Danfoss-Pilotprojekt

Über das Unternehmen

Die Danfoss Gruppe wurde 1933 von Mads Clausen gegründet und ist auch heute noch fast vollständig im Besitz der Die Bitten und Mads Clausen Stiftung. Danfoss ist ein weltweiter Hersteller von Produkten und Dienstleistungen, die in Bereichen wie der Kühlung von Lebensmitteln, der Klimatisierung, der Beheizung von Gebäuden, der Steuerung von Elektromotoren, Kompressoren, Antrieben und dem Antrieb von mobilen Maschinen eingesetzt werden. Das Unternehmen ist auch auf dem Gebiet der Solar- und Windenergie sowie der Fernwärme- und Fernkälte-Infrastruktur für ganze Städte und Gemeinden tätig

Kennzahlen

1. Mitarbeiter: 25.300
2. Nettoumsatz: 6,23 Mrd. USD
3. Hauptsitz: Nordborg, Dänemark
4. Vertriebsgesellschaften in 47 Ländern und 56 Fabriken in 18 Ländern der Welt

Projekthintergrund

Das Produktentwicklungsprojekt wurde in Gang gesetzt, um einen Pulsationsdämpfer für die Danfoss Economizer-Linie zu entwickeln - eine Produktlinie, die den Energieverbrauch bei der Kühlung und Belüftung in Kühlhäusern, Brauereien, Schlachthöfen, Molkereien und Tiefkühlhäusern reduzieren soll. Der Dämpfer würde schädliche Pulsationen reduzieren und dadurch die Zuverlässigkeit und Lebensdauer Lebensdauer der Komponenten der Economizer-Linie - sowie eine Verringerung der Ausfallzeiten. Zum Zeitpunkt des offiziellen Startschusses wurde bereits ein erster Prototyp des Produkts zusammen mit einem ausgewählten Originalgerätehersteller (OEM) getestet. Es wurden Rückmeldungen eingeholt und Ideen für Produktoptimierungen identifiziert, aber die wichtigsten Hypothesen in Bezug auf Marktattraktivität, Kosten, Produktdesign und Herstellung mussten noch getestet und validiert werden.

Der Hauptgrund für die Erprobung agiler Methoden wie des Rhythmus in Schlüsselereignissen war die starke Nachfrage nach einer kürzeren Markteinführungszeit, einer höheren Zufriedenheit der internen und externen Interessengruppen und schnellen Feedbackschleifen. Das Ziel war es, als Erster auf den Markt zu kommen und eine Position als bevorzugte Lösung bei den wichtigsten Akteuren aufzubauen.

Neben der intensiven Arbeit an der Verwirklichung des Ziels würde das Projekt als Agile Development Pilot im Rahmen des Danfoss Innovation+ Programms laufen. Auf diese Weise sollte der Weg für eine groß angelegte organisatorische Agile-Einführung geebnet werden. Dies bedeutete auch, dass das Projekt einem angepassten, "schlanken" Governance-Modell unterworfen werden würde, sowie einem verstärkten Fokus auf die Befähigung des Teams, wichtige Entscheidungen innerhalb des Projekts mit den Projektverantwortlichen in der Nähe zu treffen.

Rhythmus bei Schlüsselereignissen herstellen

Das Projekt wurde nach der formalen M0-Gate-Freigabe offiziell mit einem 3-tägigen Workshop zusammen mit dem Projektteam, der Projektleiterin (in diesem Fall: Scrum-Masterin) Pernille, dem Project-Owner-Team sowie Agile-Coaches zur Unterstützung der Integration der neuen Agilen Methoden gestartet. Als Teil der Vorbereitungen für den Kick off, eine erste Version eines festen Rhythmus in Schlüsselereignissen wurde vom Scrum Master und den Agile Coaches entworfen und mit dem Team beim Kick-off besprochen.

Es wurden sieben Haupttreffen - jeweils mit festgelegter Länge und Tagesordnung - definiert:

• Sprint Planning (initiiert jeden Sprint)
• Tägliches Standup
• Wöchentliche Überprüfung und Anpassung an den Plan
• Zweiwöchentliches Treffen der Produkteigentümer
• Full Demo Builds & Tests (Überprüfung der physischen Lösungselemente am Ende jedes Sprints mit den wichtigsten Interessengruppen)
• Refine & Freeze Product Backlog (am Ende jedes Sprints)
• Sprint Execution Review & Retrospective (Prozess-Feedback-Sitzung mit dem Team und dem Scrum Master am Ende jedes Sprints)

Die Projektdauer wurde auf sechs Monate festgelegt. Obwohl Teile der Lösung bereits validiert waren, gab es immer noch eine recht komplexe Stakeholder-Landschaft. Um ein kontinuierliches Prototyping und Releases anstelle des klassischen Wasserfall-Projektansatzes zu ermöglichen, bestanden sowohl das Team als auch das Review-Team aus Vertretern der gesamten Wertschöpfungskette. Die Schlüsselfrage, die es zu beantworten galt, lautete daher: Wie kann man den Wissensaustausch, die Koordination und die kontinuierliche Einbindung der wichtigsten Stakeholder sicherstellen und gleichzeitig Zeit für gezielte Vertiefungen und wöchentliche Fortschritte in einem kurzzeitigen, intensiven Projekt bieten? In einer Kultur, die stark von Fachwissen und einer qualitätsorientierten Denkweise geprägt ist, würde niemand Energie und Motivation in einem von Sitzungen überfüllten Kalender finden.

Die ursprüngliche Idee war daher, das Projekt in sechs 4-wöchigen Sprints durchzuführen, mit einem verstärkten Fokus auf Koordination und Wissensaustausch zu Beginn und am Ende des Sprints. Neben den standardmäßigen Planungs- und Koordinierungssitzungen im Rahmen des visuellen Plans wurde der Rhythmus so gestaltet, dass er zwei wichtige Verhaltensweisen fördert.

1. Schaffen Sie eine starke Projektverantwortung. Die Projektverantwortlichen sollten sich alle zwei Wochen im Projektraum treffen, um Lösungselemente zu besprechen, den Fortschritt zu verfolgen und Möglichkeiten zur Unterstützung des Projekts zu ermitteln.
2. Fertigstellung und Freigabe von praktischen, physischen Builds und Demos in jedem Sprint, die von den wichtigsten Interessengruppen geprüft werden.

Aus den Herausforderungen lernen

Obwohl in der Theorie scheinbar einfach, erwies es sich in der Praxis als eine ziemliche Herausforderung, den richtigen Rhythmus zu finden. Der erste Stolperstein trat auf, als die Sitzungen dem Team vorgestellt wurden. Schnell wurde allen klar, dass die geringe Zuweisung von einigen Teammitgliedern die Relevanz des täglichen Standups und der wöchentlichen Besprechung in Frage stellen würde. Sie würden einfach nicht in der Lage sein, daran teilzunehmen. Und wenn sie sich doch im Projektraum befänden, würden sie ihre knappe Zeit nicht für Statusbesprechungen aufwenden. Zweitens musste die Dauer der einzelnen Sitzungen überprüft werden. Dies wirkte sich auch auf die verfügbare Zeit für vertiefte Fachgespräche aus. Die Moderation musste daher noch entschlossener, klarer und deutlicher sein - eine Herausforderung für die Rolle des Projektleiters, der das richtige Gleichgewicht zwischen der Rolle eines Moderators und eines Fachexperten finden musste.

Es musste Zeit in die Mitgestaltung der Sitzungen, ihrer Dauer und der Tagesordnungen investiert werden. Die Mitarbeiter brauchten in den ersten beiden Sprints auch Zeit, um die neuen Routinen zu hinterfragen und in ihre derzeitigen Gewohnheiten zu integrieren. All dies, um den einzigartigen Bedürfnissen des Projekts und seiner Stakeholder sowie dem Alltag der Teammitglieder Rechnung zu tragen. Die Situation erforderte eine Abkehr vom klassischen "Bulldozer"-Ansatz hin zu einer subtileren, kooperativen und adaptiven Verankerung der Methode. Insgesamt wurde der Rhythmus jedoch zum Kern des Projektdesigns und zum Haupttreiber vieler positiver Effekte, die die Projekteigner und der Projektleiter jeweils beobachteten.

"Hohes Engagement, Geschwindigkeit, und kontinuierlicher Fortschritt"
- der Projekteigner.

"Motivation"
- der Projektleiter.

"Geschwindigkeit - dass wir so viele Dinge in so kurzer Zeit erledigen können - das ist erstaunlich. Normalerweise würde es sich über viel mehr Zeit erstrecken"
- das Product Owner Team.

Ergebnis

Die Produktlösung stand dem ersten Kunden nach sieben Monaten Entwicklungszeit zur Verfügung. Verglichen mit der durchschnittlichen Entwicklungszeit einer ähnlichen Lösung bedeutet dies eine Verkürzung der Markteinführungszeit um 30 bis 40 %.
Das Projekt lieferte wichtige Erkenntnisse und Leitlinien zur Integration einer agilen Denkweise in die Entwicklung mechanischer Produktlösungen.

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