Om virksomheden
Den Danfoss-koncernen blev grundlagt i 1933 af Mads Clausen og er stadig i dag næsten 100 % ejet af Bitten og Mads Clausens Fond. Danfoss er en global producent af produkter og tjenester, der bruges inden for områder som køling af fødevarer, aircondition, opvarmning af bygninger, styring af elektriske motorer, kompressorer, frekvensomformere og mobile maskiner. Virksomheden er også aktiv inden for sol- og vindenergi samt infrastruktur til fjernvarme og -køling, der er rettet mod hele byer og bysamfund.
Nøgletal
1. Medarbejdere: 25.300
2. Nettoomsætning: 6,23 milliarder USD
.
3. Hovedkontor: Nordborg, Danmark
4. Salgsselskaber i 47 lande og 56 fabrikker i 18 lande over hele verden
Projektets baggrund
Produktudviklingsprojektet blev sat i gang for at udvikle et pulsationsspjæld til Danfoss' Economizer-linje - en produktlinje, der er beregnet til at reducere energiforbruget inden for køling og ventilation i kølerum, bryggerier, slagterier, mejerier og frosne fødevarer. Spjældet vil reducere skadelige pulseringer og dermed forbedre pålidelighed og levetid tid af economizer-linjens komponenter - samt reducere nedetiden for service. På tidspunktet for det officielle kick-off var en tidlig prototype af produktet allerede blevet testet sammen med en udvalgt Original Equipment Manufacturer (OEM). Der var blevet indsamlet feedback og identificeret ideer til produktoptimeringer, men nøglehypoteser vedrørende markedets tiltrækningskraft, omkostninger, produktdesign og fremstilling skulle stadig testes og valideres.
Hovedårsagen til at afprøve agile metoder som rytmen i nøglebegivenheder var et stort krav om reduceret tid til markedet, forbedret intern og ekstern interessenttilfredshed og hurtige feedback-loops. Ambitionen var at være de første på markedet og opbygge en position som en foretrukken løsning over for nøgleaktører.
Næst at arbejde intenst på at realisere ambitionen, ville projektet køre som en Agile Development-pilot som en del af Danfoss Innovation+-programmet. På den måde banede man vejen for en storstilet organisatorisk Agile-udrulning. Det betød også, at projektet ville blive underlagt en tilpasset, "lean" styringsmodel samt et øget fokus på at give teamet mulighed for at træffe vigtige beslutninger i projektet med projektejerne tæt på.
Etablere rytme i nøglebegivenheder
Projektet blev officielt skudt i gang efter den formelle M0-gate-godkendelse med en 3-dages workshop sammen med projektteamet, projektlederen (i dette tilfælde: Scrum master) Pernille, projektejerteamet samt Agile coaches, der skulle hjælpe med at støtte integrationen af de nye Agile metoder. Som en del af forberedelserne til kick off, en første version af en fast rytme i nøglebegivenheder var blevet udarbejdet af Scrum-masteren og de agile coaches til at blive gennemgået med teamet ved kick off.
Syv vigtige møder - hver med fast længde og dagsorden - blev defineret:
- Sprintplanlægning (påbegyndes hvert sprint)
- Daglig standup
- Ugevis gennemgang og justeringer af planen
- Møde med produktejer hver anden uge
- Fulde demoopbygninger og tests (gennemgang af fysiske løsningselementer i slutningen af hvert sprint med vigtige interessenter)
- Refine & Freeze Product Backlog (i slutningen af hvert sprint)
- Sprint Execution Review & Retrospective (procesfeedback-session med teamet og Scrum-masteren i slutningen af hvert sprint)
Projektets varighed var sat til seks måneder. Selvom dele af løsningen allerede var valideret, var der stadig et ret komplekst landskab af interessenter. For at give mulighed for løbende prototyping og releases i stedet for den klassiske vandfaldsprojekttilgang bestod både teamet og review-teamet af repræsentanter fra hele værdikæden. Det centrale spørgsmål, som rytmen skulle besvare, var derfor, hvordan man sikrer videndeling, koordinering og løbende involvering af nøgleinteressenter, samtidig med at der er tid til fokuserede dybdedyk og ugentlig progression i et kortvarigt, intenst projekt? I en kultur, der er stærkt præget af fagekspertise og en kvalitetsorienteret tankegang, ville ingen finde energi og motivation i en kalender, der druknede i møder.
Den oprindelige idé blev derfor at udføre projektet gennem seks 4-ugers sprints med et øget fokus på koordinering og videndeling i begyndelsen og slutningen af sprintet. Ud over standard planlægnings- og koordineringsmøder efter den visuelle plan, blev rytmen designet til at drive to nøgleadfærd.
- Skab stærkt projektejerskab. Projektejerne mødtes fysisk i projektrummet for at gennemgå løsningselementer, spore fremskridt og identificere muligheder for at støtte projektet mindst hver anden uge.
- Færdiggør og frigiv hands-on, fysiske builds og demoer hver sprint, som vil blive gennemgået af nøgleinteressenter. .
Lære af udfordringerne
Selv om det tilsyneladende var enkelt i teorien, viste det sig at være noget af en udfordring at få rytmen helt rigtig i praksis. Det første bump på vejen opstod, da møderne blev introduceret for teamet. Det blev hurtigt klart for alle, at den lave tildeling fra nogle teammedlemmer ville udfordre relevansen af den daglige standup og den ugentlige gennemgang. De ville simpelthen ikke være i stand til at deltage. Og hvis de alligevel befandt sig i projektrummet, ville de ikke bruge deres sparsomme tid på statusmøder. For det andet skulle længden af hvert møde gennemgås. Det påvirkede også den tid, der var til rådighed til dybdegående diskussioner. Faciliteringen skulle derfor være endnu mere fast, skarp og klar - hvilket udfordrede projektlederens rolle i forhold til at finde den rette balance mellem at være facilitator og fagekspert.Der skulle investeres tid i at samskabe møderne, deres varighed og dagsordener. Folk har også brug for tid til at sætte spørgsmålstegn ved og integrere de nye rutiner i deres nuværende vaner i de første to sprints. Alt sammen for at imødekomme projektets og dets interessenters unikke behov, såvel som teammedlemmernes hverdag. Situationen krævede et skift fra den klassiske "bulldozer"-tilgang til en mere subtil, kollaborativ og adaptiv forankring af metoden. Samlet set blev rytmen dog kernen i projektdesignet og nøglen til mange af de positive effekter, som projektejerne og lederen hver især observerede
og kontinuerlig fremdrift"
- projektejeren.
- projektlederen.
"Hastigheden - at vi kan nå rundt om så mange ting på så kort tid - det er fantastisk. Normalt ville det strække sig over meget længere tid."
- produktejerteamet.
Outcome
Produktløsningen var tilgængelig for den første kunde efter syv måneders udviklingstid. Sammenlignet med den gennemsnitlige udviklingstid for en lignende løsning er det en reduktion i time to market på 30-40 %.Projektet har leveret vigtige indsigter og retningslinjer for, hvordan man integrerer en agil tankegang i udviklingen af mekaniske produktløsninger.
Vi har en række Half Double-videoer tilgængelige på Youtube og Vimeo.