Danfoss' pilotprosjekt

Om selskapet

Danfoss-konsernet Danfoss ble grunnlagt i 1933 av Mads Clausen og eies fortsatt i dag nesten i sin helhet av Bitten og Mads Clausens stiftelse. Danfoss er en global produsent av produkter og tjenester som brukes til blant annet kjøling av mat, klimaanlegg, oppvarming av bygninger, styring av elektriske motorer, kompressorer, frekvensomformere og drift av mobile maskiner. Selskapet er også aktivt innen sol- og vindkraft samt infrastruktur for fjernvarme og fjernkjøling som er rettet mot hele byer og bysamfunn.

Nøkkeltall

1. Antall ansatte: 25.300
2. 2. Nettoomsetning: 6,23 milliarder USD
2. 3. Hovedkontor: Nordborg, Danmark
4. Salgsselskaper i 47 land og 56 fabrikker i 18 land rundt om i verden

Bakgrunn for prosjektet

Produktutviklingsprosjektet ble satt i gang for å utvikle et pulsasjonsspjeld til Danfoss' Economizer-serie - en produktserie som skal redusere energiforbruket innen kjøling og ventilasjon i kjølelagre, bryggerier, slakterier, meierierier og fryserier. Spjeldet vil redusere skadelige pulseringer og dermed forbedre påliteligheten og levetid Da det offisielle startskuddet gikk, hadde en tidlig prototyp av produktet allerede blitt testet sammen med en utvalgt OEM (Original Equipment Manufacturer). Tilbakemeldinger var samlet inn, og ideer til produktoptimaliseringer var identifisert, men viktige hypoteser om markedsattraktivitet, kostnader, produktdesign og produksjon måtte fortsatt testes og valideres.

Hovedårsaken til å teste ut agile metoder som rytmen i nøkkelhendelser var et stort behov for redusert tid til markedet, økt tilfredshet blant interne og eksterne interessenter og raske tilbakemeldingssløyfer. Målet var å være først på markedet og bygge en posisjon som foretrukket løsning blant nøkkelaktørene.

I tillegg til å jobbe intenst med å realisere ambisjonen, vil prosjektet kjøres som en Agile Development-pilot som en del av Danfoss Innovation+-programmet. På den måten baner man vei for en storstilt utrulling av Agile i organisasjonen. Dette innebar også at prosjektet ville bli underlagt en tilpasset, "lean" styringsmodell samt et økt fokus på å gi teamet mulighet til å ta viktige beslutninger i prosjektet med prosjekteierne tett på.

Etablere rytme i viktige hendelser

Prosjektet ble offisielt sparket i gang etter den formelle M0-gate-godkjenningen med en 3-dagers workshop sammen med prosjektteamet, prosjektleder (i dette tilfellet: Scrum master) Pernille, prosjekteierteamet, samt Agile coacher for å støtte integreringen av de nye Agile-metodene. en første versjon av en fast rytme i nøkkelhendelser hadde blitt utarbeidet av Scrum-masteren og Agile-coachene for å bli gjennomgått med teamet ved kick off.

• Sprintplanlegging (initiert hver sprint)
• Daglig standup
• Ukentlig gjennomgang og justeringer av planen
• Møte med produkteier annenhver uke
• Full Demo Builds & Tests (gjennomgang av fysiske løsningselementer på slutten av hver sprint med viktige interessenter)
• Refine & Freeze Product Backlog (på slutten av hver sprint)
• Sprint Execution Review & Retrospective (prosesstilbakemeldingsøkt med teamet og Scrum master på slutten av hver sprint)

Prosjektets varighet ble satt til seks måneder. Selv om deler av løsningen allerede var validert, var det fortsatt et ganske komplekst interessentlandskap. For å legge til rette for løpende prototyping og lanseringer i stedet for den klassiske fossefallstilnærmingen, besto både teamet og evalueringsteamet av representanter fra hele verdikjeden. Det viktigste spørsmålet som måtte besvares, var derfor hvordan man kunne sikre kunnskapsdeling, koordinering og kontinuerlig involvering av viktige interessenter, samtidig som det ble gitt tid til fokuserte dypdykk og ukentlig progresjon i et kortvarig og intenst prosjekt? I en kultur som er sterkt preget av fagkompetanse og en kvalitetsorientert tankegang, ville ingen finne energi og motivasjon i en kalender som druknet i møter.

Den opprinnelige ideen ble derfor å gjennomføre prosjektet gjennom seks sprinter på fire uker med økt fokus på koordinering og kunnskapsdeling i begynnelsen og slutten av sprinten. I tillegg til standard planleggings- og koordineringsmøter i henhold til den visuelle planen, ble rytmen utformet for å fremme to viktige atferder.

2. Skape et sterkt prosjekteierskap. Prosjekteierne møttes fysisk i prosjektrommet for å gjennomgå løsningselementer, følge fremdriften og identifisere muligheter for å støtte prosjektet minimum annenhver uke.
.
3. Fullfør og publiser praktiske, fysiske builds og demoer hver sprint som vil bli gjennomgått av viktige interessenter.
.

Lære av utfordringene

Selv om det tilsynelatende var enkelt i teorien, viste det seg å være litt av en utfordring å få til rytmen i praksis. Den første hump i veien dukket opp da møtene ble introdusert for teamet. Det ble raskt klart for alle at den lave allokeringen fra noen av teammedlemmene ville utfordre relevansen av den daglige oppsummeringen og den ukentlige gjennomgangen. De ville rett og slett ikke være i stand til å delta. Og hvis de skulle befinne seg i prosjektrommet, ville de ikke bruke den knappe tiden sin på statusmøter. For det andre måtte lengden på hvert møte vurderes. Dette påvirket også den tilgjengelige tiden til å gå i dybden. Tilretteleggingen måtte derfor bli enda mer bestemt, skarp og tydelig - noe som utfordret prosjektlederens rolle med hensyn til å finne den rette balansen mellom å være tilrettelegger og fagekspert.

Det måtte investeres tid i å skape møtene, deres varighet og agenda. Folk trenger også tid til å sette spørsmålstegn ved og integrere de nye rutinene i sine nåværende vaner i løpet av de to første sprintperiodene. Alt for å imøtekomme de unike behovene til prosjektet og interessentene, samt hverdagen til teammedlemmene. Situasjonen krevde et skifte fra den klassiske "bulldozer"-tilnærmingen til en mer subtil, samarbeidsorientert og adaptiv forankring av metoden. Alt i alt ble rytmen kjernen i prosjektdesignet og den viktigste drivkraften bak mange av de positive effektene prosjekteierne og prosjektlederne observerte

- prosjekteier. - prosjekteieren.
- prosjektlederen.










"Hastigheten - at vi kan rekke over så mange ting på så kort tid - det er fantastisk. Normalt ville det tatt mye lengre tid"

. - produkteierteamet.

Outcome

Produktløsningen var tilgjengelig for den første kunden etter syv måneders utviklingstid. Sammenlignet med den gjennomsnittlige utviklingstiden for en lignende løsning, er dette en reduksjon i tid til markedet på 30-40 %.

. Prosjektet har gitt viktig innsikt og retningslinjer for hvordan man kan integrere en smidig tankegang i utviklingen av mekaniske produktløsninger.

Vi har en rekke Half Double-videoer tilgjengelig på Youtube og Vimeo.