, verstanden haben. Und im Grunde hat es uns ermöglicht, bei den Produkten, die wir auf den Markt bringen, viel kreativer zu sein.
[00:06:19] Ein fester Rhythmus von Ereignissen ist auch sehr sinnvoll.
[00:06:24] Im Grunde geht es darum, eine Struktur zu schaffen, wie wir unsere Projekte durchführen. In der Vergangenheit hatten wir so viele Möglichkeiten, Projekte durchzuführen, wie wir PMS oder Projektmanager hatten. Jetzt beginnen wir im Grunde damit, sie zu einer gemeinsamen Arbeitsweise zu zwingen, was sehr sinnvoll ist, denn früher arbeiteten bei uns vielleicht 150 bis 200 Ingenieure. Jetzt sind wir mehr als 400. Da die Organisation immer größer wird, können wir nicht jedes Mal, wenn wir ein neues Projekt beginnen, die gleiche Vorgehensweise anwenden. Es ist die Aufgabe des PM, eine neue Arbeitsweise zu definieren.
[00:06:57] Wir brauchen also eine bestimmte Art und Weise, wie wir mit den Entscheidungsstrukturen umgehen. Wir haben sozusagen die Meilensteine für die Projekte geschaffen und dann haben wir Tore zu unserem Senior Management. Was Sie hier sehen, sind im Grunde genommen die Gates.
[00:07:14] Bevor wir das gemacht haben, hatten wir bis zu 27 verschiedene Besprechungen im Zusammenhang mit Projekten in den verschiedenen Funktionen. Jetzt versuchen wir, die Anzahl der Besprechungen zu reduzieren, vielleicht ein paar mehr als hier, aber auf jeden Fall besser als in der Vergangenheit. Was die Entscheidungsfindung anbelangt, so haben wir eine vereinfachte Forenstruktur, eine Art vereinfachte Entscheidungsfindung.
[00:07:44] Wir haben die Programme dazu gedrängt, Demos als eine Art Trommelwirbel durchzuführen.
[00:07:50] Es wird also einen festen Rhythmus geben, wie sie die Ergebnisse ihrer Arbeit präsentieren.
[00:07:55] Aber es gibt auch so etwas wie die PBB-Zulassungen, die wir hatten. Das ist unser Produktportfolio, sowohl unser TMT, wo wir hochgehen, als auch die Gegenwart für Gates.
[00:08:04] Und dann ist es im Grunde eine Art Trommelwirbel, den wir geschaffen haben, wo plötzliche Entscheidungen, bestimmte Entscheidungen zu bestimmten Zeiten im Projekt getroffen werden.
[00:08:14] Wir haben sozusagen die aktualisierten Rollen und Verantwortlichkeiten. Es gibt einen festen, definierten Entscheidungsspielraum für die Teams, über was sie entscheiden können und über was nicht. Wir haben an der erwarteten Denkweise gearbeitet.
[00:08:29] Was ist es, was wir erwarten? Welches Verhalten wollen wir von den Menschen auf den verschiedenen Ebenen sehen? Und das hängt auch mit den Verantwortlichkeiten zusammen, so dass wir in der Lage sein wollen, das über verschiedene Projekte und Teams hinweg zu gewährleisten. Es wird deutlich, dass wir ein gewisses Maß an Verantwortung brauchen. Wir müssen in der Lage sein, uns darauf zu verlassen. Wir machen das immer gleich, wenn wir ein Projekt machen.
[00:08:53] Das Gleiche gilt für die erwarteten Aktionen. Und der letzte Punkt ist die Zielzuweisung für jedes Mitglied. Das ist etwas, woran wir noch arbeiten.
[00:09:01] Als wir angefangen haben, haben wir gesagt, plus 40 und dann haben wir gedacht, dass jeder, der im Projekt ist, 40 Prozent dabei sein sollte. Aber wir haben gemerkt, dass das keinen Sinn macht. Wir müssen nach einer vernünftigen Anzahl von Leuten suchen, die im Grunde genommen so viel arbeiten, wie in den Projekten. Und wir dachten, es wären vielleicht 60 oder 70 Leute. Es sind vielleicht eher 15 Leute pro Projekt, die tatsächlich so viel Zeit in das Projekt investieren. Aber das ist etwas, was man lernt, wenn man anfängt, damit zu arbeiten.
[00:09:29] Der letzte Teil, aber vielleicht nicht der unwichtigste, ist, dass wir begonnen haben, unsere Projekte so zu strukturieren, dass es eine Art Kernteam gibt, was das traditionelle Projektteam wäre.
[00:09:38] Und hier haben wir auch das Führungsteam, in dem der Programmmanager oder der PMA zusammen mit dem globalen Produktmanager sitzt, der hier Teil des Projekts ist. Wir haben auch Leute aus dem Business Management und dem Marketing mit einbezogen. Eine der Herausforderungen, die wir in der Vergangenheit gesehen haben, war, dass die funktionsübergreifende Abstimmung wirklich auf unserer GMT-Ebene und nicht in den Projekten stattfand. Es gab also eine Menge fester Dinge, die nicht an die verschiedenen Funktionen der Organisation in den Projekten weitergegeben wurden. Sie wurden an das TMT weitergegeben und von dort aus kaskadenartig in die Organisation mit dieser Struktur weitergegeben. Hier versuchen wir, einige der Herausforderungen in unserer Organisation zu erfassen und sicherzustellen, dass die richtigen Leute wissen, was in den Projekten vor sich geht. Sie verstehen den Impact Case des Projekts, die Erfolgskriterien und die Herausforderungen. Und wenn im Projekt etwas passiert, erwarten wir, dass sich die Projektmitarbeiter funktionsübergreifend darum kümmern. Dann können sie es an die nächste Ebene eskalieren, nämlich an unsere Sponsorenteams, unsere Sponsorenteams, Predix, die aus den so genannten Leitern der dritten Ebene bestehen, also der Ebene direkt unter unserem GMT, die die Projekte im Grunde dazu befähigen sollen, Entscheidungen zu treffen, aber auch Empfehlungen an unser GMT zu geben. Die letzte Stufe ist unser GMT, das im Wesentlichen von unserem CEO Seo geleitet wird. Es ist also die höchste Ebene, die wir erreichen können. Aber wir haben versucht, sicherzustellen, dass in den Projekten eine funktionsübergreifende Vertretung durch die gesamte Projektorganisation hindurch vorhanden ist. Würden wir uns wünschen, dass es etwas weniger Leute sind? Ja, aber das spiegelt im Moment die Art und Weise wider, wie unsere Organisation organisiert ist, und aus diesem Grund haben wir uns dafür entschieden, die Organisation so zu gestalten.
[00:11:39] Im letzten Teil geht es um Werkzeuge, Schulungen und Vorlagen.
[00:11:42] Eine der Herausforderungen, die wir hatten, war, dass wir tonnenweise Kommunikation zu tonnenweise Orten hatten, wo wir Daten speichern konnten. Jetzt haben wir uns also irgendwie darauf geeinigt. Wir verwenden eine bestimmte Anzahl von Tools. Das tun wir. Dürfen wir hier Werbung machen? Ja, OK, wir verwenden so etwas wie den gekauften Mirro, weil visuelle Planung sehr sinnvoll ist. Aber wenn man es auf Whiteboards macht, macht es auch Sinn, wenn man nur ein dänisches Unternehmen ist. Aber wenn man es so macht, dass chinesische und amerikanische Teams gleichzeitig involviert sind, funktioniert es nicht wirklich. Eine der ersten Herausforderungen, die wir uns gestellt haben, als wir anfingen, dies zu tun, war, dass wir es digital brauchen. Wir können die visuelle Planung nicht auf einem Whiteboard durchführen, das macht für uns keinen Sinn. Also haben wir dieses Tool hier gefunden, mit dem wir das im Grunde tun können. Wir können es über mehrere Länder hinweg gemeinsam nutzen und jeder kann in Echtzeit seine visuelle Planung durchführen. Die anderen Tools sind, glaube ich, bekannter. Wir verwenden Euro für die Planung und TMF für die Dokumentation, und dann haben wir Teams und das ganze Paket drum herum. Wir haben auch unsere Werkzeuge und Vorlagen etwas vereinfacht. Wir haben also dafür gesorgt, dass es eine Art festen Satz von Werkzeugen und Vorlagen gibt, die jeder, der an Projekten arbeitet, beurteilen kann. Darüber hinaus arbeiten wir intensiv an der Schulung unserer Organisation, was wir in der Vergangenheit nicht getan haben. In der Vergangenheit haben wir uns im Wesentlichen darauf verlassen, dass die einzelnen Funktionen dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter geschult werden. Jetzt fangen wir an, die ersten Leute einzustellen. Es sind zwar nicht viele, aber es sind definitiv mehr als hundert Prozent mehr als in der Vergangenheit. Und wir bilden aus. Wir haben beide über implement geschult, aber wir haben jetzt auch damit begonnen, unsere eigenen Projekte zu coachen und unsere eigenen Leute einzustellen, um sicherzustellen, dass wir die Projekte in der Anwendung dieser Tools und Mythologien schulen. Was haben wir daraus gelernt oder wie man Produkte entwickelt und einführt? Und ich glaube, Michael wollte, dass ich ein wenig darüber spreche, was wir davon haben. Haben wir bekommen, wonach wir gesucht haben? Wir haben darüber gesprochen. Ich habe am Anfang über die drei plus sieben gesprochen und darüber, woher wir kommen. Und ich glaube nicht, dass wir die drei plus sieben Punkte erreicht haben. Aber wir sind nahe dran. Ich denke, wir sind vielleicht bei vier bis fünf und dann vielleicht acht bis neun, das ist mehr als die Realität. Aber wir sind weit davon entfernt, wo wir herkommen. Aber ich denke, das Wichtigste ist, wenn wir darüber sprechen, der Erfolg und die Auswirkungen davon. Wenn man die Zeit betrachtet, haben wir vielleicht nicht die Zeit gewonnen, die wir uns erhofft hatten. Aber ich denke, was wir gewonnen haben, sind viel bessere Produkte, viel mehr Wirkung mit den Produkten, die wir auf den Markt bringen. Ich denke, dass die Veröffentlichungen und der Erfolg, den wir auf dem Markt haben, eine Art Gegenpol dazu sein können. Wir haben begonnen, auf neue Art und Weise zu arbeiten, und wir haben uns neu organisiert und strukturiert, so dass die Innovation, die wir in unsere Produkte stecken, und die Kreativität, die wir an den Tag legen, uns die Wirkung auf dem Markt verschafft, die wir uns erhofft haben.
[00:14:54] Wir sind also voll dabei. Vielen Dank, Lao's.
[00:15:02] Bleiben Sie bitte noch einen Moment bei mir bis zum Schluss. Weil wir haben wir haben an diesem Projekt gearbeitet, einheimische zu sprühen. Wir haben es von einem Projekt auf mehrere Projekte ausgeweitet, nicht nur in der Forschung und Entwicklung, sondern auch in anderen Teilen des Unternehmens. Und wissen Sie was? Was würden Sie sagen, waren einige der größten organisatorischen Herausforderungen, denen Sie sich auf diesem Weg stellen mussten?
[00:15:31] Ich glaube, das ist eine der größten Herausforderungen.
[00:15:36] Das hat vielleicht nicht so sehr mit der Organisation zu tun, aber ich denke, eine der größten Herausforderungen ist, dass wir von einer Situation ausgegangen sind, in der in der Organisation die Auffassung herrschte, dass alles von der obersten Leitung verwaltet wurde und die Projekte keine Entscheidungen treffen konnten. Teil der Einführung war also die Schaffung der neuen Struktur, der Sponsorenteams und der Führungsteams, über die wir hier gesprochen haben. Dabei haben wir auch unser Topmanagement dazu gebracht, zu akzeptieren, dass wir diesen Sponsorenteams mehr Verantwortung übertragen würden. Und ich glaube, eine der schwierigsten Aufgaben war es, die Zustimmung dafür zu bekommen. Wenn man dann anfängt, diese Verantwortung an eine neue Gruppe von Leuten zu übertragen, muss man sich darum kümmern, wie sie diese Verantwortung übernehmen, denn es wird Leute geben, die mehr Verantwortung übernehmen, als man beabsichtigt hat, und man hat das Gefühl, dass man alles getan hat, um es sehr genau zu beschreiben. Was ist das Mandat? Und trotzdem werden sie mit ihren eigenen Interpretationen von Fell oder Pelz tun, was sie tun können und was nicht. Und das ist eine Art von Pelz, der verwaltet werden muss, und eine Art von schwierig.
[00:16:44] Das ist mir klar. Und wenn Sie anderen, die das in ihrer Organisation umsetzen möchten, einen Rat geben würden, was würden Sie ihnen als eine Art ersten Schritt bei der Umsetzung von Halb-Dublin in der Organisation raten?
[00:16:59] Ich denke, man sollte sicherstellen, dass auch die oberste Führungsebene darin geschult wird. Ich denke, wir haben es so gemacht. Es war teilweise ein Bottom-up. Top down. Ich denke, das Top-Down. Vielleicht wusste unser Management nicht immer, was es uns eigentlich erlaubt hat, anzufangen. Und wir hatten sicherlich einige schwierige Treffen, bei denen wir mehr als einmal zurückgehen und erklären mussten, was wir eigentlich tun wollten und was wir uns davon versprachen. Das hat Zeit gekostet, und ich denke, man sollte, wenn möglich, versuchen, die Unternehmensleitung schon vor dem Start ins Boot zu holen.
[00:17:36] Vielen Dank, Klaus.
