Transskribering - Claus Hjerrild Holm, Senior Director hos GN Audio Video
[00:00:06] Vi startede for tre år siden, tilbage i 70'erne. Det var begyndelsen på en ny strategiperiode. På det tidspunkt vidste vi, at vi havde en ambition om at få vores virksomhed til at vokse. I de kommende tre år fordoblede vi omsætningen. Og det synes jeg, vi lykkedes med. Men for at kunne gøre det, kiggede vi også på den organisation, vi havde foran os. Og vi så, at vi havde en række udfordringer. Vi var ret siloopdelte. Vi havde problemer med eskalering i projekter. Vi havde problemer med planlægningen. Vi havde en række ting, såsom at varigheden af vores udviklingsprogrammer var meget lang. Vi talte om alt fra 18 til 36 måneder. Og vi blev på en måde ramt af den øverste ledelse med et ønske om at gå ind i noget, en tilstand kaldet fire plus syv eller tredobbelt syv, dybest set ned til 10 måneder fra at starte noget til faktisk at levere det til markedet. Og det var noget af en udfordring. Og vi var nødt til at arbejde hurtigt. Og til det formål skabte vi Olympia-programmet, hvor en af aktiviteterne var en strøm kaldet Speed in programmes. Og her så vi specifikt på, hvad vi skulle gøre i vores projektudvikling for faktisk at få det rigtige hastighedsniveau. Og vi fandt ud af, at den halve dobbelte kunne klare nogle af de udfordringer, vi havde. Vi kan godt lide det der med at omfavne kaos, fordi vi er en virksomhed, hvor tingene ændrer sig hurtigt. Vi arbejder i et højrisikomiljø, og vi bliver hele tiden styret mere af markedet end af os selv. Så hvis noget ændrer sig på markedet, vil vi også ændre det i projektet. Så vi forventer af vores projekter, at de er i stand til at håndtere pludselige ændringer. Og meget af det kunne vi se fra den halve fordobling. Vi begyndte på en måde at træne. Og jeg tror, det var i slutningen af 17 og begyndelsen af 18. Vi trænede en masse af vores palmer og vores produktstyringsfolk og endda nogle af vores marketingfolk. Vi kunne se, at indvirkningen på flowet var ret let at træne. Men lederskabet var en udfordring for os. Så det var det. Og samtidig kunne vi også se, at den traditionelle måde, vi arbejdede på, stort set var drift, forskning og udvikling og produktledelse. Vi manglede nogle af de andre deltagere, f.eks. forretningsledelse og marketing, som også ville være vigtige, og hvor vi kunne se, at vores processer var tilpasset marketing. De talte om planer, der gik 100 uger ud i fremtiden. Og vi sigtede stadig efter 10 måneders udviklingsflow, så vi kunne se, at vi var nødt til at tilpasse vores processer for at ramme markedet og sørge for, at vi gennemførte projekterne på den rigtige måde. Så vi skabte intune, som var et nyt projektnavn, hvor vi grundlæggende begyndte at se på vores udviklingsmodel og fandt ud af, at både flowet, effekten og ledelsesvejen var vigtige. Og se på det, både tværfunktionelt, men også en slags hierarkisk, både ved at se på ledelsesstrukturerne og på, hvordan vi arbejder på tværs af organisationen. Intune blev senere oversat til impact model. Vi var nødt til at give det et nyt navn, og vi kunne faktisk godt lide ordet impact, fordi vores marketingfolk taler om impact. Vi kan kun overleve, hvis vi skaber impact på markedet. Som virksomhed har vi ikke de samme marketingbudgetter som Apple eller lignende virksomheder. Så vi kan kun overleve, hvis vi skaber produkter med stor gennemslagskraft på markedet. Så impact var et godt ord, og vi startede med impact-modellen for at oversætte half double-terminologien til et edgy sprog eller et Jabra-sprog, som det dybest set er.
[00:03:54] Så for os kalder vi det impact-modellen. Det handler om beslutningstagning. Det handler om udviklingsflow. Og så handler det i høj grad om værktøjer, træning og skabeloners indvirkning. Det handler om innovation. Det handler om at skabe fantastiske produkter. Det handler om motivation, for vi kan kun gøre det her, hvis folk synes, det er fedt at arbejde for os. Og vi vil gerne kunne tiltrække de rigtige talenter, hvilket også er ret svært i vores branche. Forudsigelighed. Vi er ekstremt drevet af markedsvinduer. Vi er nødt til at være klar med produkterne på det rigtige tidspunkt. Så det er også vigtigt for os. Ansvarlighed forbinder Olympiaden med forudsigelighed. Men det hænger også sammen med det. Vi er nødt til at sikre os, at vi ved, hvordan folk opfører sig. Vi kommer fra noget, hvor vi ikke havde én måde at arbejde på. Og med dette begynder vi dybest set at træne organisationen i en pludselig måde at arbejde kreativt på. Alt, hvad vi gør, gør vi med standardkomponenter. Så vi er nødt til at være kreative med det, vi har, og det er nogle gange at kræve noget ekstra og så stole på nogle af de udfordringer, vi havde fra fortiden. Den feedback, vi fik fra organisationen, var, at der var en mangel på tillid. Top-down, men også. Ja, undskyld. Det er den forkerte vej. Nedenfra og op. Fra toppen og ned. Der var dybest set mangel på tillid. Begge veje. Og vi var nødt til at begynde at opbygge en model, hvor vi kunne skabe det rette niveau af tillid på tværs af organisationen.
[00:05:29] Så hvis vi skulle prøve, hvad er det så? Det handler om beslutninger. Det er, hvordan vi starter vores projekter. Det er også værktøjer og skabeloner, og så hvordan vi organiserer os.
[00:05:41] Hvis vi ser på udviklingsflowet, har vi haft meget fokus i de indledende faser, hvilket i høj grad hænger sammen med den effekt, vi, øh, vi har organiseret nu, så vi har en koncept-ting, et team, der starter op i begyndelsen af projekter, og så har vi eksekveringsteams, der tager over senere, især vores koncept. Og folk har været utroligt glade for hele indvirkningen, opsætningen. At sikre, at vi forstod succeskriterierne og vanskelighederne omkring de ting, vi ønskede at starte. Og dybest set har det gjort det muligt for os at være meget mere kreative omkring de produkter, vi leverer til markedet.
[00:06:19] En fast rytme af begivenheder giver også rigtig god mening.
[00:06:24] Det fører dybest set tilbage til at skabe en struktur for, hvordan vi kører vores projekter. Tidligere havde vi lige så mange måder at køre projekter på, som vi havde PMS eller projektledere. Nu begynder vi at tvinge dem til at arbejde på en fælles måde, hvilket giver rigtig god mening, for tidligere var vi måske 150 til 200 ingeniører, der arbejdede sammen. Nu er vi mere end 400. Så med den øgede organisation kan vi ikke have det, hver gang man starter et nyt projekt. Det er op til projektlederen at definere en ny måde at arbejde på.
[00:06:57] Så vi har brug for en bestemt måde at gøre det på i beslutningsstrukturerne. Vi har på en måde skabt milepæle for projekterne, og så har vi porte til vores øverste ledelse. Det, du ser her, er dybest set portene.
[00:07:14] Før vi gjorde dette, havde vi op til 27 forskellige møder relateret til projekter på tværs af de forskellige funktioner. Nu prøver vi at begrænse det til et mindre antal møder, måske et par stykker mere end her, men bestemt bedre end det, vi havde tidligere. Med hensyn til beslutningstagningen her har vi en forenklet forumstruktur, en slags forenklet måde at træffe beslutninger på.
[00:07:44] Vi opfordrede programmerne til at køre demoer som en del af trommeslaget.
[00:07:50] Så der vil være en fast rytme for, hvordan de præsenterer resultaterne af det, de laver.
[00:07:55] Men der er også en slags PBB-godkendelser, som vi havde. Det er vores produktportefølje, både vores TMT, hvor vi går op og den nuværende for Gates.
[00:08:04] Og så er det dybest set en slags trommeslag, som vi har skabt, hvor pludselige beslutninger, visse beslutninger træffes på bestemte tidspunkter i projektet.
[00:08:14] Vi har en slags opdaterede roller og ansvarsområder. Der er et fast, defineret beslutningsrum for teamene om, hvad de kan beslutte, og hvad de ikke kan. Vi har arbejdet med det forventede mindset.
[00:08:29] Hvad er det, vi forventer? Hvad er det for en adfærd, vi ønsker at se fra folk på de forskellige niveauer? Og det hænger også sammen med ansvarsområderne, så vi kan være sikre på, at det sker på tværs af forskellige projekter, forskellige teams. Det bliver klart, at vi har brug for en vis mængde ansvar. Vi er nødt til at kunne stole på det. Vi gør det på samme tid, hver gang vi laver et projekt.
[00:08:53] Det samme gælder for de forventede handlinger. Og den sidste ting er målallokeringen for hvert medlem. Det er noget, vi arbejder på.
[00:09:01] Da vi startede, sagde vi plus 40, og så tænkte vi, at alle, der var med i projektet, skulle være der 40 procent. Men vi kunne bare se, at det ikke giver mening. Vi er nødt til at finde et rimeligt antal mennesker, der grundlæggende arbejder for det beløb, der er i projekterne. Og vi troede, at det ville være op til måske 60, 70 personer. Det er måske mere ned til 15 personer pr. projekt, der rent faktisk vil bruge den mængde tid på det. Men det er noget, man lærer, når man begynder at arbejde med det.
[00:09:29] Den sidste del, men måske ikke mindst vigtig, er, at vi er begyndt at strukturere vores projekter, så der er en slags kerneteam, som ville være det traditionelle projektteam.
[00:09:38] Og her har vi også lederteamet, hvor programlederen eller PMA'en sidder sammen med den globale produktleder, som er en del af projektet her. Vi har på en måde også inkluderet folk fra forretningsledelse og marketing. Og det gjorde vi, fordi en af de udfordringer, vi så fra tidligere, var, at tværfunktionel tilpasning virkelig skete på vores GMT-niveau og ikke nede i projekterne. Så der var en masse konkrete ting, der ikke blev sendt ud til de forskellige funktioner i organisationen nede i projekterne. Det blev eskaleret op til TMT, og derfra blev det spredt ned i organisationen med denne struktur. Her forsøger vi at indfange nogle af udfordringerne i vores organisation og derefter sikre, at de rigtige mennesker ved, hvad der foregår i projekterne. De forstår projektets impact case, succeskriterierne og udfordringerne. Og når der sker noget i projektet, forventer vi, at de tværgående funktioner i projektet begynder at håndtere det. Derefter kan de eskalere det til det næste niveau, som er vores sponsorteams, Predix, der består af det, vi kalder niveau tre til ledere, som er niveauet lige under vores GMT, som dybest set skal give projekterne mulighed for at være ret stærke med hensyn til at træffe beslutninger, men også med hensyn til at give anbefalinger op til vores GMT. Det sidste trin her er vores GMT, hvor vores CEO Seo leder GMT. Så det er det øverste niveau, vi kan komme til. Men vi har faktisk forsøgt at sikre, at der er en tværfunktionel repræsentation i projekterne hele vejen gennem projektorganisationen. Ville vi gerne have, at der var lidt færre mennesker? Ja, men det afspejler lige nu, hvordan vores organisation er organiseret, og derfor har vi valgt, at organisationen skal se sådan ud.
[00:11:39] Den sidste del her handler om værktøjer, træning og skabeloner.
[00:11:42] En af de udfordringer, vi havde, var, at vi havde masser af kommunikation til masser af steder, hvor vi kunne gemme data. Så nu har vi på en måde accepteret det. Vi bruger en vis mængde værktøjer. Det gør vi. Har vi lov til at reklamere her? Ja, okay, vi bruger sådan noget som mirro, fordi visuel planlægning giver rigtig god mening. Men det giver også mening at gøre det på whiteboards, hvis man bare er en dansk virksomhed. Men hvis du gør det, hvor du har kinesiske og amerikanske teams involveret på samme tid, fungerer det ikke rigtig. Så en af de første udfordringer, vi gav implementeringen, da vi begyndte at gøre dette, var, at vi har brug for dette digitalt. Vi kan ikke lave visuel planlægning på et whiteboard, det giver ikke mening for os. Så vi fandt dette værktøj, hvor vi stort set kan gøre det. Vi kan dele det på tværs af flere lande, og alle kan i realtid gå ind og lave deres visuelle planlægning. De andre værktøjer, tror jeg, er mere kendte. Vi brugte Euro til planlægning og TMF til en slags dokumentation, og så har vi teams og hele pakken omkring det. Vi har også på en måde forenklet vores værktøjer og skabeloner. Så vi sørger for, at der er et fast sæt værktøjer og skabeloner, som alle, der arbejder med projekter, kan vurdere. Og så arbejder vi meget på at uddanne vores organisation, hvilket vi ikke har gjort tidligere. Tidligere var vi afhængige af, at de enkelte funktioner sørgede for at uddanne deres folk. Nu er vi begyndt at få de første folk ind. Ikke at vi har mange, men det er helt sikkert en stigning på mere end hundrede procent sammenlignet med tidligere. Og vi er i gang med at træne. Vi har begge trænet gennem Implement, men vi er nu også begyndt at coache vores egne projekter og ansætte vores egne folk med ansvar for at sikre, at vi træner ude i projekterne i at bruge disse værktøjer og mytologier. Hvad fik vi ud af det, eller hvordan man udvikler og lancerer produkter? Og jeg tror, at det, Michael ville have mig til at tale om, var lidt, hvad vi fik ud af det? Fik vi det, vi ledte efter? Vi talte om det. Jeg talte i begyndelsen om de tre plus syv, og hvad vi kom fra. Og jeg tror ikke, vi har ramt tre point plus syv. Men vi er tæt på. Jeg tror, vi er måske fire til fem, og så er otte til ni måske mere end virkeligheden nu. Men vi er langt fra, hvor vi kom fra. Men jeg tror, det vigtigste er, når vi taler om det her, succesen og effekten af det. Hvis man ser på tid, har vi måske ikke vundet den tid, vi var ude efter. Men jeg tror, at vi har fået meget bedre produkter, meget mere indflydelse med de produkter, vi får ud på markedet. Jeg tror, at de udgivelser og den succes, vi har på markedet, på en måde kan være en slags modvægt til det. Vi er begyndt at arbejde på nye måder, og vi har omorganiseret og struktureret os, så den innovation, vi lægger i vores produkter, og kreativiteten giver os den gennemslagskraft på markedet, som vi var ude efter.
[00:14:54] Så vi er alle med på den. Tak, Lao's.
[00:15:02] Bliv venligst hos mig et øjeblik for at afslutte. For vi har arbejdet på dette projekt med at sprøjte indfødte. At sprede det ud fra ét projekt til flere projekter på tværs af ikke bare R&D, men også andre dele af organisationen. Og ved du hvad? Hvad ville du sige, har været nogle af de største organisatoriske udfordringer, som du har stået over for undervejs i dette?
[00:15:31] Jeg tror, det er en af de største udfordringer.
[00:15:36] Måske ikke så meget relateret til organisationen, men jeg tror, at en af de største udfordringer er, at vi faktisk kom fra noget, hvor der var en opfattelse i organisationen af, at alt blev styret af topledelsen, og at projekterne ikke kunne træffe nogen beslutninger. Så en del af udrulningen var faktisk at skabe den nye struktur, skabe sponsorteams og de lederteams, som vi talte om her. Men i den forbindelse fik vi også vores topledelse til at acceptere, at vi ville lægge mere ansvar over på disse sponsor-teams. Og jeg tror faktisk, at en af de sværeste ting var at få godkendelse til at gøre det. Når man så begynder at give det ansvar til en ny gruppe mennesker, skal man faktisk styre, hvordan de tager det ansvar, for der vil være folk, der tager mere ansvar, end man havde tænkt sig, og man føler, at man har gjort alt, hvad man kunne, for at beskrive det meget præcist. Hvad er mandatet? Og alligevel vil de gøre med deres egne fortolkninger af pels eller pels, hvad de kan og ikke kan gøre. Og det er en slags pels, der skal håndteres, og det er lidt svært.
[00:16:44] Det er jeg klar over. Og hvis du skulle give et råd til andre, der gerne vil gøre dette i deres organisation, hvad ville du så råde dem til at gøre som det første skridt i implementeringen af Half Dublin i organisationen?
[00:16:59] Jeg tror, man skal sørge for, at topledelsen også bliver oplært i det. Jeg tror, vi har gjort det på den måde. Det har delvist været bottom up. Top down. Jeg tror, det har været top down. Måske vidste vores ledelse ikke altid, hvad de egentlig gav os lov til at starte op på. Og vi har helt sikkert haft nogle vanskelige møder, hvor vi var nødt til at gå tilbage mere end én gang og forklare det og sige, hvad det var, vi ville gøre, og hvad vi forventede at få ud af det. Det har taget tid, og jeg tror, at du måske, hvis det er muligt, skal prøve at få den øverste ledelse med om bord, allerede inden du starter.
[00:17:36] Mange tak, Klaus.
