Transcript - Claus Hjerrild Holm, Senior Directeur bij GN Audio Video
[00:00:06] We zijn zo'n drie jaar geleden begonnen, in de jaren '70. Het was het begin van een nieuwe strategieperiode. We wisten toen al dat we de ambitie hadden om ons bedrijf te laten groeien. In de komende drie jaar is de omzet ongeveer verdubbeld. En ik denk dat we daarin geslaagd zijn. Maar om dat te kunnen doen, keken we ook naar de organisatie die voor ons lag. En we zagen dat we een aantal uitdagingen hadden. We waren nogal in silo's verdeeld. We hadden problemen met escalatie in projecten. We hadden problemen met planning. We hadden een aantal dingen, zoals de duur van onze ontwikkelingsprogramma's was erg lang. We hadden het over iets van 18 tot 36 maanden. En we kregen een soort van klap van het hoger management met een wens om ergens in te gaan, een modus die vier plus zeven of driedubbel zeven wordt genoemd, in feite neerkomend op tien maanden tussen het starten van iets en het daadwerkelijk op de markt brengen ervan. En dat was een hele uitdaging. En we moesten snel werken. En daarvoor hebben we het Olympia-programma opgezet, met als een van de activiteiten een stroom die Snelheid in programma's heette. En hier onderzochten we specifiek wat we in onze projectontwikkeling moesten doen om het juiste snelheidsniveau te bereiken. En we leerden dat de Half Double een aantal van onze uitdagingen aankon. We houden van het omarmen van chaos, omdat we een bedrijf zijn waar dingen snel veranderen. We werken in een risicovolle omgeving en we worden voortdurend meer door de markt dan door onszelf geleid. Dus als er iets in de markt verandert, veranderen wij dat ook in het project. We verwachten dus van onze projecten dat ze plotselinge veranderingen aankunnen. En veel daarvan konden we zien bij de Half Double. We zijn begonnen met onze training. En ik denk dat dat tegen het einde van 17 en begin 18 was. We trainden veel van onze handpalmen en onze productmanagementmensen en zelfs enkele van onze marketingmensen. We zagen dat de impact op de flow vrij eenvoudig te trainen was. Maar het leiderschap was een uitdaging voor ons. Dus. En tegelijkertijd zagen we ook dat de traditionele manier waarop we werkten bestond uit operations, R&D en productmanagement. We misten een aantal van de andere deelnemers, zoals business management en marketing, die ook belangrijk zouden zijn en waar we konden zien dat onze processen waren afgestemd op marketing. Zij hadden het over plannen die 100 weken vooruit lagen. En wij mikten nog steeds op een ontwikkelingsstroom van 10 maanden, dus we zagen dat we onze processen op elkaar moesten afstemmen om de markt op gang te krijgen en ervoor te zorgen dat we projecten op de juiste manier uitvoerden. Dus creëerden we intune en maakten we een nieuwe projectnaam, waarbij we in feite begonnen te kijken naar ons ontwikkelmodel, waarbij we erachter kwamen dat zowel de flow als de impact en het leiderschapspad, niet het minste waren. En we keken ernaar, zowel cross-functioneel als hiërarchisch, zowel naar de bestuursstructuren als naar hoe we in de organisatie werken. Intune werd later vertaald naar impactmodel. We moesten het een nieuwe naam geven en we vonden het woord impact eigenlijk wel leuk omdat onze marketingmensen het over impact hebben. We kunnen alleen overleven als we impact creëren in de markt. We hebben als bedrijf niet de marketingbudgetten van Apple of soortgelijke bedrijven. We kunnen dus alleen overleven als we producten maken met een grote impact op de markt. Dus impact was een goed woord en we zijn toen begonnen met het impactmodel om de Half Double-terminologie te vertalen naar edgy taal of Jabra-taal, wat in feite betekent.
[00:03:54] Dus voor ons noemen we het impactmodel. Het gaat over besluitvorming. Het gaat over de ontwikkelingsstroom. En dan gaat het heel erg over tools, training en impact van sjablonen. Het gaat over innovatie. Het gaat over het creëren van geweldige producten. Het gaat over motivatie, want we kunnen dit alleen doen als mensen het cool vinden om voor ons te werken. En we willen het juiste talent kunnen aantrekken, wat ook vrij moeilijk is in onze sector. Voorspelbaarheid. We worden enorm gedreven door marktvensters. We moeten op het juiste moment klaar zijn met de producten. Dat is dus ook belangrijk voor ons. Verantwoordingsplicht koppelt Olympiade aan voorspelbaarheid. Maar het hangt daar ook mee samen. We moeten ervoor zorgen dat we weten hoe mensen handelen. We komen van iets waar we niet één manier van werken hadden. En hiermee beginnen we in feite de organisatie te trainen in een plotselinge manier van creativiteit. Alles wat we doen, doen we op standaardcomponenten. We moeten dus creatief zijn met wat we hebben, en dat is soms iets extra's vragen en dan vertrouwen op een aantal van de uitdagingen die we in het verleden hadden. In het verleden was de feedback die we uit de organisatie kregen dat er een gebrek aan vertrouwen was. Top-down, maar ook. Ja, sorry. Verkeerde manier. Bottom up. Top down. Er was eigenlijk een gebrek aan vertrouwen. In beide richtingen. En we moesten beginnen met het bouwen van een model waarmee we het juiste niveau van vertrouwen in de hele organisatie konden creëren.
[00:05:29] Dus als we het eens proberen, wat is het? Het gaat over beslissingen. Hoe beginnen we onze projecten? Het gaat ook om hulpmiddelen en sjablonen en hoe we ons organiseren.
[00:05:41] Als we kijken naar de ontwikkelingsstroom, hebben we veel aandacht besteed aan de eerste fasen, wat heel erg te maken heeft met de impact die we, uh, nu zo hebben georganiseerd dat we een concept hebben, een team dat aan het begin van projecten start, en dan hebben we uitvoerende teams die het later overnemen, vooral ons concept. En mensen waren erg blij met de hele impact, de opzet. We hebben ervoor gezorgd dat we de succescriteria en de moeilijkheden begrepen rond de dingen die we wilden opstarten. En eigenlijk heeft het ons in staat gesteld om veel creatiever te zijn in de producten die we op de markt brengen.
[00:06:19] Een vast ritme van gebeurtenissen is ook heel zinvol.
[00:06:24] Het gaat eigenlijk terug naar het creëren van een structuur in hoe we onze projecten leiden. In het verleden hadden we net zoveel manieren om projecten te leiden als we PMS of projectmanagers hadden. Nu beginnen we ze in feite te dwingen tot een gemeenschappelijke manier van werken, wat heel logisch is, want in het verleden werkten er misschien 150 tot 200 ingenieurs. Nu zijn we met meer dan 400. Dus ook met de uitbreiding van de organisatie kunnen we dat niet elke keer hebben als je een nieuw project start. Het is aan de PM om een nieuwe manier van werken te definiëren.
[00:06:57] Dus we hebben een bepaalde manier van werken nodig in de beslissingsstructuren. We hebben zo'n beetje de mijlpalen voor de projecten gecreëerd en dan hebben we poorten naar ons senior management. Wat je hier ziet zijn in feite de poorten.
[00:07:14] Voordat we dit deden, hadden we zo'n 27 verschillende vergaderingen over projecten in de verschillende functies. Nu proberen we het te beperken tot een kleiner aantal vergaderingen, misschien een paar meer dan hier, maar zeker beter dan wat we in het verleden hadden. Wat betreft de besluitvorming hier, hebben we een vereenvoudigde forumstructuur, een soort vereenvoudigde manier van besluitvorming.
[00:07:44] We hebben de programma's aangespoord om demo's te draaien als onderdeel van de drumbeat.
[00:07:50] Dus er komt een vast ritme in hoe ze de resultaten presenteren van wat ze doen.
[00:07:55] Maar er is ook een soort van PBB-goedkeuring die we hadden. Dat is onze productportefeuille, zowel onze TMT, waar we naartoe gaan als het heden voor Gates.
[00:08:04] En dan is het eigenlijk een soort drumbeat dat we hebben gecreëerd waarbij plotselinge beslissingen, bepaalde beslissingen worden genomen op bepaalde momenten in het project.
[00:08:14] We hebben een soort bijgewerkte rollen en verantwoordelijkheden. Er is een vaste, gedefinieerde beslissingsruimte voor de teams over wat ze wel en niet kunnen beslissen. We hebben gewerkt aan de verwachte mindset.
[00:08:29] Wat verwachten we? Wat is het gedrag dat we willen zien van mensen op de verschillende niveaus? En dat hangt ook samen met de verantwoordelijkheden, zodat we er zeker van willen zijn dat er over verschillende projecten, verschillende teams heen wordt gewerkt. Het wordt duidelijk dat we een bepaalde mate van verantwoordelijkheden nodig hebben. Daar moeten we op kunnen vertrouwen. We doen dit telkens wanneer we een project doen.
[00:08:53] Hetzelfde geldt voor de verwachte acties. En als laatste is er de doeltoewijzing voor elk lid. Dit is iets waar we aan werken.
[00:09:01] Toen we begonnen, zeiden we plus 40 en toen dachten we dat iedereen in het project 40 procent zou moeten zijn. Maar we zagen dat dat geen zin had. We moeten op zoek naar een redelijk aantal mensen die in principe werken aan dat bedrag, het bedrag in de projecten. En we dachten dat het misschien 60, 70 mensen zouden zijn. Het is misschien meer 15 mensen per project die er echt zoveel tijd in willen steken. Maar dat is iets wat je leert als je ermee begint te werken.
[00:09:29] Het laatste deel, maar misschien niet het minst belangrijke, is dat we onze projecten zo zijn gaan structureren dat er een soort kernteam is, wat het traditionele projectteam zou zijn.
[00:09:38] En hier hebben we ook het leiderschapsteam waar de programmamanager of de PMA samenzit met de globale productmanager die deel uitmaakt van het project. We hebben er ook mensen van business management en marketing bij betrokken. En dat hebben we gedaan omdat een van de uitdagingen die we in het verleden zagen, was dat cross-functionele afstemming echt op ons GMT-niveau gebeurde en niet beneden in de projecten. Er waren dus veel vaste dingen die niet naar de verschillende functies van de organisatie beneden in de projecten gingen. Het zou worden geëscaleerd naar TMT en vanaf daar zou het naar beneden in de organisatie cascaderen met deze structuur. Hier proberen we enkele van de uitdagingen van onze organisatie vast te leggen en er vervolgens voor te zorgen dat de juiste mensen weten wat er in de projecten gebeurt. Ze begrijpen de impact van het project, de succescriteria en de uitdagingen. En wanneer er iets gebeurt in het project, verwachten we dat de crossfunctionele projectmedewerkers het gaan afhandelen. Dan kunnen ze het escaleren naar het volgende niveau, dat zijn onze sponsorteams, onze sponsorteams, Predix, bestaande uit wat wij niveau drie tot leiders noemen, dat is het niveau net onder onze GMT, die in principe de projecten in staat moeten stellen om vrij sterk te zijn in termen van het nemen van beslissingen, maar ook in termen van het geven van aanbevelingen in de richting van onze GMT. De laatste stap hier is onze GMT, waar onze CEO Seo aan het hoofd staat van de GMT. Dit is dus het hoogste niveau waarop we kunnen komen. Maar we hebben eigenlijk geprobeerd om ervoor te zorgen dat er een cross-functionele vertegenwoordiging is in de projecten, helemaal door de projectorganisatie heen. Zouden we graag wat minder mensen hebben? Ja, maar dit is op dit moment een afspiegeling van hoe onze organisatie is georganiseerd en om die reden hebben we ervoor gekozen om de organisatie er zo uit te laten zien.
[00:11:39] Het laatste deel gaat over hulpmiddelen, training en sjablonen.
[00:11:42] Een van de uitdagingen die we hadden, was dat we tonnen communicatie hadden naar tonnen plaatsen waar we gegevens konden opslaan. Daar zijn we het nu min of meer over eens geworden. We gebruiken een bepaald aantal tools. Dat doen we. Mogen we hier reclame maken? Ja, oké, we gebruiken zoiets als de gekochte mirro omdat visuele planning heel zinvol is. Maar het heeft ook zin om het op whiteboards te doen als je een Deens bedrijf bent. Maar als je Chinese en Amerikaanse teams tegelijk hebt, werkt het niet echt. Een van de eerste uitdagingen die we implementeerden toen we hiermee begonnen, was dat we dit digitaal nodig hadden. We kunnen niet visueel plannen op een whiteboard, dat heeft voor ons geen zin. Dus vonden we deze tool waarmee we het in principe kunnen doen. We kunnen het in meerdere landen delen en iedereen kan in Real-Time zijn visuele planning maken. De andere tools zijn denk ik bekender. We gebruikten Euro voor planning en TMF voor documentatie, en dan hebben we teams en het hele pakket daaromheen. We hebben ook onze tools en sjablonen een beetje vereenvoudigd. Dus we hebben ervoor gezorgd dat er een soort vaste set tools en sjablonen is die iedereen die in projecten werkt kan gebruiken. En dan zijn we ook nog veel bezig met het trainen van onze organisatie, iets wat we in het verleden niet deden. In het verleden vertrouwden we eigenlijk op individuele functies om ervoor te zorgen dat hun mensen werden getraind. Nu beginnen we de eerste mensen in te werken. Niet dat we er veel hebben, maar het is zeker meer dan honderd procent meer dan in het verleden. En we zijn aan het trainen. We hebben allebei getraind via implement, maar we zijn nu ook begonnen met het coachen van onze eigen projecten en het aannemen van onze eigen mensen met de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat we trainen in de projecten, in het gebruik van deze hulpmiddelen en mythologieën. Wat hebben we eruit gehaald of hoe kunnen we producten ontwikkelen en lanceren? En ik denk dat Michael wilde dat ik het een beetje had over wat we eruit hebben gehaald? Hebben we gekregen wat we zochten? We hebben gepraat. Ik had het in het begin over de drie plus zeven en waar we vandaan kwamen. En ik denk niet dat we drie punten plus zeven hebben gehaald. Maar we zijn er dichtbij. Ik denk dat we misschien op vier tot vijf zitten en dan misschien acht tot negen is meer dan de realiteit nu. Maar we zijn ver verwijderd van waar we vandaan kwamen. Maar ik denk dat het belangrijkste is als we het hierover hebben, het succes en de impact ervan. Als je naar tijd kijkt, hebben we misschien niet de tijd gewonnen die we zochten. Maar ik denk dat we veel betere producten hebben gekregen, veel meer impact met de producten die we op de markt brengen. Ik denk dat de releases en het succes dat we op de markt hebben daar een beetje tegenin gaan. We zijn op nieuwe manieren gaan werken en we hebben een soort van gereorganiseerd en gestructureerd zodat de innovatie die we in onze producten stoppen en de creativiteit ons een soort van impact op de markt geeft waar we naar op zoek waren.
[00:14:54] Dus we zijn er helemaal klaar voor. Bedankt, Lao's.
[00:15:02] Blijf nog even bij me om af te sluiten. Want we hebben gewerkt aan dit project om inheemse planten te besproeien. Verspreiden van één project naar meerdere projecten, niet alleen in R&D, maar ook in andere delen van de organisatie. En weet je wat? Wat zijn volgens jou enkele van de grootste organisatorische uitdagingen geweest waarmee je onderweg werd geconfronteerd?
[00:15:31] Ik denk dat het een van de grootste uitdagingen is.
[00:15:36] Misschien niet zozeer gerelateerd aan de organisatie, maar ik denk dat een van de grootste uitdagingen is dat we eigenlijk ergens vandaan kwamen waar de perceptie in de organisatie was dat alles werd beheerd door het topmanagement en dat de projecten geen beslissingen konden nemen. Dus een deel van het uitrollen hiervan was het creëren van de nieuwe structuur, het creëren van de sponsorteams en de leiderschapsteams waar we het hier over hadden. Maar door dat te doen, hebben we ook ons senior management zover gekregen dat ze accepteerden dat we meer verantwoordelijkheid zouden leggen bij deze sponsorteams. En ik denk eigenlijk dat een van de moeilijkste dingen was om de goedkeuring te krijgen om dat ook te doen. Wanneer je dan begint met het geven van die verantwoordelijkheid aan een nieuwe groep mensen, moet je ook echt managen hoe ze die verantwoordelijkheid nemen, want je zult mensen hebben die meer verantwoordelijkheid nemen dan je van plan was en je hebt het gevoel dat je er alles aan hebt gedaan om het heel precies te beschrijven. Wat is het mandaat? En toch zullen ze met hun eigen interpretaties van bont of bont doen wat ze wel en niet kunnen doen. En dat is een soort van bont dat moet worden beheerd en een soort van moeilijk.
[00:16:44] Dat realiseer ik me. En als je advies zou geven aan anderen die dit in hun organisatie zouden willen doen, wat zou je hen dan willen adviseren om te doen als een soort eerste stap in het implementeren van half Dublin in de organisatie?
[00:16:59] Ik denk dat je ervoor moet zorgen dat het topmanagement hier ook in getraind wordt. Ik denk dat we het hebben gedaan. Het is gedeeltelijk een bottom-up. Top-down. Ik denk de top-down. Misschien wist ons management niet altijd wat ze ons eigenlijk toestonden om mee te beginnen. En we hebben zeker een aantal moeilijke vergaderingen gehad waarbij we meer dan eens terug moesten om het uit te leggen en om te zeggen wat we wilden doen en wat we verwachtten eruit te halen. Het heeft tijd gekost en ik denk dat je, indien mogelijk, moet proberen het senior management aan boord te krijgen nog voordat je begint.
[00:17:36] Dank je wel, Klaus.
