Transkripsjon - Claus Hjerrild Holm, Senior Director i GN Audio Video
[00:00:06] Vi begynte for tre år siden, på 70-tallet. Det var begynnelsen på en ny strategiperiode. Vi visste på en måte at vi hadde ambisjoner om å utvide virksomheten. De neste tre årene doblet vi omtrent omsetningen. Og jeg tror vi lyktes med det. Men for å klare det, så vi også på organisasjonen vi hadde foran oss. Og vi så at vi hadde en rekke utfordringer. Vi var ganske isolerte. Vi hadde problemer med eskalering av prosjekter. Vi hadde problemer med planleggingen. Blant annet var varigheten på utviklingsprogrammene våre svært lang. Vi snakket om alt fra 18 til 36 måneder. Og vi fikk et ønske fra toppledelsen om å gå inn i noe som ble kalt fire pluss syv eller trippel syv, altså ned til 10 måneder fra vi startet noe til vi faktisk leverte det til markedet. Det var litt av en utfordring. Og vi måtte jobbe raskt. Derfor opprettet vi Olympia-programmet, der en av aktivitetene het Speed in programmes. Her så vi spesielt på hva vi skulle gjøre i prosjektutviklingen for å oppnå riktig hastighetsnivå. Og vi fant ut at det halve dobbelte på en måte kunne takle noen av utfordringene vi hadde. Vi liker det med å omfavne kaos, for vi er et selskap der ting endrer seg raskt. Vi jobber i et høyrisikomiljø, og vi styres hele tiden mer av markedet enn av oss selv. Så hvis noe endrer seg i markedet, vil vi også endre det i prosjektet. Derfor forventer vi at prosjektene våre er i stand til å takle plutselige endringer. Og mye av dette kunne vi se fra den halve doblingen. Vi begynte på en måte å trene. Jeg tror det var på slutten av 17 og begynnelsen av 18. Vi lærte opp mange av de ansatte i håndflatene, produktledelsen og til og med noen av markedsførerne våre. Vi så at det var ganske enkelt å lære opp de som hadde innvirkning på flyten. Men lederskapet var en utfordring for oss. Men lederskapet var en utfordring for oss. Samtidig så vi også at den tradisjonelle måten vi jobbet på, i stor grad besto av drift, FoU og produktledelse. Vi manglet på en måte noen av de andre deltakerne, som forretningsledelse og markedsføring, som også er viktige, og vi så at prosessene våre var innrettet mot markedsføring. De snakket om planer 100 uker frem i tid. Vi siktet fortsatt mot en utviklingsflyt på 10 måneder, så vi så at vi måtte tilpasse prosessene våre for å komme i gang på markedet og sørge for at vi gjennomførte prosjektene på riktig måte. Så vi opprettet intune, som var et nytt prosjektnavn, der vi i utgangspunktet begynte å se på utviklingsmodellen vår og fant ut at både flyten, effekten og lederskapet var viktig. Og vi så på det, både tverrfunksjonelt og hierarkisk, både med tanke på styringsstrukturene og hvordan vi jobber på tvers av organisasjonen. Intune ble senere oversatt til Impact Model. Vi trengte å gi det et nytt navn, og vi likte ordet impact fordi markedsførerne våre snakker om impact. Vi kan bare overleve hvis vi skaper effekt i markedet. Som selskap har vi ikke markedsføringsbudsjettene til Apple eller lignende selskaper. Så vi kan bare overleve hvis vi skaper produkter med stor innvirkning på markedet. Så "impact" var et godt ord, og vi begynte med impact-modellen for å oversette den halvdoble terminologien til "edgy" eller Jabra-språk, som det egentlig er.
[00:03:54] Så for oss kaller vi det impact-modellen. Den handler om beslutningstaking. Det handler om utviklingsflyt. Og så handler det i stor grad om verktøy, opplæring og påvirkning av maler. Det handler om innovasjon. Det handler om å skape gode produkter. Det handler om motivasjon, for vi kan bare gjøre dette hvis folk synes det er kult å jobbe for oss. Og vi vil være i stand til å tiltrekke oss de rette talentene, noe som også er ganske vanskelig i vår bransje. Forutsigbarhet. Vi er ekstremt styrt av markedsvinduer. Vi må være klare med produktene til rett tid. Så det er også viktig for oss. Ansvarlighet knytter Olympiaden til forutsigbarhet. Men det henger også sammen med det. Vi må sørge for at vi vet hvordan folk oppfører seg. Vi kommer fra noe der vi ikke hadde én måte å jobbe på. Og med dette begynner vi å lære opp organisasjonen i en plutselig måte å jobbe kreativt på. Alt vi gjør, gjør vi med standardkomponenter. Så vi må være kreative med det vi har, og det er noen ganger å kreve noe ekstra, og da må vi stole på noen av utfordringene vi hadde fra før. Tidligere var tilbakemeldingene vi fikk fra organisasjonen at det var mangel på tillit. Ovenfra og ned, men også. Ja, unnskyld. Feil vei. Nedenfra og opp. Ovenfra og ned. Det var i bunn og grunn mangel på tillit. Begge veier. Og vi måtte begynne å bygge en modell der vi kunne skape det rette tillitsnivået i hele organisasjonen.
[00:05:29] Så hvis vi prøver oss, hva handler det om? Det handler om beslutninger. Det handler om hvordan vi starter prosjektene våre. Det handler også om verktøy og maler og hvordan vi organiserer oss.
[00:05:41] Hvis vi ser på utviklingsflyten, har vi hatt mye fokus på de innledende fasene, noe som i stor grad henger sammen med hvordan vi har organisert oss nå, slik at vi har en konseptting, et team som starter opp i begynnelsen av prosjektene, og så har vi utførelsesteam som tar over senere, spesielt konseptet vårt. Og folk har vært svært fornøyde med hele opplegget. Vi sørget for at vi forsto suksesskriteriene og vanskelighetene rundt det vi ønsket å sette i gang. Og i bunn og grunn har det gjort oss i stand til å være mye mer kreative når det gjelder produktene vi leverer til markedet.
[00:06:19] Det er også veldig fornuftig med en fast rytme.
[00:06:24] I bunn og grunn handler det om å skape en struktur for hvordan vi driver prosjektene våre. Tidligere hadde vi like mange måter å drive prosjekter på som vi hadde PMS eller prosjektledere. Nå begynner vi å tvinge dem inn i en felles måte å jobbe på, noe som er veldig fornuftig, for tidligere var vi kanskje 150-200 ingeniører. Nå er vi over 400. I takt med at organisasjonen vokser, kan vi heller ikke ha det slik hver gang vi starter et nytt prosjekt. Det er opp til prosjektlederen å definere en ny måte å jobbe på.
[00:06:57] Så vi trenger en bestemt måte å gjøre det på i beslutningsstrukturene. Vi har på en måte laget milepæler for prosjektene, og så har vi grinder mot toppledelsen. Det du ser her, er i utgangspunktet portene.
[00:07:14] Før vi gjorde dette, hadde vi opptil 27 ulike møter knyttet til prosjekter på tvers av de ulike funksjonene. Nå prøver vi å begrense det til et mindre antall møter, kanskje noen flere enn her, men definitivt bedre enn det vi hadde tidligere. Når det gjelder beslutningsprosessen, har vi en forenklet forumstruktur, en slags forenklet måte å ta beslutninger på.
[00:07:44] Vi har på en måte oppfordret programmene til å kjøre demoer som en del av trommeslaget.
[00:07:50] Så det blir en fast rytme for hvordan de presenterer resultatene av det de gjør.
[00:07:55] Men det er også en slags PBB-godkjenning som vi hadde. Det er produktporteføljen vår, både TMT, hvor vi går opp og nåtiden for Gates.
[00:08:04] Og så er det i bunn og grunn en slags trommeslag som vi har skapt, der plutselige beslutninger, visse beslutninger tas på bestemte tidspunkter i prosjektet.
[00:08:14] Vi har på en måte oppdaterte roller og ansvarsområder. Det er et fast, definert beslutningsrom for teamene om hva de kan bestemme og hva de ikke kan bestemme. Vi har jobbet med det forventede tankesettet.
[00:08:29] Hva er det vi forventer? Hvilken atferd ønsker vi å se hos folk på de ulike nivåene? Og det henger også sammen med ansvarsområdene, slik at vi kan være sikre på at det er samsvar på tvers av ulike prosjekter og team. Det blir tydelig at vi trenger en viss grad av ansvar. Vi må kunne stole på det. Vi gjør dette hver gang vi gjennomfører et prosjekt.
[00:08:53] Det samme gjelder de forventede handlingene. Og det siste er målallokeringen for hvert medlem. Dette er noe vi jobber med.
[00:09:01] Da vi startet, sa vi pluss 40, og da tenkte vi at alle som var med i prosjektet, skulle være der 40 prosent. Men vi kunne bare se at det ikke gir mening. Vi må se etter en rimelig mengde mennesker som i utgangspunktet jobber for det, mengden i prosjektene. Vi trodde det ville være opptil 60-70 personer. Det er kanskje snarere 15 personer per prosjekt som faktisk vil bruke så mye tid på det. Men det er noe man lærer når man begynner å jobbe med det.
[00:09:29] Den siste delen, men kanskje ikke minst viktig, er at vi har begynt å strukturere prosjektene våre slik at det er et slags kjerneteam, som er det tradisjonelle prosjektteamet.
[00:09:38] Og her har vi også et lederteam der programlederen eller PMA sitter sammen med den globale produktsjefen som er en del av prosjektet her. Vi har på en måte også inkludert folk fra bedriftsledelse og markedsføring. Og det gjorde vi fordi en av utfordringene vi så fra tidligere, var at den tverrfunksjonelle tilpasningen egentlig skjedde på GMT-nivå og ikke nede i prosjektene. Så det var mange konkrete ting som ikke ble sendt ut til de ulike funksjonene i organisasjonen nede i prosjektene. Det ble eskalert opp til TMT, og derfra gikk det videre nedover i organisasjonen med denne strukturen. Her prøver vi å fange opp noen av utfordringene i organisasjonen vår og sørge for at de rette personene vet hva som skjer i prosjektene. De forstår prosjektets konsekvenser, suksesskriteriene og utfordringene. Og når noe skjer i prosjektet, forventer vi at de tverrfunksjonelle i prosjektet begynner å håndtere det. Deretter kan de eskalere det til neste nivå, som er sponsorteamene våre, Predix, som består av det vi kaller nivå tre til lederne, som er nivået rett under GMT, og som i utgangspunktet skal gjøre prosjektene sterke nok til å ta beslutninger, men også til å gi anbefalinger til GMT. Det siste trinnet her er GMT, der konsernsjef Seo leder GMT. Så det er det øverste nivået vi kan nå. Men vi har faktisk prøvd å sørge for at det er en tverrfunksjonell representasjon i prosjektene hele veien gjennom prosjektorganisasjonen. Skulle vi ønske at det var litt færre personer? Ja, men akkurat nå gjenspeiler dette hvordan organisasjonen vår er organisert, og derfor har vi valgt at organisasjonen skal se slik ut.
[00:11:39] Den siste delen handler om verktøy, opplæring og maler.
[00:11:42] En av utfordringene vi hadde, var at vi hadde massevis av kommunikasjon mot massevis av steder der vi kunne lagre data. Så nå har vi på en måte blitt enige om det. Vi bruker en viss mengde verktøy. Det gjør vi. Har vi lov til å annonsere her? Ja, OK, vi bruker noe sånt som mirro, fordi visuell planlegging er veldig fornuftig. Men å gjøre det på tavler er også fornuftig hvis du bare er et dansk selskap. Men hvis du har kinesiske og amerikanske team involvert samtidig, fungerer det ikke helt. Så en av de første utfordringene vi ga oss selv da vi begynte med dette, var at vi trenger dette digitalt. Vi kan ikke gjøre visuell planlegging på en tavle, det gir ikke mening for oss. Så vi fant dette verktøyet hvor vi i prinsippet kan gjøre det. Vi kan dele det på tvers av flere land, og alle kan gå inn i sanntid og gjøre sin visuelle planlegging. Jeg tror de andre verktøyene er mer kjente. Vi brukte Euro til planlegging og TMF til dokumentasjon, og så har vi team og hele pakken rundt dette. Vi har også forenklet verktøyene og malene våre. Vi sørger for at vi har et fast sett med verktøy og maler som alle som jobber i prosjekter, kan vurdere. Og så jobber vi mye med opplæring av organisasjonen, noe vi ikke gjorde tidligere. Tidligere var vi avhengige av at de enkelte funksjonene sørget for at medarbeiderne fikk opplæring. Nå begynner vi å få inn de første medarbeiderne. Ikke at vi har mange, men det er definitivt en økning på mer enn hundre prosent sammenlignet med tidligere. Og vi er i gang med opplæringen. Vi har begge lært opp gjennom implement, men nå har vi også begynt å coache våre egne prosjekter og ansette egne folk med ansvar for å sørge for at vi lærer opp folk ute i prosjektene i å bruke disse verktøyene og mytologiene. Hva fikk vi ut av det, eller hvordan utvikler og lanserer vi produkter? Og jeg tror Michael ville at jeg skulle snakke litt om hva vi fikk ut av det. Fikk vi det vi var ute etter? Vi snakket om det. I begynnelsen snakket jeg om de tre pluss syv og hva vi kom fra. Og jeg tror ikke vi har nådd tre poeng pluss syv. Men vi er i nærheten. Jeg tror vi kanskje ligger på fire til fem, og så er kanskje åtte til ni mer enn realiteten nå. Men vi er langt fra der vi kom fra. Men jeg tror det viktigste når vi snakker om dette, er suksessen og effekten av det. Hvis du ser på tid, har vi kanskje ikke fått den tiden vi var ute etter. Men jeg tror vi har fått mye bedre produkter, og produktene vi lanserer på markedet, har fått mye større gjennomslagskraft. Jeg tror lanseringene og suksessen vi har hatt i markedet, kan være en slags motvekt til det. Vi har begynt å jobbe på nye måter, og vi har på en måte omorganisert og strukturert oss slik at innovasjonen og kreativiteten vi legger i produktene våre, gir oss den gjennomslagskraften i markedet som vi var ute etter.
[00:14:54] Så vi er alle med på det. Takk, Lao's.
[00:15:02] Vennligst bli hos meg et øyeblikk. For vi har jobbet med dette prosjektet med å sprøyte innfødte. Vi sprer det fra ett prosjekt til flere prosjekter, ikke bare innen FoU, men også i andre deler av organisasjonen. Og vet du hva? Hva vil du si har vært noen av de største organisatoriske utfordringene dere har møtt underveis?
[00:15:31] Jeg tror det er en av de største utfordringene.
[00:15:36] Det har kanskje ikke så mye med organisasjonen å gjøre, men jeg tror en av de største utfordringene er at vi kom fra en situasjon der det var en oppfatning i organisasjonen om at alt ble styrt av toppledelsen, og at prosjektene ikke kunne ta noen beslutninger. Så en del av arbeidet med å innføre dette var å skape en ny struktur, opprette sponsorteamene og lederteamene som vi snakket om her. Samtidig fikk vi også toppledelsen til å akseptere at vi la mer ansvar på disse sponsorteamene. Og jeg tror faktisk at noe av det vanskeligste var å få godkjenning for å gjøre det også. Når du så begynner å gi dette ansvaret til en ny gruppe mennesker, er det viktig å håndtere hvordan de tar dette ansvaret, for det vil være noen som tar mer ansvar enn du hadde tenkt, og du føler at du har gjort alt du kan for å beskrive det veldig presist. Hva er mandatet? Og likevel vil de gjøre sine egne tolkninger av pels eller pels, hva de kan og ikke kan gjøre. Og det er på en måte pels som må håndteres og som er vanskelig.
[00:16:44] Det skjønner jeg. Og hvis du skulle gi råd til andre som ønsker å gjøre dette i organisasjonen sin, hva ville du råde dem til å gjøre som det første trinnet i implementeringen av halv Dublin i organisasjonen?
[00:16:59] Jeg tror det er viktig å sørge for at toppledelsen også får opplæring i dette. Jeg tror vi har gjort det. Det har delvis vært nedenfra og opp. Top down. Jeg tror det har vært ovenfra og ned. Ledelsen vår visste kanskje ikke alltid hva de faktisk tillot oss å starte opp med. Og vi har helt sikkert hatt noen vanskelige møter der vi har måttet gå tilbake mer enn én gang og forklare hva vi ønsket å gjøre og hva vi forventet å få ut av det. Det har tatt tid, og jeg tror kanskje at du bør prøve å få med deg toppledelsen allerede før du starter, hvis det er mulig.
[00:17:36] Tusen takk, Klaus.
