Proefproject Danfoss

Over het bedrijf

De Danfoss Groep werd in 1933 opgericht door Mads Clausen en is vandaag de dag nog steeds bijna volledig eigendom van De Bitten en Mads Clausen Stichting. Danfoss is een wereldwijde producent van producten en diensten die worden gebruikt op gebieden zoals het koelen van voedsel, airconditioning, het verwarmen van gebouwen, het regelen van elektromotoren, compressoren, aandrijvingen en het aandrijven van mobiele machines. Het bedrijf is ook actief op het gebied van zonne- en windenergie en infrastructuur voor stadsverwarming en -koeling voor hele steden en stedelijke gemeenschappen

Key figures

1. Werknemers: 25.300
2. Netto-omzet: 6,23 miljard USD
3. Hoofdkantoor: Nordborg, Denemarken
4. Verkoopmaatschappijen in 47 landen en 56 fabrieken in 18 landen over de hele wereld

Achtergrond van het project

Het productontwikkelingsproject werd in gang gezet om een pulsatiedemper te ontwikkelen voor de Danfoss Economizer-lijn - een productlijn die bedoeld is om het energieverbruik van koeling en ventilatie in koelhuizen, brouwerijen, slachterijen, zuivelbedrijven en diepvriesbedrijven te verminderen. De demper zou schadelijke pulsaties verminderen en zo de betrouwbaarheid & levensduur tijd van de componenten van de economizer-lijn - en verkort de uitvaltijd voor onderhoud. Tegen de tijd dat de officiële aftrap werd gegeven, was er al een vroeg prototype van het product getest samen met een geselecteerde Original Equipment Manufacturer (OEM). Er was feedback verzameld en er waren ideeën voor productoptimalisaties geïdentificeerd, maar de belangrijkste hypotheses met betrekking tot aantrekkelijkheid voor de markt, kosten, productontwerp en productie moesten nog worden getest en gevalideerd.

De belangrijkste reden om Agile-methoden zoals het ritme in belangrijke gebeurtenissen uit te proberen, was een grote vraag naar kortere marktintroductietijd, grotere tevredenheid bij interne en externe belanghebbenden en snelle feedbacklussen. Het streven was om als eerste op de markt te komen en een positie op te bouwen als voorkeursoplossing voor belangrijke spelers.

Na intensief te hebben gewerkt aan het realiseren van de aspiratie, zou het project worden uitgevoerd als een Agile Development pilot als onderdeel van het Danfoss Innovation+ programma. Hierdoor zou de weg worden vrijgemaakt voor een grootschalige organisatorische Agile roll-out. Dit betekende ook dat het project zou worden onderworpen aan een aangepast, "lean" governancemodel en aan een versterkte focus op het geven van macht aan het team om belangrijke beslissingen binnen het project te nemen met de projecteigenaren in de buurt.

Ritme aanbrengen in belangrijke gebeurtenissen

Het project ging officieel van start na de formele goedkeuring van de M0-gate met een 3-daagse workshop samen met het projectteam, de projectleider (in dit geval Scrum master) Pernille, het team van projecteigenaren en Agile-coaches om de integratie van de nieuwe Agile-methoden te ondersteunen. Als onderdeel van de voorbereidingen voor de aftrapkick off, een eerste versie van een vast ritme in belangrijke gebeurtenissen was opgesteld door de Scrum master en de Agile coaches om bij de kick off met het team te worden doorgenomen.

Even belangrijke vergaderingen - elk met een vaste duur en agenda - werden gedefinieerd:

• Sprint Planning (gestart elke sprint)
• Daily Standup
• Wekelijkse evaluatie & aanpassingen aan plan
• Wekelijkse Producteigenaarvergadering
• Full Demo Builds & Tests (Beoordeling van fysieke oplossingselementen aan het einde van elke sprint met de belangrijkste belanghebbenden)
• Refine & Freeze Product Backlog (aan het einde van elke sprint)
• Sprint Execution Review & Retrospective (procesfeedbacksessie met het team en de Scrum master aan het einde van elke sprint)

De duur van het project was vastgesteld op zes maanden. Hoewel delen van de oplossing al waren gevalideerd, was er nog steeds sprake van een behoorlijk complex stakeholderlandschap. Om doorlopende prototyping en releases mogelijk te maken in plaats van de klassieke waterval projectaanpak, bestonden zowel het team als het reviewteam uit vertegenwoordigers van de hele waardeketen. De belangrijkste vraag die het ritme moest beantwoorden was daarom: hoe zorg je voor kennisdeling, coördinatie en continue betrokkenheid van de belangrijkste belanghebbenden, terwijl je toch tijd vrijmaakt voor gerichte deep-dives en wekelijkse voortgang in een kortstondig intensief project? In een cultuur die sterk wordt gekleurd door materiedeskundigheid en een kwaliteitsgerichte mentaliteit, zou niemand energie en motivatie vinden in een agenda die wordt overspoeld door vergaderingen.

Het oorspronkelijke idee werd daarom om het project uit te voeren via zes sprints van 4 weken met een versterkte focus op coördinatie en kennisdeling aan het begin en aan het einde van de sprint. Naast de standaard plannings- en coördinatiebijeenkomsten door het Visual Plan, werd het ritme ontworpen om twee belangrijke gedragingen te stimuleren.

1. Creëer sterk projecteigenaarschap. De projecteigenaars zouden elkaar fysiek ontmoeten in de projectruimte om de elementen van de oplossing te bekijken, de voortgang bij te houden en mogelijkheden te identificeren om het project minimaal om de week te ondersteunen.
2. Voltooiing en vrijgave van hands-on, fysieke builds en demo's elke sprint die zouden worden beoordeeld door de belangrijkste belanghebbenden.

leren van de uitdagingen

Hoewel het in theorie eenvoudig lijkt, bleek het in de praktijk een hele uitdaging om het ritme precies goed te krijgen. De eerste hobbel kwam toen de vergaderingen aan het team werden voorgesteld. Het werd al snel voor iedereen duidelijk dat de lage toewijzing van een teamlid de relevantie van de dagelijkse stand-up en de wekelijkse evaluatie in twijfel zou trekken. Ze zouden gewoon niet in staat zijn om aanwezig te zijn. En als ze toch in de projectruimte zouden zijn, zouden ze hun schaarse tijd niet besteden aan statusmeetings. Ten tweede moest de lengte van elke vergadering worden herzien. Dit had ook invloed op de beschikbare tijd voor diepgaande discussies over het onderwerp. Het faciliteren moest daarom nog vastberadener, duidelijker en helderder - waardoor de rol van de projectleider werd uitgedaagd om de juiste balans te vinden tussen faciliteren en materiedeskundige zijn.

Er moest tijd worden geïnvesteerd in het co-creëren van de vergaderingen, de duur ervan en de agenda. Mensen hadden ook tijd nodig om de eerste twee sprints vragen te stellen en de nieuwe routines te integreren in hun huidige gewoonten. Dit alles om tegemoet te komen aan de unieke behoeften van het project en de belanghebbenden, maar ook aan het dagelijkse leven van de teamleden. De situatie vereiste een verschuiving van de klassieke "bulldozer"-aanpak naar een subtielere, collaboratieve en adaptieve verankering van de methode. Over het geheel genomen werd het ritme echter de kern van het projectontwerp en de belangrijkste drijvende kracht achter veel van de positieve effecten die de projecteigenaren en de leider elk waarnamen

"Grote betrokkenheid, snelheid, en voortdurende vooruitgang"
-de projecteigenaar.

"Motivatie"
-de projectleider.

"Snelheid - dat we in zo'n korte tijd aan zoveel dingen kunnen werken - dat is geweldig. Normaal gesproken zou het veel meer tijd in beslag nemen"
- het team van producteigenaren.

Outcome

De productoplossing was na zeven maanden ontwikkelingstijd beschikbaar voor de eerste klant. Vergeleken met de gemiddelde ontwikkelingstijd van een vergelijkbare oplossing, is dit een verkorting van de time-to-market van 30% tot 40%.
Het project heeft belangrijke inzichten en richtlijnen opgeleverd voor het integreren van een agile mindset in de ontwikkeling van mechanische productoplossingen.

We hebben verschillende Half Double-video's beschikbaar op Youtube en Vimeo.