Danfoss pilotprojekt

Om företaget

Danfoss Group grundades 1933 av Mads Clausen och ägs än idag nästan helt av The Bitten and Mads Clausen Foundation. Danfoss är en global tillverkare av produkter och tjänster som används inom områden som kylning av livsmedel, luftkonditionering, uppvärmning av byggnader, styrning av elmotorer, kompressorer, frekvensomriktare och drivning av mobila maskiner. Företaget är också verksamt inom sol- och vindkraft samt infrastruktur för fjärrvärme och fjärrkyla som riktar sig till hela städer och urbana samhällen

Nyckeltal

1. Anställda: 25.300
2. 2. Nettoomsättning: 6,23 miljarder USD
2. 3. Huvudkontor: Nordborg, Danmark
4. 4. Försäljningsbolag i 47 länder och 56 fabriker i 18 länder runt om i världen

Bakgrund till projektet

Produktutvecklingsprojektet startades för att utveckla ett pulsationsdämpare för Danfoss Economizer-linje - en produktlinje avsedd att minska energiförbrukningen inom kylning och ventilation i kylrum, bryggeri, slakt, mejeri och frysta livsmedel. Dämparen skulle minska skadliga pulsationer och därmed förbättra tillförlitligheten och livslängden tid för komponenter i ekonomiserlinjen - samt minska stilleståndstiden för service. Vid tiden för den officiella kick-offen hade en tidig prototyp av produkten redan testats tillsammans med en utvald OEM (Original Equipment Manufacturer). Feedback hade samlats in och idéer för produktoptimeringar hade identifierats, men viktiga hypoteser om marknadsattraktivitet, kostnad, produktdesign och tillverkning behövde fortfarande testas och valideras.

Den främsta anledningen till att testa agila metoder som rytmen i viktiga händelser var en stark efterfrågan på minskad tid till marknaden, ökad intern och extern intressentnöjdhet och snabba återkopplingsloopar. Ambitionen var att vara först på marknaden och bygga en position som en föredragen lösning för nyckelaktörer.

Näst efter att ha arbetat intensivt med att förverkliga ambitionen skulle projektet drivas som en Agile Development-pilot som en del av Danfoss Innovation+-programmet. Genom att göra det, bana väg för en storskalig organisatorisk Agile-utrullning. Detta innebar också att projektet skulle omfattas av en anpassad, "lean" styrmodell samt ett ökat fokus på att ge teamet möjlighet att fatta viktiga beslut inom projektet med projektägarna nära det.

Ettablera rytm i viktiga händelser

Projektet startade officiellt efter det formella M0-gate-godkännandet med en 3-dagars workshop tillsammans med projektteamet, projektledaren (i detta fall: Scrum master) Pernille, projektägarteamet samt Agile-coacher för att stödja integrationen av de nya Agile-metoderna. Som en del av förberedelserna för kick off, en första version av en fast rytm i viktiga händelser hade utarbetats av Scrum Master och de agila coacherna för att granskas med teamet vid avsparken.

Sju viktiga möten - vart och ett med fastställd längd och agenda - definierades:

.

• Sprintplanering (inleds varje sprint)
• Daily Standup.
• Veckovis granskning och justering av planen.
• Möte med produktägaren varannan vecka.
• Fullständiga demobyggen och tester (granskning av fysiska lösningselement i slutet av varje sprint med viktiga intressenter)
• Förfina och frysa produktbackloggen (i slutet av varje sprint)
• Sprint Execution Review & Retrospective (processåterkopplingssession med teamet och Scrum Master i slutet av varje sprint)

Projektets varaktighet fastställdes till sex månader. Även om delar av lösningen redan hade validerats fanns det fortfarande ett ganska komplext intressentlandskap. För att möjliggöra löpande prototyper och releaser snarare än det klassiska vattenfallsprojektet bestod både teamet och granskningsteamet av representanter från hela värdekedjan. Den viktigaste frågan som rytmen behövde besvara var därför hur man säkerställer kunskapsdelning, samordning och kontinuerlig involvering av viktiga intressenter samtidigt som man ger tid för fokuserade djupdykningar och veckovisa framsteg i ett kortsiktigt intensivt projekt? I en kultur som är starkt färgad av ämnesexpertis och ett kvalitetsorienterat tankesätt skulle ingen hitta energi och motivation i en kalender som drunknar i möten.

Den ursprungliga idén blev därför att genomföra projektet genom sex sprintar på 4 veckor med ett ökat fokus på samordning och kunskapsdelning i början och i slutet av sprinten. Förutom de vanliga planerings- och samordningsmötena enligt den visuella planen, utformades rytmen för att driva två nyckelbeteenden.

1. Skapa ett starkt projektägarskap. Projektägarna skulle träffas fysiskt i projektrummet för att granska lösningselement, spåra framsteg och identifiera möjligheter att stödja projektet minst varannan vecka.
2. Fullborda och publicera praktiska, fysiska byggen och demos varje sprint som skulle granskas av viktiga intressenter.

Lära av utmaningarna .

Även om det verkade enkelt i teorin visade det sig vara en riktig utmaning att få rytmen att stämma i praktiken. Den första stötestenen uppstod när mötena introducerades för teamet. Det stod snabbt klart för alla att den låga tilldelningen från någon teammedlem skulle ifrågasätta relevansen av den dagliga standupen och den veckovisa genomgången. De skulle helt enkelt inte kunna delta. Och om de skulle befinna sig i projektrummet skulle de inte spendera sin knappa tid på statusmöten. För det andra var man tvungen att se över längden på varje möte. Detta påverkade också den tillgängliga tiden för djupgående ämnesdiskussioner. Faciliteringen måste därför vara ännu mer bestämd, skarp och tydlig - vilket utmanade projektledarens roll att hitta rätt balans mellan att vara en facilitator och en ämnesexpert.

Tid måste investeras i att tillsammans skapa mötena, deras varaktighet och dagordningar. Människor behöver också tid för att ifrågasätta och integrera de nya rutinerna i sina nuvarande vanor under de första två sprintarna. Allt för att ta hänsyn till de unika behoven hos projektet och dess intressenter, liksom till teammedlemmarnas vardag. Situationen krävde en övergång från den klassiska "bulldozer"-metoden till en mer subtil, samarbetsinriktad och anpassningsbar förankring av metoden. Sammantaget blev dock rytmen kärnan i projektdesignen och den viktigaste drivkraften bakom många av de positiva effekter som projektägarna och ledaren observerade

"Högt engagemang, snabbhet, och kontinuerlig utveckling"
- projektägaren.









"Motivation"
- projektledaren.

"Snabbheten - att vi kan hinna med så många saker på så kort tid - det är fantastiskt. Normalt sett skulle det sträcka sig över mycket längre tid."
- produktägarteamet.

Utfall

Utfall

Produktlösningen var tillgänglig för den första kunden efter sju månaders utvecklingstid. Jämfört med den genomsnittliga utvecklingstiden för en liknande lösning är detta en minskning av tiden till marknaden med 30% till 40%.
Projektet har gett viktiga insikter och riktlinjer för hur man integrerar ett agilt tankesätt i utvecklingen av mekaniska produktlösningar.

Vi har en mängd olika Half Double-videor tillgängliga på Youtube och Vimeo.